Yazar arşivleri: aslan tozcan

Pazarlama hatalarınızı düzeltin.

Bir şirkettin pazarlama hatalarını düzeltmesi  şirketin geleceğini belirler. Şimdi yok edici hataları ve düzeltilebilir hataları sırası ile inceleyelim. Aşağıdaki ilk üç hata yok edicidir.
Bu ilk üç hatayı ilk önce düzeltemezseniz diğer hataları düzeltseniz bile bir işe yaramaz dikkat edin.

1. Hata : Şirket, yeterince pazar odaklı ve müşteri odaklı değilse• Pazar araştırması ve pazar analizi yapmadan bir ürün,
• Hizmet veya marka oluşturduysanız,
• Pazar ve müşteri segmentinizi bilmiyorsanız,
• Tüm segmentler arasında bir önceliklendirme yoksa
• Segmentler arası ürün ve fiyat politikanız yoksa

2. Hata : Şirket, hedef müşterilerini tam olarak anlamıyorsa• Müşterilerin beklentilerini ve hedef kitlesini bilmiyorsanız,
• Müşterinin satın alma davranışlarını, ürünü kullanım alışkanlığını,
• Ürüne olan bağlılığını veya şikâyetini bilmiyorsanız,
• Düzenli pazarlama araştırması yapmıyorsanız,
• Satış departmanı dışında kimseye müşteri veya pazar ziyareti yapmıyorsanız,
• Müşteri şikâyetlerine cevap vermiyorsanız,

3. Hata : Şirket, rakiplerini iyi tanımıyor ve izlemiyorsa
• Rakip tanımlamasında dolaylı rakipler ve doğrudan rakipler kavramlarını anlamıyor   ve kendisi için bunları tarif edemiyorsa,
• Rakiplerin ne yaptığıyla ilgili bilgi toplamıyor ve bunları değerlendirmiyorsa,

4. Hata :Şirket, hissedarları ve çalışanlarıyla ilişkisini iyi yönetemiyorsa
• Şirket çalışanlarınız genel olarak mutsuzsa,
• En iyi tedarikçileri kendinize çekemiyorsanız,
• Yatırımcılarınız/bayileriniz mutsuzsa,

5. Hata :Şirket, yeni fırsatlar bulma konusunda başarısızsa
• Şirket son dönemde heyecan verici yeni bir fırsat yakalayamamışsa,
• Piyasaya sürdüğü yeni ürünlerde veya fikirlerde başarısız olduysa,
• Yeni önerilere açık değilse veya bu önerileri teşvik edecek bir sistem kurmadıysa,

6. Hata :Şirketin, pazarlama planlaması süreci kusurluysa• Şirketin bir pazarlama planı yoksa ve buna inanmıyorsa,
• Yıllık pazarlama planının formatı, doğru unsurları ve doğru mantığı taşımıyorsa,
• Yıllık pazarlama planını takip etmiyorsa,
• Planı finansal olarak değerlendirmiyor, gerekli revizeleri yapmıyorsa,

7. Hata :Şirketin ürün ve hizmet politikaları sıkılaştırılmıyorsa
• Şirketin çok fazla ürünü varsa,
• Satış ve kârlılık ürün bazında takip edilmiyorsa,
• Ürün ve hizmetlerinde çapraz satış yapmıyorsa,
• Ürün sunumunda (miktar ve ambalaj) rakiplerini takip etmiyorsa,
.
8. Hata : Şirketin marka geliştirme ve iletişim becerileri zayıfsa
• Hedef pazarına sizi tanımıyorsa,
• Markanızın ayırt edici özelliği yoksa ve diğer markalardan daha iyi görünmüyorsa,
• Her yıl aynı pazarlama bütçesi ve araçlarıyla şirketi yönetiyorsa,
• Promosyon kampanyalarınızın ROI etkisinin değerlendirilmesi yapılmıyor veya az yapılıyorsa,

9. Hata : Şirket, verimli ve etkili bir pazarlamayı gerçekleştirecek kadar iyi organize edilmemişse
• Pazarlama müdürü çok etkili bir konumda görünmüyorsa,
• Satışçılarınıza hâlâ pazarlamacı gözüyle bakıyorsanız,
• Personeliniz 21. yüzyıl pazarlama becerilerine sahip değilse,
• Pazarlama/satış ve diğer departmanlar arasında kötü bir ilişki varsa,

10. Günah: Şirketin teknolojilerden azami düzeyde yararlanmıyorsa
• Şirketiniz interneti minimum düzeyde kullanıyorsa,
• Şirketin satış otomasyon sisteminin modası geçmişse ve anlık raporlama alamıyorsanız,
• Bir web siteniz yoksa, siparişleri faksla alıyorsa.

Kaynak: Philip Kotler – Pazarlama Günahı

Satış Müdürleriyle İletişim ve Satışa Etkileri

Sinerjik Satış Eğitimi kurslarımıza katılanlar satış müdürleriyle ilgili bazı korkunç öyküler anlatırlar. Anlatılanlara göre satış müdürlerinin içinde satış elemanlarını güdülemek amacıyla onları korkutanlar, numara yapanlar, yönlendirenler, hatta güce bile başvuranlar varmış.
Bir konfeksiyon şirketinde satış elemanı olarak çalışan LeVonne, yeni müdürüyle yaşadığı sorunu anlattı: LeVonne müdürü tarafından baskı altında tutulduğunu ve ondan destek görmediğini düşünüyordu. Bunun sonucu olarak yeteneklerinden kuşku duymaya ve her yaptığını sorgulamaya başlamıştı. Üretimi düşmüş, bu da daha çok baskı görmesine neden olmuştu. LeVonne’nun performansını artırmak için müdürün kullandığı yöntem ve tehditler ters etki yapıyordu. En son olay kurstan bir ay önce patlak verdi. Satış müdürü LeVonne’un yaptığı her iş telefonundan sonra kendisini arayıp telesekreterine mesaj bırakmasını istiyordu. LeVonne itiraz edince yanıtı, “Ben senin patronunum, bunu sakın unutma!” oldu. Levonne ne yapacağını bilemiyordu. Kursta çok durgundu. Yedi yıldan fazla bir süredir o şirkette çalışıyordu ve iyi bir sicili vardı, ama her şeyden vazgeçip istifa etmeyi düşünmeye başlamıştı.
Büyük bir otomotiv finans şirketinin iş geliştirme müdürü Howard, programladığı satış randevularını patronunun sürekli olarak son dakikada değiştirmesinin yarattığı sorununu anlattı. Patron hem satış randevularını değiştiriyor hem de bu değişiklik nedeniyle müşterilerin finans başvurularına yetişilemediğinde bu sorunun çözülmesi için yine o bölümde uzun yıllar çalışan, güçlü bir deneyimi ve bilgi birikimi olan Howard’ı devreye sokmak istiyordu. Bu durum Howard’ın randevuları yeniden programlamasını ve çoğunu da ertelemesini gerektiriyordu. Aynı zamanda bölümünün daha etkili bir biçimde yönetilebileceğini düşündüğü ve sorunların daha başka yollarla çözülebileceğini bildiği için bezginliği artırıyor ve patronunun kaprisini çektiği için de ona çok kızıyordu. Yakındığı zaman, kendisine başka seçeneğin olmadığı, iyi bir asker gibi emirlere uyması söyleniyordu. Satış performansına göre değerlendirileceğini bildiği için sesini çıkaramıyor ve bu durumdan çok rahatsız oluyordu.

