Sinerjik Satış Eğitimi kurslarımıza katılanlar satış müdürleriyle ilgili bazı korkunç öyküler anlatırlar. Anlatılanlara göre satış müdürlerinin içinde satış elemanlarını güdülemek amacıyla onları korkutanlar, numara yapanlar, yönlendirenler, hatta güce bile başvuranlar varmış.
Bir konfeksiyon şirketinde satış elemanı olarak çalışan LeVonne, yeni müdürüyle yaşadığı sorunu anlattı: LeVonne müdürü tarafından baskı altında tutulduğunu ve ondan destek görmediğini düşünüyordu. Bunun sonucu olarak yeteneklerinden kuşku duymaya ve her yaptığını sorgulamaya başlamıştı. Üretimi düşmüş, bu da daha çok baskı görmesine neden olmuştu. LeVonne’nun performansını artırmak için müdürün kullandığı yöntem ve tehditler ters etki yapıyordu. En son olay kurstan bir ay önce patlak verdi. Satış müdürü LeVonne’un yaptığı her iş telefonundan sonra kendisini arayıp telesekreterine mesaj bırakmasını istiyordu. LeVonne itiraz edince yanıtı, “Ben senin patronunum, bunu sakın unutma!” oldu. Levonne ne yapacağını bilemiyordu. Kursta çok durgundu. Yedi yıldan fazla bir süredir o şirkette çalışıyordu ve iyi bir sicili vardı, ama her şeyden vazgeçip istifa etmeyi düşünmeye başlamıştı.
Büyük bir otomotiv finans şirketinin iş geliştirme müdürü Howard, programladığı satış randevularını patronunun sürekli olarak son dakikada değiştirmesinin yarattığı sorununu anlattı. Patron hem satış randevularını değiştiriyor hem de bu değişiklik nedeniyle müşterilerin finans başvurularına yetişilemediğinde bu sorunun çözülmesi için yine o bölümde uzun yıllar çalışan, güçlü bir deneyimi ve bilgi birikimi olan Howard’ı devreye sokmak istiyordu. Bu durum Howard’ın randevuları yeniden programlamasını ve çoğunu da ertelemesini gerektiriyordu. Aynı zamanda bölümünün daha etkili bir biçimde yönetilebileceğini düşündüğü ve sorunların daha başka yollarla çözülebileceğini bildiği için bezginliği artırıyor ve patronunun kaprisini çektiği için de ona çok kızıyordu. Yakındığı zaman, kendisine başka seçeneğin olmadığı, iyi bir asker gibi emirlere uyması söyleniyordu. Satış performansına göre değerlendirileceğini bildiği için sesini çıkaramıyor ve bu durumdan çok rahatsız oluyordu.

Asla, başkalarının da sizin kurallarınıza göre davrandığını düşünmeyin. İş hayatını yürütenler kurallara göre hareket edenlerdir. Haklısınız, iş hayatında çok sayıda hırsız, yalancı, dolandırıcı ve düzenbaz vardır. Bu kişiler, genellikle davranışlarını o anlık kişisel çıkarlarına göre değiştirirler.Yine de, iş hayatında çoğunlukla kurallara göre oynamaya çalışılır. Sorun, herkesin kuralının farklı olmasıdır. Futbol ve voleybol gibi oyunların oyuncuları şanslıdır. Oynayacakları oyunun kuralları değişmez biçimde saptanmıştır. Herkes, oyundaki her durumda, hangi kuralın geçerli olduğunu iyi bilir. İş hayatındaki insanlarsa o kadar şanslı değildir. Yaptıklarımızın çoğunu kapsayan evrensel bir kural yoktur. Bazı sigortaların, ticaret odalarının hizmetlerinden yararlanmaktayız.

Herkesin amacı farklıdır. İş yaptığınız kişilerin amacını öğrenin. insanlar çok garip nedenler yüzünden çalışır. İş hayatında, paranın ötesinde onları yönlendiren şeyler de vardır. Hepimizin çalışma biçimini, bir dizi istek, ihtiyaç ve hırs yönetir. İnsanların amaç ve dürtüleri, hemen hemen sınırsızdır. Size pek budalaca gelenler, başkasının kafasında büyük önem taşıyabilir.

Her gün iş yerinizde yapıp söylediklerinizin çoğu, birlikte çalıştığınız kişilerin amaçlarıyla çelişir. Başkalarını yönlendiren güçlere ters düştüğünüz gibi onlara katkıda da bulunursunuz. Bazen sürtüşmelerden kaçınmaya olanak yoktur. Yine de ne yaptığınızı bilmeniz gerekir.

İş hayatının dışında da birçok gerilim kaynağı vardır. Normal hayatın akışındaki değişimler, özellikle şiddetli olduklarında gerilim yaratarak hastalıklara bile neden olabilir. Washington Üniversitesi’nden Dr. Thomas H.Holmes ve Dr.Richard Rahe’e göre, hayatınızdaki değişikliklerin hızı sağlığınızdaki değişiklikle ilgilidir. Belli bir süre içinde,
hastalanmadan veya en azından sağlığınızı tehlikeye atmadan ancak belli sayıda değişikliğe uyum sağlayabilirsiniz. Holmes ve Rahe, hayatta rastlanabilen başlıca 43 olayı sıraladıkları bir Gerilim Ölçeği geliştirmişler. Bu olayların şiddetleri sıfırdan 100’e kadar olan Değişim Birimleri (Life Change Units) ile derecelendirilmiş. Sözü edilen bu çalışmadan alınan aşağıdaki maddelerde gördüğünüz gibi,

Çözülmesi imkansız gibi görünen sorunlar günlük işlerinizi alt üst etmez; onlar günlük işlerin ta kendisidir. İş hayatında herkesin kafasında canlandırdığı mükemmel bir çalışma modeli vardır. Düzenli, tutarlı, yardımlaşmalı, sorunsuz…

Hemen herkesin bir görevi de, işleri bu hayale uydurmaya çalışmaktır. Şimdiye kadar bunu başaran biri çıkmamıştır ama sonunda sinirleri bozulup ülser olanlar oldukça çoktur. Başarılı bir iş adamının en belirgin özelliği, yenilgiyi bir filozof gibi kabullenmesidir. O çözülmesi imkansız gibi görünen sorunlarla mücadeleye devam eder, ama bu durum karşısında hastalanmaz.