Satışın içindeki diğer kişi ve departmanlar ile iletişim

Gün geçtikçe artarak karmaşıklaşan piyasa, satış elemanlarına fazladan engeller yaratmayı sürdürmektedir. Satışın hemen hemen her alanında satışla ilgili kişilerin sayısı artmaktadır.
Büyük kuruluşlarda, kaliteli ürün ve hizmetin verilmesini ve satışı etkileyecek çok sayıda karmaşık yapıda destek departmanları ve çok fazla çalışan vardır. Bunlara ek olarak, aynı hizmetleri veren küçük işletme sahiplerinden emlak ve sigorta satıcılarına kadar pek çok kişi işin içindedir.

Gelecekte kurum içindeki otorite hiyerarşisini ortadan kaldırmaya doğru bir gidiş var. Artan uzmanlaşma hareketi satış ve serviste daha çok insan gücü ve ek üniteler anlamına gelmektedir.
Alan Kerr bunu şöyle açıklıyor: “Teknolojimiz geliştikçe, müşteriyle daha çok etkileşmemiz gerekiyor. Teknisyenden, ürün çizimine, müşteri eğitiminden müşteri desteğine kadar pek çok kişi müşterilerle yüz yüze gelecek.”

Okumaya devam et

Satış personeli ile müdürleri arasındaki iletişim

Pek çok satış elemanı için bu iletişim, sinir yıpratıcı ve engelleyicidir. Motivasyonlarını, yaratıcılıklarını ve heyecanlarını bastırıcı yöndedir. Motivasyonlarını azaltmasa bile çok sıradan bir iletişimdir. Müdürleriyle iletişimlerinin çok iyi olduğunu söyleyen satış elemanlarının sayısı bir elin parmaklarını geçmez. Bireysel ve kurumsal etkinin en yükseğe çıkarılması için satış elemanlarıyla müdürleri arasındaki iletişimlerde düzenlemeler yapılmalıdır. Bu değişim kalıcı ve yaygın bir değişim olmalıdır. Bu amaçla incelememiz gereken birkaç konu var.

Birinci konu, yeni satıcı-alıcı ilişkisinin karar veren kişilerin katılımını gerektirmesi. Alıcılar kenarda kalmak istemezler. İşini en iyi biçimde yapmak üzere eğitilmiş ve ortaklıklarına uygun karar almada yetkili satış elemanıyla çalışmak isterler. Ayrıca, hızla değişen pazarın da kendi kendini yönetebilen satış elemanlarına gereksinimi var. Oyun, oyun sırasında karar alabilme yeteneği olan kişiler gerektiriyor.

Okumaya devam et

Ekip yönetimi ( sorunlar) – Etkin olmayan ekip liderliği

Ekibinizdeki kimlik, katılım ve iletişimle ilgili sıkıntıları fark ettiyseniz ekibinizin başarının önündeki bir başka engelden mağdur olup olmadığını göz önünde bulundurma zamanınız gelmiş olabilir. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde bu, ekip liderleri için kabul edilip üstesinden gelinmesi zor bir olasılıktır. Ne de olsa çok az insan, ekiplerine yapmaları gerektiği kadar iyi liderlik yapmadığını itiraf etmeyi kolay bulur.

Fakat bu meseleden kaçınmak size yardımcı olmaz da böyle yaparak ekibinize birinci sınıf bir performans göstermede yardımcı olamazsınız. Dolayısıyla, ekibinizin liderliğini dürüst bir şekilde değerlendirmek ve mümkün olan en iyi lider olmaya çabalamak için gelin bu meseleyi biraz inceleyelim.

Zayıf liderlik işaretlerini tanımak

Kendinizin veya başka bir ekip liderinin pek parlak olmayan bir liderlik sergilediğini nasıl ayırt edersiniz? Şu belirtilere bakın: Ekip üyesi katılımı düşük; insanlar toplantılar ve karar alma oturumları esnasında fikir ve görüşleriyle katkıda bulunmuyorlar. İnsanlar ekibin görevinin veya projenin neden önemli olduğunu ve bunun kuruluşa nasıl fayda sağlayacağını açıklayamıyorlar.
Ekip lideri kendi üzerine ekip üyelerinden daha fazla sorumluluk alıyor. Anlaşmazlık devam ediyor ve kararlara ulaşılamıyor. Ekip üyeleri, liderlerinin birçok kişiden sadece birini temsil ettiğini hissediyorlar; örneğin liderin, teknik uzmanlığı olan üyeleri başka beceri veya arka planı olan uzmanlara göre kayırıyor. Eğer bunlardan herhangi birinin gerçekleştiğini görürseniz geriye doğru bir adım atıp ekibinize nasıl liderlik yaptığınızı inceleme ve daha etkin bir liderlik sunmak için bazı değişiklikler yapma zamanı gelmiş demektir. Faydalı
olabilecek bir ilk adım, bir ekipteki zayıf liderliğin kök sebeplerini anlamaktır.

Okumaya devam et

Ekip Yönetiminde (sorunlar) – Grup Düşüncesi

Bir ekip lideri olarak grubunuzun bütünleşmiş olmasını ve güçlü bir ekip kimliği duygusu hissetmesini elbette istersiniz. Bu bağlılık olmadan ekip kararlar alamaz, sorunları çözemez ve hedeflerine yönelik çalışamaz. Fakat bu güzel şeyin çok fazlası, bütünleşmiş ekibinizin grup düşüncesi adı verilen bir düşünce biçimine kapılmasına yol açabilir. Ve ekibiniz ne kadar bütünleşmişse risk o kadar fazladır.


Grup düşüncesi ekip üyelerinin bir proje hakkındaki endişelerini (bu endişeler mantıklı ve sağlam verilere dayanıyor olsa bile) seslendirmek istemedikleri, konu üzerine benzer şekilde düşündükleri arzu edilmeyen bir durumdur. Grup düşüncesini bireylerin kendi aralarındaki benzerliklerin altını çizme ve farklılıkları bastırma ihtiyacı gibi sosyal baskılar yönlendirir.

Grup düşüncesinin tehlikelerini anlamak:

Okumaya devam et

Satışta sinerjik paradigma

Satıcı ve alıcılar arasındaki ilişki rekabete dayanır. Satış Geleneksel Paradigma’da, “Alıcıya bir şeyi yaptırmalısınız yoksa kendi kendine yapmaz” diye yorumlanır. Bu bölümde satış elemanlarının satıcı-alıcı ilişkisine yaklaşımlarını değiştirecek yeni ve önemli bir yöntem anlatılıyor.
Sinerjik yöntem, tek görüşme sonrası satış, bir kaç kez görüşme sonrası satış gibi her tür satıcı-alıcı ilişkilerinde kullanılabilir. Özellikle alıcıyla sürekli ilişkide bulunulan durumlarda kullanılması uygundur. Bunları ayrıntılarıyla inceleyelim.

Okumaya devam et

Satış elemanları değer yaratmalıdır.

Alıcılar fiyat değil değer satın alırlar. Alıcı yalnızca, ödediğinden daha değerli ürün ve hizmeti satın alacaktır. Rekabet ortamında değeri en çok olan ya da değer yaratan ürün ve hizmeti.

The New Psychology of Persuasion and Motivation in Selling adlı çok önemli bir kitabın yazarları (Whitney, Hubin ve Murphy) “değer”i yansıtan bir formül geliştirdiler.

Ekonomik değerin aşağıdaki formülle anlatılabileceğini iddia ettiler:

* Ekonomik Değer= Kalite + Yarar + Hizmet / Fiyat

Okumaya devam et

Satış elemenları bir danışman gibi davranmalıdır

Danışman, kişilerin ya da kurumların “yeni” yollar denemelerine yardımcı olacak bilgi ve uzmanlığından gelen etkisine güvenen ama otoritesi olmayan kişidir. Bilgi ve uzmanlığın nasıl paylaşılacağı önemli bir konudur. Bilgili bir danışmanla her şeyi bilir bir satış elemanı arasındaki başlıca fark, bilginin paylaşım biçimidir.

Verdiğimiz seminerlerden bir alıntı yapalım: Şirketime ya da bana yararlı olacak bir hizmet ya da ürünün varsa, onu bana öyle bir tanıtmalısın ki vereceğin bilgiyi almaya istekli olmalıyım.

Okumaya devam et

Strateji tamamen rekabetle ilgilidir

Stratejik planlamaya rakiplerinizi göz önünde tutarak başlarsınız. Onların güçlü yanları neler? Zayıf oldukları noktalar hangileri? İşe bu şekilde başlamanızın nedeni, günümüzde iş yapmanın hiç de süreç yeniden düzenleme ya da sürekli iyileştirmeyle ilgili bir şey olmamasıdır. Bugün iş yapmak savaşmak demek. Daha iyi insanlar, ya da daha iyi ürünler demek değil.

“Daha iyi insanlar” yanılgısı

Kendi çevrenizi, iyi insanların kötülere karşı bir gün mutlaka üstün geleceğine inandırmak kolaydır. Bu zaten onların duymak istediği bir şeydir. Ve şurası kesindir ki, pazarlama savaşında kalite nicelik kadar önemli bir faktördür. Öyle ama, kuvvet

Okumaya devam et

Moda olmak farklılaşmanın bir yoludur.

Eğer moda olmuşsanız bütün dünya moda olduğunuzu bilmelidir. İnsanlar meraklıdırlar ve bu nedenle neyin moda olduğunu, neyin olmadığını öğrenmeye bayılırlar. Piyasada ağızdan ağza yayılan sözlerin bu kadar güçlü olmasının nedeni de budur. Bu ağızdan ağza yayılma, birinin bir başkasına neyin o günlerde moda olduğunu söylemesiyle gerçekleşir. Bu önemlidir, çünkü Amerika kaybedenleri sever, ama insanlar kazananlardan yana bahse girer. Böbürlenmekten Korkmak Ne yazık ki, birçok şirket

Okumaya devam et

Yapabildiklerinden daha iyi yaptığınız işleri keşfedin ve yapın.

Pek çok kişi, iş hayatında, yeteneklerini doğru düzgün kullanmaz. En iyi yapabildikleri işlerde çalışmak yerine, başka yönlere giderler. O yüzden de, başarı kırıntılarıyla yetinmek zorunda kalırlar. Aynı şey şirketler için de geçerlidir. Çok başarılı kişiler, genellikle başkalarından ne daha zeki, ne de daha yeteneklidir. Hepsinin sırrı, sınırlı zekalarını ve yeteneklerini en iyi şekilde kullanmayı bilmeleridir. Bunlar, başarılı oldukları işte kararlı olduklarından zamanla tecrübelerini de artırırlar.

Okumaya devam et

İnsanı, çözdüğü sorunların boyutlarına göre tanıyabilirsiniz

İnsanı, çözmekten hoşlandığı sorunların boyutuna göre tartabilirsiniz. Ve zamanını nasıl değerlendirdiğine bakarak. Her işletmede, “büyük sorun” ve “küçük sorun” adamları vardır. Küçük sorun adamını iyi tanırsınız. O, belki de kasten, önemli meseleleri görmeyen biridir. Kritik meselelerle karşılaşınca, kendine beynini zorlamayacak küçük ve kolay bir sorun geçer. Kendini tamamen ona adar.