Misyonumuz nedir? Son derece kolay bir sorudur, ancak herhangi bir büyük kuruluşun içindeki temel gerilimin-süreklilik ve değişim arasındaki dinamik etkileşimin doğrudan kalbine gider. Bütün büyük örgütler, çekirdeği muhafaza et, bununla beraber ilerlemeyi teşvik et özelliğini sergilerler. Bir yandan, bir çekirdek değerler ve temel niyetler zaman içinde çok az değişen ya da hiç değişmeyen bir çekirdek misyon etrafında şekillenirken; diğer yandan iyileşme, inovasyon ve yenilenmeyi teşvik ederek atılımı desteklerler. Değişen gerçekliğe bağlı olarak iş görme yöntemleri, kültürel normlar, stratejiler, taktikler, süreçler, yapılar ve metotlar sürekli değişirken, çekirdek misyon kendisini muhafaza eder. Doğrusu, değişimin en büyük paradoksu, değişen dünyaya ilk ve herkesten önce en iyi şekilde ayak uyduran örgütlerin, değişmemesi gerekeni biliyor olmalarında yatar; bu örgütlerin, artakalan her şeyi çok kolay bir şekilde değiştirebilmelerini sağlayan, çıpası sağlam rehber ilkeleri vardır. Okumaya devam et →

Eski bir İskoç deyimi “Gösterdiğin yola önce sen çıkacaksın” diyerek liderliğin karmaşıklığını son derece yalınlaştırıyor. Bu liderlik vizyonunda, ortada gerçekten bir “yol”, ilk yola çıkma cesareti ve grubun sorumluluğunu üstlenme arzusu olduğu vurgulanıyor.  Kürekçilikten örnekleme yaparak bir kaç tecrübe aktaralım:

1 Etkili liderlerde daha güçlü bir “şimdi” anlayışı vardır. Küreğe yeni başlayanlar genellikle içinde bulundukları kayığın pruvasından ötesine geçmeyecek kadar küçük bir “şimdi” anlayışına sahiptir. Çünkü onlar ya kayalarla çevrelenmiş ya da sahildeki çalılıklarla kuşatılmıştır. Onların şimdileri o kadar küçüktür ki bir engeli görüp ona tepki vermelerine mahal kalmadan onun Okumaya devam et →

Sizi tebrik ederek başlayalım.Tebrikler, terfi ettiniz!

Bundan sonra hayatınız daha farklı bir konumda seyredecek. Siz iyi bir satıcıydınız ama artık iyi bir lider satış yöneticisi olmanız gerekiyor.

Başarılı bir lider satış yöneticisi olacaksınız çünkü potansiyelinizi gösteremeseydiniz ve/veya amiriniz bu potansiyeli Sizde görmeseydi, burada olamazdınız.

İlk günleriniz geçer geçmez; ekibinizdeki kişilerle aranızdaki en bariz farkın, sorumluluk düzeyiniz olduğunu bilerek, kendinizi yeni konumunuza en kısa sürede adapte edin ve bunu çabucak sindirin. Burada ölçü; iyi olduğunuz ama “ne oldum delisi” olmadığınızdır. Okumaya devam et →

Bölgeyi kilit müşteriler çevresinde planlamanın birçok yolu vardır. Ama önce bir yöntemi ayrıntılı olarak inceleyelim. Atılacak adımlar şunlardır:

1. Söz konusu coğrafi bölgenin bir haritasını temin edin.

2. Bir kalemle kilit müşterilerin bulundukları yerleri işaretleyin. Bu müşterilerin genel olarak küme küme yer aldığını göreceksiniz.

3. Her kümeyi bir daire içine alın ve her daireyi bir mıntıka olarak numaralayın. Her mıntıka kilit müşteri kümelerinden oluşmaktadır.

4. Her mıntıkadaki kilit müşteri sayısını ötekilerle karşılaştırın. Size acil lazım olan müşteri veya en yoğun satış yapabileceklerinize öncelik verin.

5. Bir ajanda oluşturun ve önünüzdeki yılın her çalışma gününün karşısına bir mıntıka numarası yazın. Burada her bir mıntıkada geçirilecek gün sayısının o mıntıkadaki kilit müşteri sayısına orantılı olmasına dikkat edin.

6. Yüz kilit müşterinin her birinin adını ajandaya yalnızca bir kere yazın ve ilk telefon görüşmesinin ne zaman yapılacağını belirtin. Böylece satış temsilcisinin ajandaya bakarak ilk görüşmeye iyi bir şekilde hazırlanması mümkün olacaktır.

7. Görüşmeden hemen sonra, bilgileriniz henüz tazeyken söz konusu müşterinin bir daha ne zaman aranacağını ve bunun nedenini kaydedin. Sonra bir dahaki telefon görüşmesini planlayın ve bunun tarihini oluşturduğunuz ajandaya yazın. Bazı durumlarda satış temsilcisi ile müşteri ya da muhtemel müşteri bu görüşme için birlikte bir tarih saptamış olabilirler. Burada ideal olan, bu tarihin temsilcinin söz konusu mıntıkada olmayı planladığı bir güne denk düşmesidir.