Bu tür sorunları, kılı kırk yararak inceler. Çözmek için sağa sola telefon eder. Konuyu gözünde büyütüp hakkında sayfalar dolusu not alır. Rafta bulamadığı bir kaynak kitabını aramak için yarım gününü harcar. Veya otoparkın ışıklarının saat kaçta açılması gerektiğini saatlerce düşünür. Bu arada büyük sorun adamı herhalde birkaç canavarı alt etmiş, hayati bir tehlikeyi savuşturmuştur.

Okumaya devam et

İki numaralı adamın gücünü asla küçümsemeyin

İki numaralı adama aldırış etmediniz. Pekâlâ, siz bilirsiniz!
Onun ötekilere benzemeyen bir mevki vardır. Gücü kısıtlı olduğu için, elindekini azami şekilde kullanır. Evet demeyebilir, ama her zaman hayır gücüne sahiptir. Etkisi süreklidir. Karar verirse, size engel olabilir. Bir numaralı adamla olan anlaşmalarınız da onu ihmal ederseniz, sizi cayır cayır yakabilir.
İki numaralı adam kimdir? O, müdürün yardımcısı, emiri veren ikinci adam, genç ortak, ya da patronun sağ koludur. Bazen, kendisine yardımcı sıfatı, ya da ayrıcalıklar verilmiş sekreter olabilir.
İki numaralı adam, bir gezegene benzer; gücünü çevresinde döndüğü yıldızlardan alır. Böyle bir mevkide iyi olabilmek hayli zordur. Bir numaralı adama bağlı olarak çalışmak, genellikle işletme içindeki en zor görevdir. Onun işini kolaylaştırırsanız, kendi safınıza geçirebilirsiniz. O, düşmanlığını kazanmamanız gereken biridir. Sırası geldiğinde sizi destekleyebilecek en önemli kişidir.

Okumaya devam et

İş hayatınızı varlığınızla yapın ama hayatınızı tamamen ona bağlanmayın

Sağlıklı pek çok kişi, iş kanserine yakalanır. İş hayatının yoğun faaliyetleri, yaşamlarının öteki yönlerini yıkar. Bu hastalık öldürücü olabilir ve hiç kuşkusuz işletmeler açısından da hiç iyi sonuç vermez.

Bu insanlar çalışarak bütün hayatlarını boşa harcarlar. Kendi kendilerini yenilgiye uğratırlar. İş hayatını çok ciddiye alırlar. Yanlış nedenler uğruna çalışırlar. İşin başlı başına bir sonuç değil, ancak, sonuca varan bir yol olduğunu unuturlar. İş, dünyanın en heyecanlı oyunudur. Bilinen bütün etkinliklerden daha çok, daha büyük, daha zengin, ruhsal ve parasal ödüller verir. Bu nedenle, iş hayatı daha çok, üstün nitelikli kişileri bünyesine çeker. Geniş yetenekleri, ilgi alanları, becerileri olan, zeki, şakacı, enerjik, atak, yaratıcı, hayal gücü geniş, istekli, amaçlı, çalışkan ve maceraperest kişileri…

Okumaya devam et

İş dünyasında herkesin iş yapma kuralları farklıdır

Asla, başkalarının da sizin kurallarınıza göre davrandığını düşünmeyin. İş hayatını yürütenler kurallara göre hareket edenlerdir. Haklısınız, iş hayatında çok sayıda hırsız, yalancı, dolandırıcı ve düzenbaz vardır. Bu kişiler, genellikle davranışlarını o anlık kişisel çıkarlarına göre değiştirirler.Yine de, iş hayatında çoğunlukla kurallara göre oynamaya çalışılır. Sorun, herkesin kuralının farklı olmasıdır. Futbol ve voleybol gibi oyunların oyuncuları şanslıdır. Oynayacakları oyunun kuralları değişmez biçimde saptanmıştır. Herkes, oyundaki her durumda, hangi kuralın geçerli olduğunu iyi bilir. İş hayatındaki insanlarsa o kadar şanslı değildir. Yaptıklarımızın çoğunu kapsayan evrensel bir kural yoktur. Bazı sigortaların, ticaret odalarının hizmetlerinden yararlanmaktayız.

Okumaya devam et

Herkesin amacı farklıdır

Herkesin amacı farklıdır. İş yaptığınız kişilerin amacını öğrenin. insanlar çok garip nedenler yüzünden çalışır. İş hayatında, paranın ötesinde onları yönlendiren şeyler de vardır. Hepimizin çalışma biçimini, bir dizi istek, ihtiyaç ve hırs yönetir. İnsanların amaç ve dürtüleri, hemen hemen sınırsızdır. Size pek budalaca gelenler, başkasının kafasında büyük önem taşıyabilir.

Her gün iş yerinizde yapıp söylediklerinizin çoğu, birlikte çalıştığınız kişilerin amaçlarıyla çelişir. Başkalarını yönlendiren güçlere ters düştüğünüz gibi onlara katkıda da bulunursunuz. Bazen sürtüşmelerden kaçınmaya olanak yoktur. Yine de ne yaptığınızı bilmeniz gerekir.

Okumaya devam et

Yaşamdaki değişimlerin hızı ve etkileri

İş hayatının dışında da birçok gerilim kaynağı vardır. Normal hayatın akışındaki değişimler, özellikle şiddetli olduklarında gerilim yaratarak hastalıklara bile neden olabilir. Washington Üniversitesi’nden Dr. Thomas H.Holmes ve Dr.Richard Rahe’e göre, hayatınızdaki değişikliklerin hızı sağlığınızdaki değişiklikle ilgilidir. Belli bir süre içinde,
hastalanmadan veya en azından sağlığınızı tehlikeye atmadan ancak belli sayıda değişikliğe uyum sağlayabilirsiniz. Holmes ve Rahe, hayatta rastlanabilen başlıca 43 olayı sıraladıkları bir Gerilim Ölçeği geliştirmişler. Bu olayların şiddetleri sıfırdan 100’e kadar olan Değişim Birimleri (Life Change Units) ile derecelendirilmiş. Sözü edilen bu çalışmadan alınan aşağıdaki maddelerde gördüğünüz gibi,

Okumaya devam et

Kişisel çıkarın yaygın gücünü asla unutmayın

İş, bir tek neden yüzünden vardır: Kendisiyle uğraşan kişilerin bazen sağlıklı, bazen sağlıksız hırs ve çıkarlarını tatmin ettiği için. Bu gerçeği biraz yumuşatmaya, tatlandırmaya kalkışın, kendinizi aldatırsınız.

İşin toplumdaki rolü üzerine bir alay söz söylenmiştir: Amacı iş temin etmektir. Amacı, topluma hizmet etmektir, müşterilerinin ihtiyaç ve isteklerini yerine getirmektir, vesaire… Hepsi palavra! İş hayatı fedakarlıkla dönmez. İş hayatı, para ve zamanını yatıranların hırs ve çıkarlarıyla sürer gider.

Okumaya devam et

Çözülmesi imkansız gibi görünen sorunlar günlük işlerinizi alt üst etmez; onlar günlük işlerin kendisidir

Çözülmesi imkansız gibi görünen sorunlar günlük işlerinizi alt üst etmez; onlar günlük işlerin ta kendisidir. İş hayatında herkesin kafasında canlandırdığı mükemmel bir çalışma modeli vardır. Düzenli, tutarlı, yardımlaşmalı, sorunsuz…

Hemen herkesin bir görevi de, işleri bu hayale uydurmaya çalışmaktır. Şimdiye kadar bunu başaran biri çıkmamıştır ama sonunda sinirleri bozulup ülser olanlar oldukça çoktur. Başarılı bir iş adamının en belirgin özelliği, yenilgiyi bir filozof gibi kabullenmesidir. O çözülmesi imkansız gibi görünen sorunlarla mücadeleye devam eder, ama bu durum karşısında hastalanmaz.

Okumaya devam et

Kimseden sır tutmasını beklemeyin

Kimsenin sır tutmadığını aklınızdan çıkarmayın. Bunu bildiğinize göre, bu bilgiyi yararınıza kullanabilirsiniz. Bunun da dört yolu vardır:

Birincisi: Önce, sırrınız olmasın. Kendi kendinize, bir sırrın neden gerekli olduğunu sorun. Utandığınız bir gerçeği saklamak için mi? Öyleyse, gerçekleri değiştirin. Yoksa, bilmeye hakkı olan birini sakladığınız konuda karanlıkta tutmak için mi? O zaman sırla yalan arasında hiç fark kalmaz, öyle değil mi?

İkincisi: Sırrınız varsa riski en aza indirin. Tek gerçek sır, kendinize sakladığınız dır. Söylediğiniz her kişiyle, sırrınızın yayılma ihtimali artar. İçinizi mümkün olduğunca az insana açın. Sırrınızı açtığınız kişilerin sayısı asla iki veya üçü geçmemeli. Bu sayı üçün üstündeyse, hayatınızı herkesin önüne sermiş sayılırsınız. Sırrınızı söyleyeceğiniz kişileri

Okumaya devam et

Yalan Söylemeyin. Doğruyu söyleyemiyorsanız, susun. Yalan Söylemeye Başlarsanız Yok Olmaya Başlarsınız.

Yalan söylemeyin. Doğruyu söyleyemiyorsanız, susun. Yalan söylemeye başladığınız anda yok olmaya mahkum olursunuz. Çizim 1, yalancıların, doğrucuların ve uydurukçuların iş hayatındaki durumunu ve sayısını göstermektedir.

Yapılabilecek en akıllıca davranış, üçüncü gruba girmek ve devamlı olarak orada kalmaktır. Bu davranışınız herkesin hayatını kolaylaştıracaktır.


Bir düşünün: İş hayatında doğruyu söyleyen o kadar az kişi var ki! Onlardan biri olmak, sizi özel biri haline getirir. Her zaman doğruyu söylemek, cesaret isteyen bir iştir. Doğrusu, böyle bir üne sahip olmak, zaman alır. Çevrenizde doğruyu söyleyen biri olarak ün yapmanız için, kendinizi sık sık ateş altında” kanıtlamak zorunda kalırsınız. Ama ulaşacağınız sonuç çabalarınıza değecektir.

İş hayatında karşılaştığımız kişiler çoğunlukla uydurukçu veya palavracıdır. Pek sık rastlarız bu tiplere. Gerçeği biraz allayıp pullayıp sunmaktan hoşlanırlar. Tabii bunun ölçüsü de kişiden kişiye değişir. Durumu ve karşınızdakini tartarak gerçeği ayırt edebilirsiniz.

Uydurukçular çeşit çeşittir. Bazıları size sadece duymak istediklerinizi anlatır. Ötekiler arasında, hayal aleminde yaşayanlar, mangalda kül bırakmayanlar, aşırı iyimserler, nabza göre şerbet verenler ve basit birer mahalle dedikoducusu olanlar vardır.
Ayrıca, pek ender olarak, iş hayatında gözünü kırpmadan yalan söyleyenlere de rastlanır.  Aslında, bunların sayısının az olması başka bir nedene dayanır. Böyleleri genellikle piyasadan çarçabuk silinip yok olurlar. Yalancıların iş dünyasında ayakta kalmaları mümkün değildir. Kalabilenlerse ancak aşağı mevkilerde görülürler.

Çizim 2 yönetimde yer alan yalancıların azlığını göstermektedir. İlk günlerde onları tanımak hayli zordur. Bir kez tanıyınca da yapabileceğiniz en iyi şey, onlardan uzak durmaktır. Bunlar yalnızca iş hayatında kötü bir isim sahibi olmakla kalmaz, kendilerine yaklaşanların adlarını da lekelerler. İşin kötüsü, hepsi olmasa da, yalancıların çoğu, başkalarına olduğu kadar kendilerine de yalan söyler. Çoğu, bu korkunç hastalığa yakalandığından habersiz yaşamını sürdürür. İş hayatında, uydurukçuların olduğu gibi, yalancıların da birkaç türü vardır. Patolojik yalancılar, yalan söylemeyi huy haline getirmiş yalancılar, sadece baskı altında yalan söyleyenler, arada sırada küçük yalanlara başvuranlar, komplocu yalancılar bunlar arasında sayılabilir. Her grup, yalanlarını geçerli göstermek, açıklamak, hatta böbürlenmek için ayrı ayrı yöntemlere baş vurur.