8. Hiçbir zaman müşteriyi belli aralıklarla, mekanik olarak aramayın. Aramayı yalnızca telefon etmek için bir neden varsa yapın. Bu müşterinin gelişmesine yardımcı olan bir faktördür. Örneğin, bir müşteri gerekli geliştirme çabasına bağlı olarak bir yıl içinde kırk kere aranmışken, bir sonraki yıl yalnızca altı kere aranabilir. Yılın başında belli bir müşterinin o yıl kaç kere aranacağını kimse bilemez. Satış temsilcisinin gerçekleştirmesi gereken eylem hattını ve müşteriyle ilişkinin uygun düşen sıklığını yalnızca görüşmelerin kendisi açığa çıkarır.

Küçük Müşteriyle İlgilenmek.

Her bölgede toplam iş hacimleri bütün satışların yaklaşık yüzde yirmisini oluşturan bir dizi küçük müşteri vardır. Bu iş hacmi ihmal edilmemelidir. Okumaya devam et →

İyi bölge yönetiminde temel kavram, enerjinin verimli kullanılması ve bu sayede en üretken müşteriler üzerinde yoğunlaşmaktadır.

Zamanın Verimli Kullanılması

Satış elemanlarının başarısızlığının başlıca nedeni zamanı verimli kullanmamaktır. Yılda 10 milyon dolarlık satış yapan bir temsilci ile 1 milyon dolarlık satış yapan arasındaki başlıca farkın, birincinin zamanını kullanmasını bilmesi ve doğru kararlar almada hızlı davranması olduğu söylenir. Bir satış temsilcisinin zamanının büyük bir kısmı: (1) mevcut ve muhtemel müşterilerle görüşmeler yapmada ve (2) bir görüşmeden ötekine gitmede geçer. Beni burada ilgilendiren ikincisidir.

Bölgeyi Kapsamak mı, Bölgeyi Yönetmek mi?

Bölgeyi kapsamak kavramı verili bir bölgenin coğrafi olarak kapsanmasını anlatır. Satış temsilcileri rotalarını, bir karayolu boyundaki ya da bir coğrafi alandaki her kenti bu bölgeden her geçişlerinde kapsamak üzere çizerler. Bazı şirketlerde bu işleme “tarama” operasyonu denir.

Süpermarketlere ve dükkân zincirlerine satış işlerinde her dükkâna servis sunmak gerektiğinden bunun arzulanır olduğu düşünülebilir. Ama bu durumlarda bile böylesi mekanik bir kapsamanın en iyi yöntem olduğu kuşkuludur. Okumaya devam et →

İyi bir yönetimde ilk işin planlama olduğunu gördük. Saha satış müdürü olarak şunları tamamladığınızda iyi bir planlama yapmışsınız demektir:

1. Siz ve yöneticiniz birlikte belli bir tarihle ulaşılacak hedefleri belirlediniz ve bu hedeflere ulaşmak için bir eylem hattı çizdiniz.
2. Her bir satış elemanınız sizinle danışarak belli bir tarihte ulaşılacak hedefler aldı ve bu amaçlara ulaşmak için kendisine bir eylem hattı çizdi.

Elbette, planlamaya başlamadan önce sizden ne beklendiğini bilmeniz gerekir. Bunu nasıl bulabilirsiniz?

Bir Saha Satış Müdürünün Sorumlulukları

Kendinizi yıllık değerlendirmeye tabi tutulan bir saha satış müdürünün yerine koyun. Şefinizin bürosuna girdiğinizde sırtınızı okşayacağını umuyordunuz ama kısa süre sonra, şefinizin geçen yılki bütün başarılarınıza değer biçmekle birlikte bir dizi eksiklik de bulduğunu ve bunları sorun yaptığını görüyorsunuz. Karşı çıkıyorsunuz: “Bunları da yapmam gerektiğini bilmiyordum” ya da “Buna bu kadar önem verdiğinizi nasıl bilebilirdim?” Şefiniz cevap veriyor: “Bunun dikkate alınması gereken önemli bir nokta olduğunu bir aptal bile bilebilirdi.” Bu senaryoda problem nerede? Sorun, sizin ve şefinizin dönemin başında birlikte üzerinde anlaşmaya vardığınız yazılı bir hedefler dizisi olmamasından kaynaklanmaktadır. Bu konuda bir şeyler yapabilir miydiniz? Elbette! Okumaya devam et →

Satış temsilcisinin birinci sorumluluğu müşteri geliştirmektir. Bölgesindeki müşterilere satış yapabilmeli, müşterileri şirkete ve kendisine bağlayan bağları güçlendirebilmeli, böylece satış hacmini sürekli büyüte bilmelidir. Ama sizin saha satış müdürü olarak bunu aşan bir göreviniz var: insanları, sancıları geliştirmek zorundasınız, ötekilerin yanısıra başlıca sorumluluğunuz budur. Elbette iyi satış hacimleri ve tatminkâr bir kâr sizin de sorununuzdur, ama bu hacmi ve bu kârları üretecek erkek ve kadınları geliştirmeden bunlara ulaşamazsınız. Müdürlüğe (yöneticiliğe)  adım attığınız andan itibaren insanlar, onların yetişmesi ve gelişmesi için sorumluluk alanına adım atmışsınız demektir. Sizden insanların satış ve kâr üretmesini sağlayacak bir önderlik beklenmektedir. Başarınız artık kendi satış yeteneğinize değil, başkalarına kendiişlerinde yetişme ve gelişmelerinde, daha becerikli ve etkili hale gelmelerinde ve satış temsilcisi olarak daha iyi iş görmelerinde yardımcı olma kapasitenize bağlıdır. Zamanınızı, düşünce ve çabanızı öncelikle insanların gelişmesine yöneltmelisiniz. Aşağıda şefinin bürosuna çağrılan ve kendisine terfi etmek üzere olduğu anlatılan bir satış temsilcisi ile yapılan bir görüşme yer alıyor. Saha satış müdürünün sorumluluğunu gösteren bu örnek, bu konuda doğru bir bakış açısı oluşturmada size yardımcı olabilir. Şef şunları söylüyor: Okumaya devam et →

Wal-Mart kurucularından Sam Walton’a yakın olan yönetim ve perakende uzmanı Michael Bergdahl, yazdığı  “Sam Walton’ın 10 Kuralı” adlı bu kitaba şöyle bir göz attım. 10 kuralın sizlerle ana başlıklarını paylaşmak istiyorum. Sıradan gibi görünüyor. Ancak, başarıyla uygulanınca ortaya Wal-Mart gibi bir dünya devi çıkıyor:

1. Başarılı ve daima tutkulu olmak için “bağlan”.
2. Başarını; sana yardımcı olanlarla “paylaşmasını” bil.
3. Kendini ve başkalarını; rüyalarına, hedeflerine ulaşmak için “motive” et.
4. insanlara; onları önemsediğini göster, “iletişim” kur.
5. insanları; çabaları ve ulaştıkları sonuçlar için “takdir” etmeyi bil.
6. Kendi başarını ve çalışma arkadaşlarının başarısını “kutla”.
7. Diğerlerini “dinle” ve onların fikirlerinden bir şeyler öğren.
8. Başkalarının beklentilerini; daha yüksek standartlar oluşturarak “aş”.
9. Harcamalarını ve zenginliğe ulaşma yolunu “kontrol et”.
10. Farklı ol ve statükoya meydan oku.

Sonuç:  “Yukarı çık.”

Londra’da satış ekibi konusunda eğitimcilerden Helen Tiffany, satış ekibi kurma ve onları tutmanın önemine dikkat çekerken, şunu söyledi: “Kaybedilen tecrübeli bir satışçının şirkete maliyeti 1 milyon pound’a ulaşabilir.” Şirketin o satışçıyı bulmak, eğitmek için harcadığı paranın yanı sıra, bilgi birikimi ve network gücü de hesaba katıldığında, mantıklı bir rakam gibi duruyor. Hele bir de tam doğru insan ve “yetenekli” çalışansa…

Bu bir gerçek ve giderek iş hayatının önemli sorunlarından biri haline geldi. Yöneticiler, özellikle de CEO’lar, yetenekleri bünyelerine çekmenin, onları uzun süre tutmanın yollarını aramak zorunda. Çünkü aynı işi yapabilecek onlarca aday var. Ancak, yüksek kalite ve yaratıcılıkla yapacakların sayısı çok az.  Şu saptamaya bakın. “War for Talent” (Yetenek için Savaş) kitabının yazarı Ed Michaels’tan. Yeteneklerin önemi hakkında şöyle bir örnek veriyor: “Bazı şirketlerin piyasa değerlerini 3 yılda yüzde 50 artırabileceğine inanırım. Örneğin, Georgia Pacific’ten Steve Macadam bunu başardı. Üretim tesislerindeki 40 fabrika müdürünün 20’sini daha yeteneklilerle değiştirdi, onlara yüksek maaşlar ödedi. Sonuçta şirketin kârı 25 milyon dolardan 80 milyon dolara 2 yılda ulaştı.

Her şirketin hemen bu tip bir stratejiye yönelmesi zordur. Ancak, yetenekleri tutma ve bir miktar yetenek çekmekle işe başlanabilir.

Kaynak: Capital

Yönetim strateji belirlerken çalışanlarına  “seçeneksiz uygulayıcı ikilemlerine” sebebiyet vermek yönetimlerin kırk yıldır yaptığı hataların başında geliyor.

      Bu strateji uygulama modeli, organizasyonun sadece ön cephesinde değil birden fazla seviyesinde başarısızlığa mahkûmdur. Üst düzey yöneticilerin de elleri kollan, icra kurulundan, hissedarlardan, düzenleyicilerden ve sayısız diğer unsurdan gelen dayatmalarla bağlanmış durumdadır. Bir organizasyonun en tepesinden en aşağısına kadar her kademedeki çalışan, belirsizlikler ve sınırlamalar çerçevesinde tercihler yapar. Ön cephedeki bir çalışan, bir müşteri talebine ne zaman tepki verse her defasında kurumunu nasıl temsil ediyor olacağı, yani kendi şirketinin sunduğu temel değer önermesiyle ne kadar tutarlı olacağı konusunda bir tercihte bulunur.

Mademki organizasyonun tepesinde hangi stratejinin benimseneceği ile aşağısında nasıl bir uygulamaya gidileceği arasında kesin bir çizgi çekemiyoruz, o zaman strateji ile uygulama arasına kesin bir sınır çizgisi çekmenin ne faydası olabilir ki? Cevap, elbette ki hiçtir. Bu, organizasyona hiçbir faydası olmayan mantıksız bir ayrımdır. Aslında kuruma gerçekten muazzam zararlar verir. Okumaya devam et →

Liderlerin stratejiler dayattığı ve astlarından mekanik bir şekilde itaat etmelerini beklediği strateji uygulama yaklaşımının aksine tercihler merdiveni modelinde, çalışanları karşılarına çıkan senaryolarda en mükemmel kararı verebilmelerini sağlayacak biçimde yetkilendiren üst düzey yöneticiler vardır. Ancak bu bireysel tercihlerin etkin olmasının sağlanması için “stratejiyi karar verenlerin” (tercih yapıcının), uygulamayı yapacak astları için bir kapsam oluşturması gerekir. Bu tercih yapıcı, her bir kademede, kendi çalışanlarının 4 özel yöntemden faydalanarak çok daha iyi tercihlerde bulunmasına yardımcı olur.