İş hayatında kimsenin dürüst olmaması gerektiğini savunan yaygın ve yanlış bir görüş vardır. Aslında işadamları diğer insanlara oranla daha doğru, daha dürüst kişilerdir. Kendi tercihleri sonucu değildir bu! Öyle olmak zorundadırlar. Günümüzde, işadamları, halk, özel kuruluşlar, bürolar, komiteler, sendikalar, gazeteciler, hisse sahipleri, tüketiciler, politikacılar, iman sahipleri, baskı grupları, eleştirmenler, aileleri ve rakipleri tarafından sürekli izlenir. Dahası, dürtülür, incelenir, gözden geçirilir, eleştirilir, sorguya çekilir, kontrol edilir, bilgisayarlara kaydedilir, suçlanır, sınırlandırılır, emir verilir, pazarlığa girişilir, araştırılır, düzenlenir, gözaltında tutulup tekrar tekrar incelenirler. Ve işadamlarının bütün bu insanları memnun etmesine olanak yoktur.
Yalancıyı tanımlamak kolaydır. Gerçeğe saygısı olmayan ve sık sık doğrudan uzaklaşan kişidir o. Doğruyu işine geldiğinde, ya da kırk yılda bir aklına estiğinde söyler.
Uydurukçuyu tanımlamak da kolaydır. O, gerçeğe saygı duyan, ama gerçekle yalan arasında uzanan o geniş ve gri alanda bulunma hakkını kendinde gören kimsedir. Uydurukçu gerçeği genişletir. Biraz da eğip büker. Ya da biraz daha fazla…
Yalancı ve uydurukçuları tanımlayan pek çok söz vardır. Ama, daima doğruyu söyleyen  kişiyi tanımlayacak bir söze rastlamıyoruz.

Bu da, doğru ve dürüst kişilerin ne kadar ender bulunduğunu kanıtlamıyor mu?

Kaynak: Conarroe / Yönetimde 32 Kural 

İç rekabet gerginliğinin teşvik edici özelliği

1. Rekabetin teşvik aracı olarak kullanılması halinde, rekabet eden grupta ne gibi durumlarla karşılaşılır?

a. Her grup veya kişi kendi kabuğuna çekilir ve diğerlerini düşman olarak görür.

b. Sadakat artar, başkalarına yardım isteği azalır.

Rekabet ve sıkı pazarlığın işletme hedefleri doğrultusunda bir teşvik aracı olarak kullandırması, bir dizi gerginlik ve istenmeyen bazı sonuçlar yaratır. Bu yöntemleri kullanmadan önce, aşağıdaki sorular değerlendirilmelidir:

c. Herkes, en iyiyi kendinde, en kötüyü başkalarında görür ve herkes bu görünümü korumak için bir paravana oluşturur.

d. Birbirine yakın mevkilerdeki kişilerde, “Biz iyiyiz,başkaları kötü,” anlayışı artar.

e. Grup, üyelerinden daha fazla uyum ister. Bireyciliğe ve yaratıcılığa daha az izin verilir.

f. Önderlik değişir. Otokrasi kabul edilir hale gelir.

g. Gruptaki yumuşak, telaşsız, derinlemesine sorun çözme atmosferi, heyecanlı, yüzeysel çabaların sürdürüldüğü bir havaya dönüşür: insanlar arasındaki ilişkiler azalır.

h. Grup, dışa karşı iyice bütünleşip kapanır; alt gruplar oluşabilir, fakat anlaşmazlıklar gizli tutulur ve bu durum sadece grup üyeleri tarafından bilinir.

Okumaya devam et

Örgütlerde yenilik

Örgütlerde yenilik kavramını inceleyen çalışmalarda özellikle 1970‘li yılara kadar örgütün yeniliğini etkileyen faktörler ve yeniliklerin benimsenmesi konuları üzerine yoğunlaşılmıştır.
1970‘li yıllardan sonraki çalışmalarda yeniliğin benimsenmesi yanında organizasyonlarda uygulanması ve örgütlerin yeniliklere bakış açıları ve tutumları genelleştirilerek değil de tek tek yenilikler bazında incelenmeye çalışılmıştır. 1980‘li yıllardan sonra ise yenilik çalışmalarının sayısında önemli bir artış olmuştur. Rogers bu artışın sebeplerini;
1. Bu yıllarda işletme okullarımın özellikle yönetim ve organizasyon bölümlerinin yenilikten çok etkilenmiş olmaları ve beraberinde yenilik programları başlatmaları,
bilgisayar teknolojisiyle ilgili yenilikleri benimseyen organizasyonların uygulama ve anlama konusundaki başarısızlıkları ve bunları aşma konundaki isteklilikleri oluşturmaktadır.
2. Örgütsel bağlamda yenilik, örgütü ve örgüt üyelerini ilgilendiren yeni bir ürün, hizmet, üretim süreci, üretim teknolojisi, yönetimsel sistem veya yapı, yeni bir plan veya program olabilir. Bu çerçevede örgütsel yenilik, geliştirilmiş ya da dışarıdan alınmış yeni bir aygıtın, sistemin, politikanın, programın, sürecin, ürün ve hizmetin örgüt içerisinde benimsenmesidir. Okumaya devam et

Başarılı bir ekip kurmanın aşamaları

Bir grup insanı bir araya getirerek ekip oluşturduğunuzda başlangıçta üyelerin rolleri ve aralarındaki ilişkiler belirsizdir. Kişiler, kendilerinden ne beklendiğini anlamaya çalışırken önce gözlemci gibi davranırlar. Giderek, “ekip geliştirme” süreci yaşanır ve ekip üyeleri kendi rollerini öğrenirler, işleri nasıl yapacaklarını anlarlar, sorunları, amaçları, baskıları tanırlar. Bu süreç beş aşamada yaşanır. Bir aşama tamamlandığında bir üst aşamaya geçilir. Okumaya devam et