• Benimsenen seçeneği ayrıntılarıyla açıklayın ve ardından yatan mantığı belirtin,

Çoğu zaman kendimize göre son derece net olduğunu düşündüğümüzden, aklımızdan geçenlerin karşımızdakiler tarafından da net bir şekilde anlaşıldığını varsayarız. Oysa astlarımıza soru sorma fırsatı vererek yaptığımız tercihi, ardında yatan mantığı ve varsayımlarını net bir şekilde açıklamaya yeterince zaman ayırmamız gerekir. Uygulamacı insanlar (astlar), ancak yapılan tercihi ve ardındaki mantığı anladıkları zaman kendilerini yetkilendirilmiş hisseder.

• Bir adım sonra yapılacak tercihi, nehrin aşağıdakilere net bir şekilde aktarın,

Bir adım sonra yapılacak tercih olarak neyi gördüğümüzü, kelimesi kelimesine anlatmalı ve astların aşağısında bu sürecin bir hiyerarşi tarafından bilgilendirilen ortak bir girişimmiş gibi görünmesini sağlayacak tartışmalar düzenlemeliyiz.   Okumaya devam et →

HER ŞEY DAHA SADE OLMALI

Benim bütün çabam sadelik yaratmaktır. İnsanların genel olarak maddi imkânlarının çok iyi olduğu söylenemez. Şu an insanların en temel ihtiyaçlarını satın alması bile oldukça fazla meblağ tutabiliyor. Bunun en önemli nedeni, biz üreticilerin her şeyi olması gerekenden daha karışık yapmamız.

Giyeceklerimiz, yiyeceklerimiz, mobilyalarımız hepsi çok daha sade üretilebilir. Aynı zamanda da daha iyi görünebilir. Burada benim “acayip” stilleri desteklediğimi düşünmeyin. Bana göre her işte gereksiz parçalan elimine etmeye yönelik bir bakış açısı olmalı. Bu yaklaşımı ise her sektörde benimsemek mümkündür. Ev, tren yolu, havayolu, elbise, ayakkabı… Gereksiz parçalardan kurtulup gerekli olanları sadeleştirirsek işin maliyetini de otomatikman azaltırız.

Bu, oldukça basit bir mantık aslında… Yine de günümüzde insanlar, garip bir şekilde, ürünün maliyetini azaltmaktansa üretimin maliyetini azaltmayı daha mantıklı buluyor. Oysa ilk önce yarattığımız ürüne, odaklanmamız gerekli.

GELİŞİM, DEĞİŞİM DEMEK DEĞİLDİR

İş dünyasında gelişimden söz ettiğimizde genellikle aklımıza değişim gelir. Gelişmiş bir ürün mutlaka değiştirilmelidir görüşü vardır. Bu oldukça yanlış bir yaklaşımdır. Okumaya devam et →

Değişim yönetimi ve çalışanın bağımlılık tedavisi bir birine zıt görünse de her ikisi de insan davranışlarını düzenlemek üzerine kuruludur.

Karşılaştırma en basit haliyle şöyle: Çalışanlar bireysel olarak davranışlarını değiştirmediği sürece şirketler kültürlerini değiştiremez ve davranışları değiştirmek oldukça zordur. Çoğu değişim programı strateji, teknoloji ve eğitim sağlamaya odaklanır. Ama çoğu zaman bunlar yetmez. İnsanın içine işlemiş davranışları değiştirmek söz konusu olduğunda, en geçerli yöntem, 12 adımlı programlar gibi görünüyor. Teşvik, kutlama, arkadaş baskısı, yeni alışkanlıklar kazanılmasında koçluk verilmesi, negatif pekiştirme ve rol modeller gibi, şirketlerin de faydalanabileceği yöntemler kullanıyorlar.

Paralellikler elbette mükemmel değil ve bazı noktalarda karşılaştırmalar açıkça işe yaramıyor. Mesela AA ağırlıklı olarak maneviyata dayanıyor ve katılımcılardan, Okumaya devam et →

İş yaşamında doğruluk ve dürüstlük üzerine çok konuşulur. İşe alma görüşmelerinden başlayarak, yönetim kurulu toplantılarına ve ortaklar genel kuruluna kadar her yerde ve her ortamda açıklık, doğruluk ve dürüstlük hakkında konuşmalar yapılır. Dürüst davranışın iş etiğinin bir gereği olduğu, her çalışanda aranması gereken temel bir yetkinlik olduğu belirtilir. Kurum kültürünü oluşturan inanç ve değerler sisteminden söz edilirken de açıklık ve dürüstlük mutlaka yer alır ve vurgulanır. Bazı kişiler, dürüstlük üzerinde bu kadar durulmaması gerektiğini, dürüstlüğün zaten olmazsa olmaz bir özellik olduğunu, olmayacağının düşünülemeyeceğini savunurlar.

İş yaşamında ne yazık ki gerçek durum böyle değildir. Çoğu çalışan ve yönetici, duruma göre, kişisel çıkar hesaplarıyla dürüstlükten kolaylıkla uzaklaşabilmekte ve bu davranışını da kendine göre haklı görebilmektedir. Bu durumda, dürüstlük göreceli bir kavram olarak ortaya çıkmakta ve kişiler kendi doğrularınca hareket ettikleri için çoğu kez bir rahatsızlık da duymamaktadırlar. Okumaya devam et →

Tüketici davranış özellikleri değişti. Bugün, siz daha ilk ipucunu vermeden, müşteriler satın alma sürecine girebiliyor. Sonuçta da, satış organizasyonlarının satış sürecini yeniden tasarlaması ve bir ölçüye kadar da yeniden keşfetmesi gerekiyor.

Son yıllarda, üst düzey satış yöneticileri ve şirketlerindeki satış performansından sorumlu başkanlar için, yıllık bir anket düzenledik. Amaçlarımızdan biri, satış yöneticilerinin ne gibi zorluklarla karşılaştığını ve bu zorlukların ne şekilde değiştiğini anlamaktı.  Anketlere gelen yanıtlar, son yıllarda ortaya çıkan eğilimlerin ivme kazandığını ortaya koyuyor. Tüm sektörleri kapsayan bir biçimde, satışın bağlamı değişiyor, satın alanlar farklı davranışlar sergiliyor ve satış organizasyonlarından beklenen iş giderek zorlaşıyor.

Şirket raporlarının yüzde 85’ine göre, ürün hattı genişliğinin, ürün karmaşıklığının ve yeni pazarlara katılımın artmaya başladığı olgusuyla başlayabiliriz. Bunların satış organizasyonuna etkisi ise birçok biçimde olabiliyor. Örneğin yeni bir satış elemanını tam verimle işe başlar hale getirmek, daha uzun sürüyor: Şirketlerin yüzde 62’sine göre, uyum süreci 7 ayın üstüne çıktı. Okumaya devam et →

Rekabetle yatıp kalkan enerjik şirketler, hiç durmaksızın, yorulmak bilmeksizin ve ısrarla para bırakacak müşterilerin tümünü ele geçirmek için yasal yollardan yapabilecekleri her şeyi yapar. İnovasyondan asla vazgeçmezler. Kendi pazarlarına daha iyi erişmekten, onlarla iletişim kurmaktan ve satışlarını artırmaya çalışmaktan asla geri kalmazlar. Öğrenirler, öğrenirler, öğrenirler ve sonra uygularlar, uygularlar, uygularlar. Gereksiz ve sahte maliyetlerin peşinde ısrarla koşar ve onları yok ederler. Azılı rekabetçi şirketler daima kazanmaya oynar. Raf alanlarının her santimetre karesinde, müşteri satın alımlarında, ilk intihada ve son intihada sürekli rekabet halindedirler. Onlar, her müşteriyi kendilerinin kazanmasını, her satışı kendilerinin yapmasını ve ceplerdeki son kuruşa kadar tüm parayı kendilerinin kazanmasını ister.

1. Azılı rekabetçi şirketlerde liderlik “zorlamak” değildir. Büyük liderler, belirlilik sınırlarının aşıldığında bile yüksek güven seviyesi verebilendir. Emin olmadıkları zamanlarda bile kendi organizasyonlarına itimat telkin ederek önderlik yaparlar. Bazen çok korkabilirler, ancak daima korkusuz görünürler. Muhteşem liderler, bazen ne yaptıklarını bilmiyor olabilir, ancak asla cesaretleri kırılmaz ve daima isteklidir. Liderliğin ilk adımı kendi kendine liderlik yapabilmektir. Liderler, kendi çalışanlarının taklit edebileceği türden örnekler sunar. Gerçek liderler çalışanlarını, satış elemanlarını ve mühendislerini bir şeyler yapmaya zorlamaz. Liderler, kendi kendilerini zorlar ve diğerlerini kendi çekim alanlarına girmeye davet eder. Liderlik “zorlayıcılık” değil, ama “özendiricilik”tir. Okumaya devam et →

Teknolojinin gelişmesi ve iş yaşamında daha çok kullanılması sebebiyle son yıllarda ClO’ların omzundaki yük fazlasıyla arttı. Artık onların düşünmesi gereken uzun bir listesi var.

Aşağıda hazırladığımız liste günümüzde ClO’ları gerçekten rahatsız eden sebepleri açıklıyor. ClO’ların, yaşam ve ölüm konusunda endişelenmek; patronlarının kendileriyle ilgili ne düşündüğünü merak etmek ve sürekli değişen teknolojiye ayak uydurmak gibi kafalarını kurcalayan birçok şey bulunuyor. Tabii ki bu liste sadece bununla sınırlı değil. Şimdiye kadar ClO’larla yapmış olduğumuz birebir görüşmeler sonucunda sizlere aşağıdaki listeyi hazırladık. Tabii ki her ClO’nun çalıştığı şirketin kurumsal yapısına uygun düşünmesi gereken konular oluyor fakat biz listemizi hazırlarken bir sektör veya şirket yapısından çok genel konular üzerinde durmaya gayret ettik. Bakın ClO’ların kafasını kurcalayan sebepler nelermiş. Okumaya devam et →

Deneyimli personelinizi rakip firmalaramı kaptırıyorsunuz?  Personeliniz firmanıza neden bağımlı değil?

İlk yapmanız gereken şey, sirkülasyon sorununun nedenine ilişkin saptamanızın doğru olup olmadığını kesinleştirmek. İnsanlar çalıştıkları şirketlerden çok farklı nedenlerle ayrılır ve daha yüksek ücretler ödeyen bir rakibe gitmiş olsalar bile bunun nedeni ücret farkı olmak zorunda değildir. İnsanların çalıştıkları şirketlerden ayrılmalarının temel nedenleri şunlardır: Okumaya devam et →

10 Adımda Mutsuz İşler Başkanı Nasıl Olunur.

Her üst düzey yöneticinin ana görevi şirketinde bir kültür yaratmak, korumak ve vizyonu çizmektir. Kültürün sürekliliği için de motivasyonun ve mutluluğun varlığı tartışılmaz. Şirketlerin yapısına göre mutluluğu sağlamanın yollan değişebilir, ama ben bu yazımda mutsuz bir ekip yaratmaya doğru koşuyorsanız, bundan emin olmanızı sağlayacağım. Ekibinizi mutsuz eden yönetici misiniz? Aşağıdaki tavırlardan kaçı sizde varsa mutsuz eden yönetici olmaya o kadar yakınsınız demektir.