Ekip içinde ilişki modelleri

Ekip üyelerinin birbirleriyle nasıl ilişki kurdukları ile ilgili gözlemler belirli davranış kalıpları ortaya koymuştur. “Baskımdan “Ortak Sahiplenme” anlayışına kadar değişen bu kalıpları anlamak liderin ekip üyelerine nasıl yardımcı olabileceğine karar vermesini kolaylaştırır. Bu etkileşim biçimlerinin herhangi birisinin bir ekipte herhangi bir zamanda ortaya çıkması normal ve doğaldır. Okumaya devam et

Personel olgunlaşma süreci ve ilişkilerin gelişmesi

Organizasyonlarda ekiplerin oluşması süreci, bir bakıma, çalışanların olgunlaşma sürecinin kolektif ve sistematik olarak yaşanmasıdır. İş yaşamındaki ilişkiler de, insan yaşamındaki doğal gelişmeye paralel olarak bağımlılıktan bağımsızlığa ve oradan da bağımlılığa (karşılıklı bağımlılığa) doğru bir geçiş yapar. Okumaya devam et

Yüksek performanslı ekip oluşturmanın zorlukları

Organizasyonlarda zaman zaman yüksek performanslı ekipler oluşturma girişimleri iyi niyetle ve cesaretle başlatılır. Ancak beklenen sonuçlar alınamaz. Bu durumun bazı temel nedenleri bulunmaktadır.

Her şeyden önce, çalışanların bir “ekip olma” ve “ekip çalışması” fikrini benimsemeleri ve katkıda bulunmak istemeleri gerekir. Bunun için de ekip çalışmasının onlara neler kazandıracağını açıkça görmek isterler. Okumaya devam et

Ekip oluşturmak ve ekip çalışmasını yönetmek

Günümüzde iş yapmak, iş yönetmek ekip çalışmasını gerektirir. Üretimde, ticarette, hizmetlerde işlerin boyutları genişlemekte ve nitelikleri daha karmaşık hale gelmektedir. Bunun sonucunda bireysel çabalar yetersiz kalmakta, bireylerin kapasite sınırları zorlanmaktadır. Bu nedenle, başarılı iş yönetimi güçlü ekipler oluşturmayı ve bu ekipleri yüksek performansla çalıştırmayı gerektirir. Ekipler, yaratılan sinerji ile ekip üyelerinin ayrı ayrı yaratacakları değerlerin toplamından daha farklı ve daha fazla değer yaratırlar. Okumaya devam et

Çalışanlarınızla iletişim ve beklentiler

İş yaşamında her yöneticinin beklentisi, ekibini oluşturan insanlarla uyumlu ve verimli bir çalışma ortamı yaratmaktır. Ancak, çok yaygın bir biçimde, yöneticiler ve çalışanlar karşılıklı olarak beklentilerini gerçekleştirememekten kaynaklanan sıkıntılar yaşarlar. Bu sıkıntılar ilk hissedildiklerinde taraflar durumu açıklıkla değerlendirmeli, beklentilerini net olarak ifade etmeli ve ortak çıkarlar doğrultusunda önlemler almalıdırlar. Bu yönde etkin bir çaba gösterilmediği takdirde işbirliği ve anlayış ortamı kaybolur. Hatalar ve başarısızlıklar için karşılıklı suçlamalar başlar. Geri bildirim almak ve vermek yerine saklı-gizli konuşmalar ve dedikodular artar. Etkileşim azalır, iletişim zorlaşır. Okumaya devam et

Dağıtım kanalında ilişkiler

Dağıtım kanalları bir sistem olarak ele alındığında, sistemde yer alan elemanlar (aracı kurumlar) arasında birtakım ilişkilerin ortaya çıkması ve ilişkilerin sistemin çalışmasını etkilemesi gerektiği açıktır. Bu ilişkilerin bir kısmı, kanalın amacını gerçekleştirmesi için kurulması gereken zorunlu ilişkilerdir. Bir kısmı ise, üyelerin bireysel amaç ve çıkarlarının kanal amaç ve çıkarları ile uyuşma zorunluluğundan ya da bu amaçlarla çelişmesinden ötürü ortaya çıkar. Her iki gruba giren ilişkiler, değişik yazarlar tarafından, değişik bakış açılarına göre sınıflandırılmaktadır. Burada bu ilişkiler ticari ve toplumsal ilişkiler alt başlıklarında ele alınıp incelenecektir.

Ticari İlişkiler

Bir mal ya da hizmetin dağıtımında görev alan işletmeler arasındaki ticari ilişkiler mal, ödeme ve haberleşme ilişkisi olarak üç türdür. Mal ilişkisi yukarıdan aşağı ya doğru, ödeme ilişkisi aşağıdan yukarıya doğru, haberleşme ilişkisi ise, iki yönlüdür.

Mal ilişkisi, dağıtım kanalının varlık nedenini oluşturan ilişkidir. Ödeme ilişkisi ise, mal ilişkisinin sürekliliğini ve kanalın amaçlarından birinin gerçekleştirilmesini sağlayan ilişkidir. Bilgi ilişkisi, Okumaya devam et

Dağıtım kanallarında toptancılık (Dağıtım kanalları giriş-4)

Dağıtım kanalında önemli bir role sahip kanal üyelerinden biri de toptancı işletmedir. Bu işletmeler sayılarının çokluğu, küçük ölçekli oluşları yüzünden sık sık tenkit edilirler. Ama, özellikle küçük ölçekli üretici ve perakendecilerin hâkim olduğu pazarlarda, toptancılar olmadan ekonomik hayat sağlıklı bir biçimde yürütülemez.  Toptancı, temel faaliyet olarak ürünü kendi veya bağımlısı bulunduğu kişilik adına ve hesabına üreticiden satın alıp bir başka toptancıya, perakendeciye, endüstriyel alıcıya ya da mesleki işletmeye satan işletmedir. Bu tanımda üç özellik bulunmaktadır. Bunlar: Okumaya devam et

Dağıtım kanalları üyeleri ( Dağıtım kanalları giriş-3)

Dağıtım kanalında görev yapan aracı işletmeler çok değişik yapı da olabilir gösterir ve farklı işlevleri yerine getirirler. Bu işletmeleri dağıtım faaliyetlerine katkıları bakımından önce iki gruba ayırmak mümkündür. Birinci gruptaki işletmeler dağıtım faaliyetlerinin yürütülmesine katkı sağlayan yardımcı işletmelerdir. Taşıma, depolama, sigorta işletmeleri bunlara örnek verilebilir. İkinci gruptaki işletmeler ise, ticari faaliyetleri yürüten işletmelerdir. Bunlar acente, komisyoncu, toptancı ve perakendeci gibi işletmelerdir. Bu alt bölümde perakendeci ve toptancı işletmeler kısaca tanıtılacaktır.

Ticari dağıtım kanalının son halkası olan perakendecilik, işletme iriliği bir yana bırakılacak olursa, tarihsel olarak en eski pazarlama kurumudur. Okumaya devam et

Dağıtım kanallarının sınıflandırılması (Dağıtım kanalları giriş-2)

1.4. DAĞITIM KANALLARININ SINIFLANDIRILMASI

Literatürde dağıtım kanalları değişik görüş açılarına göre sınıflandırılmaktadır. Bu sınıflandırmalar arasında tam bir bütünlük olduğu söylenemez. Sınıflandırma genellikle, şu ilkelere göre yapılmaktadır:

  1. Üyeler arasındaki ilişkinin türüne göre,
  2. Yönetim stratejilerine göre,
  3. Bütünleşmenin yönüne göre,
  4. işletmedeki karar alanlarına göre.

1.4.1. İlişkinin Türüne Göre Dağıtım Kanalları

Kanal üyeleri arasındaki ilişkinin doğrudan ya da dolaylı oluşuna göre, dağıtım kanalları sınıflandırılabilir. Doğrudan dağıtım, kanal üyelerinin, dağıtımını üstlendiği mal ya da hizmetlerin Okumaya devam et

Dağıtım Kanalları (Giriş -1)

Bir malın, tüketici istek ve arzularına uygun olarak üretilmesi ve doğru fiyatla fiyatlandırılması kadar önemli ise, onun doğru zaman ve yerde tüketicilerin isteklerine hazır bulundurulması da  o kadar önemlidir. Bir ekonomide bazı malların üretiminde fazlalıklar varken, bazı yerlerde bu malların kıtlığı çekiliyorsa, dağıtımda sorun var demektir. Tahminler,Türkiye’deki gıda maddelerinin % 30’unun pazarlara ulaşmadığını gösteriyor. Oysa, pek çok yerde bu mallar yeterince bulundurulmadıklarından, olmaları gereken fiyat düzeylerinin çok üstünde fiyatlarla satılmaktadırlar. Bu da gıda maddelerinin dağıtımında sorun olduğu anlamına geliyor. Okumaya devam et

Mutsuz müşteri geri kazanım özet yüzdelerini hatırlayalım

On beş yıl önce Dell gibi son kullanıcı ile direk ilgilenen markaların çok pahalıya mal olan mutsuz müşteri ile ilgili halen geçerli olan istatistiklerini kısaca hatırlayalım.

Mutsuz müşterileri geri kazanmak satışları %50 artırıp, tanıtım yerine ağızdan ağza dolaşan reklamla 20 kat daha fazla geri dönüş sağlayabilir. Böylece %20 ile %70 arasında değişen oranda yeni müşteri kazanılabilir. Müşterileri elde tutmak yenilerini bulmaktan %5 ile %7 arasında değişen oranda daha ucuzdur, ama müşteri kayıpları %5 düştüğünde de, kâr %25 ile %85 oranında artacaktır. Tam tersi bir durumda ise yani şirket, şikâyetleri iyi değerlendiremediğinde, satışları %15’e kadar bir oranda düşebilir.

Tabii ki en hassas konu herkesi mutlu edeyim derken mutsuz olmakta var. Bu nedenle satış ve satış sonrası hizmet kriterlerinizi gözden geçirin.

www.aslantozcan.com

Şirketlerin sağlığını hangi kriterlerle ölçelim?

Bir şirketin stratejisinin etkinliğini değerlendirmek İçin, sadece şirketin mali sağlığı değil, aynı zamanda stratejik sağlığı üzerinde de durulmalıdır. Bir şirketin mali sağlığı, mali sonuçlar kullanılarak kolaylıkla ölçülebilir. Ancak bu sonuçlar bir şirketin sadece geçmişine dair iyi birer göstergedir, geleceğine dair değillerdir. Bir geleceğini doğru biçimde değerlendirmek için, bu göstergelerin ötesine geçmeli ve şirketin stratejik sağlığına dair göstergelere bakmalıyız. Bu göstergeler arasında bazıları: Okumaya devam et

Müşteri ölçümü

Şu eski “ölçülen şey iyi yapılır” sözü hâlâ doğru, “ödüllendirilen şey iyi yapılır” demek daha da doğru. Bu nedenle, hedefler, ölçüm ve ödüller müşteri işletmesinin çıkış noktası olarak ele alınmalıdır.

Yanlış performans göstergeleri, mantıksız bir performans hedefi ya da (çalışan, müşteri, finans ve gelişim faktörlerini ölçen) dengesi kötü bir “dengeli skor kartı” işletmeyi yanlış yönlendirecektir. Stratejik kararlar yanlış kriterleri temel alacaktır; yatırımlar en iyi sonuçları getirmeyecektir; çalışanlar hedefi tutturmakta başarısız oldukları için motivasyonlarını, yatırımcılar ise şirkete duydukları güveni kaybedecektir.

Doğru şeyleri ölçüt aldığınızda doğru kararlar verebilirsiniz, insanlar ve kaynaklar yüksek geri dönüş sağlamak açısından en iyi yerlere odaklanmış olur ve herkes ödüllerden payını alabilir. Okumaya devam et

Temel Değer İş Başına!

Bazı kavramlar ve dinamikler, hayatımızı şekillendiren “temel değerler” olarak aktif bir rol üstlenebilir ve işleri yoluna koymamızı kolaylaştırabilir. O hâlde onları hep ön planda tutup aktifleştirelim.Her şeyden önce “temel değerlerimiz nelerdir” sorusuna gerçekçi bir cevap vermemiz gerekiyor. Bunlar kişiye göre değişebilir ve çok çeşitli şeyler olabilir.   Okumaya devam et