Kimseyi dinlemeyin ya da “herkesi dinleyin” Okumaya devam et →

İlginç bir zamanda yaşıyoruz. Sürekli yeni değişimler ve eğilimler içindeyiz. Bazı belirgin eğilimleri dikkate almak, günümüz yönetim kademelerinde bulunan ve yarın bu eğilimlerle başa çıkmak durumunda kalacak olanlara yararlı bir çerçeve sağlar. Yetki ve görev devrinin öneminin artmasında Rekabet ve Üretkenlik, Ekonomik değişiklikler, Demografik değişiklikler ve değişim hızı sayılabilir.
Görev devri nedir? Görev devri, operasyonel ya da yönetsel karakterde bir yada birkaç anlamlı görev yada sorumluluğun bir yada birkaç asta verilmesidir.
Görev devri ne değildir? Yetki ve görev devri, bütün sorumlulukların önceden belirlenmiş olduğu, bütünsel olarak planlanmış görevlerin devri değildir.
Görev devrinin farkı nedir? Etkili karar alma başarılı yönetimin özüdür. Yetki ve görev devredip etmeme, ne zaman devretme, neyi devretme ve kime devretme gibi sorular, yöneticilerin aldığı en kritik kararlar arasında yer alır.

GÖREV DEVRİ VE YÖNETİME İLİŞKİN YANLIŞ AÇIKLAMALAR Okumaya devam et →

“İnsanın becerileri boşa harcanıyorsa yada işlenmeme nedeniyle işe yaramaz hale gelmesine göz yumuluyorsa, bunun nedeni büyük ölçüde işletmelerin yapısındadır.” William Arnold.

Araştırmaya konu olan şirketteki elemanların karşılaştığı başlıca sorunlardan biri, bilmemenin ve öğrenme şansına sahip olmamanın yarattığı gerilimdi. Bu elemanların büyük bir bölümü şu noktaları bilmiyordu:

(1) İşletmenin amaçlan nedir ve bunlar benim amaçlarıma uyuyor mu?

(2) Bu amaçlara ulaşmak için nasıl bir plan izlenecektir?

(3) Bu hedeflere katkıda bulunabilmek için benim sorumluluklarım ve yetkilerim nelerdir?

(4) Enerjimi işletme için en uygun biçimde nasıl kullanabilirim?

(5) Randımanım nasıl değerlendiriliyor?

(6) Düzeltmem gereken ne tür yanlışlar yapıyorum?

(7) Neyi doğru yapıyorum?

(8) Doğru yaptıklarımdan herhangi biri ödüllendirilmemi veya bir ihtiyacımın karşılanmasını sağlayabilir mi? Okumaya devam et →

İnsanları okumak

Araştırmalar insanlarla iletişime girdiğinizde aldığınız işaret ve anlamların ortalama olarak yüzde 7’sinin karşıdaki kişinin sözcüklerinden, yüzde 38’inin ses tonundan ve yüzde 55’inin de beden dilinden geldiğini gösteriyor. Unutmayın, karşınızdaki kişiler de sizden aynı oranlarda ipucu alır. Karşınızdaki kişiye ait duyguların gizli işaretlerinin birer göstergesi olan bu sözel ve sözel olmayan ipuçlarını toplamanın pek çok yolu vardır. Bu ipuçlarını alma konusunda başarısız olmak, başkalarına yönelik davranışlarınızı ve empatinizi etkileyebilir. Bu ipuçlarının çoğu anlaşılmaz olabilir; bu nedenle bunları toplayabilmek için sakin ve almaya hazır bir ruh hali içinde olmalı ve onun bakış açısına değer vermelisiniz. Okumaya devam et →

Satış yöneticileri bütün çalışanlar gibi ağırlıklı olarak üç başlık altında toplanabilen sorunlarla karşı karşıyadır. Bunlar yetki sorunu, uyum sorunu ve düzenlemelerle ilgili sorunlardır.

A. YETKİ SORUNLARI

Bir satış yöneticisinin en büyük sorunlarının başında yetki sorunu gelir. Bazı firmaların politikaları ya da tepe yöneticilerin yaklaşımları ile üst yönetim aşırı yetkilendirilerek satış elemanları tamamen yetkisiz hale getirilirler. Bazen bu elemanlar öylesine pasifize edilirler ki sonuçta satışçılar yeteneklerini kullanmaksızın çalışan sipariş memuru haline getirilirler. Bu yaklaşımlarda satış elemanının kartvizitinde satış temsilcisi, müşteri temsilcisi, satış uzmanı yazmasına rağmen bunların hiç biri gerçek değildir. Okumaya devam et →

Son birkaç yıl içinde liderlik ile yöneticilik arasındaki fark üzerine pek çok tartışma yürütüldü. Çoğu kişi bu ikisini karıştırır. “Stratejik Liderlik” adı altında sunulan programlar içerik olarak “Yöneticilik” üzerinedir veya liderlik konusu, yöneticilik konusuna ilave bir şey olarak eklenir. Oysa bazı akademisyenler tarafından yapılan çalışmalar, her ikisinin açıkça farklılaştığını ortaya koyuyor. Örneğin Warren Bennis’e göre, ikisi arasındaki fark, “bağlamı belirleyen kişiler ile bağlamın esiri olanlar” arasındaki fark gibidir (1989).

Bu tartışmanın sonucu olan aşağıdaki liste yöneticilik ile liderlik arasındaki farkları içeriyor:

■ yönetici muhafaza eder; lider geliştirir;

■ yönetici sistem ve yapılara; lider insanlara odaklanır;

■ yönetici idare eder; lider yenilik yapar;

■ yönetici var olan düzeni kabul eder; lider düzeni zorlar;

■ yönetici kontrole dayanır; lider güveni teşvik eder;

■ yönetici taklit eder; lider yeniyi ortaya çıkarır;

■ yönetici kısa dönemli bakış açısına; lider ise uzun vadeli yaklaşıma sahiptir;

■ yönetici iyi bir askerdir ve itaat eder; lider insanların içinden çıkan kişidir ve insanları yönlendirmek için onların değerlerinden faydalanır;

■ yönetici nasıl ve ne zaman; lider ise ne ve niçin sorularını sorar.

Okumaya devam et →

Çalışanları ve müşteriyi şirkete bağlayan en kuvvetli yapıştırıcı olan güven aynı zamanda, oluşturulan bağların en kırılganı. Bir kez bozuldu mu telafisi çok zor. İşte kuruma zarar verebilecek basit görünen ama tehlike yaratacak hatalar:

1. Yalan için boşluk bırakmak: İşyerinde yalana ya da yanlış yönlendirmeye geçit olmayacağına dair tanımlı kurallar ve yaptırımlar olmalı. Şeffaflık çok önemlidir. Organizasyon yapısına iç denetleme mekanizmaları dâhil edilmez, işleyiş konusunda şirket genelinde belirsizlik hâkim olursa, çalışanlarınız kendini güvende hissetmeyecektir. Güvensiz bir çalışan yalana daha kolay başvurabilir. Okumaya devam et →

Bu sene yöneticinizle doğru bir dil tutturamadınız mı? Indiatimes.com internet sitesi, bu durumu tersine çevirmeniz için ipuçları öneriyor:

• Yöneticinizle yaptığınız konuşmaları (verdiği işleri, anlaştığınız hususları vs.) kayıt altına alın. Toplantılarda not tutun. Sorularınızı elektronik posta yoluyla ulaştırmayı deneyin. Böylece anlaşmazlığa düştüğünüz kriz durumlarında haklılığınızı kanıtlayacak delilleriniz olacak.
• Krizleri yönetmeye çalışın. Problem yaşandığında öncelikle derin bir nefes alın. Yöneticinizle durumu konuşmadan hava alıp sakinleşmiş olmanız çok önemli. Onun yanına gitmeden sorunu belirleyin, ayrıntılandırın. Yöneticinizin yanında tanımlı sorunu basit ve nazikçe dile getirin. Asla eski anlaşmazlıklara ya da konu dışı problemlere kaymayın. Beklentilerinizi ve çözümlerinizi iletin. İletişime açık olun ve profesyonelce onun konumunun farkında olduğunuzu belli edin. Okumaya devam et →

Yönetici belirli bir kaynakla çalışır: insanlar. İnsanoğlu da kendisiyle çalışmaya kalkışan herkeste belirli nitelikler isteyen benzersiz bir kaynaktır.

İnsanoğluyla “çalışmak” her zaman onu geliştirmek anlamına gelir. Bu gelişmenin aldığı yön insanoğlunun daha mı üretken yoksa nihayetinde üretkenlikten tamamen uzak mı olacağını belirler. Çok güçlü bir şekilde vurgulanamasa dahi, bu sadece yönetilen kişi için değil yönetici için de geçerlidir. Yöneticinin astlarını doğru yönde geliştirip geliştirmesi, onların serpilip daha büyük ve daha zengin kişiler olmalarına yardımcı olup olmayacağını, kendisinin gelişip gelişmeyeceğini, serpileceğini mi yoksa solacağını mı, daha zengin mi yoksa daha fakir mi olacağını, daha iyiye mi yoksa daha kötüye mi gideceğini doğrudan belirleyecektir. Okumaya devam et →

Birçok yönetici zamanının çoğunu “yönetmek” olmayan şeylere harcar. Bir satış yöneticisi istatistiksel bir analiz yapar veya önemli bir müşteriyi idare eder. Bir imalat yöneticisi yeni bir fabrikanın yerleşim planını tasarlar veya yeni malzemeleri test eder. Bir şirketin başkanı bir banka kredisinin detayları üzerinde çalışır veya büyük bir sözleşmenin pazarlığını yapar ya da uzun süre hizmet vermiş çalışanların onuruna verilen bir yemeğe başkanlık yaparak saatler harcar. Tüm bunlar belirli bir işlevle ilgilidir. Hepsi de gereklidir ve iyi yapılmaları gerekir. Ama bütün bunlar, işlevleri veya faaliyetleri, rütbeleri veya konumlan ne olursa olsun tüm yöneticilere mahsus olan çalışmadan uzaktır.

Yöneticinin görevine “bilimsel yönetimin” sistematik analizim uygulayabiliriz. Bir insanın yönetici olduğu için yaptığı şeyleri ayırabiliriz. Çalışmayı onu oluşturan işlemlere bölebiliriz. Ve herhangi birisi de bu faaliyetlere ilişkin performansını iyileştirerek bir yönetici olarak performansını geliştirebilir.

Yöneticinin işinde beş temel faaliyet vardır. Bunlar hep birlikte kaynakların canlı, büyüyen bir organizmada bütünleşmesine yol açar.

Okumaya devam et →

Gerçek odur ki, liderlik potansiyeli her insanda vardır. Bu potansiyel bazı kişilerde az, bazılarında ise çoktur. Çoğumuz bu ikisinin arasında yer alırız; ama lider olmak için kesinlikle yönetici olmak zorunda değilsiniz. Hepimizin içinde farkına varılmamış veya uygulanmamış bir liderlik potansiyeli bulunur. Bu birlikte çalıştığınız insanlar hakkında size ne söylüyor? Günlük çalışma ritmi içinde onlarda bu potansiyeli görebiliyor musunuz? Göremiyorsanız, neden? İşe alınmadan önce bu potansiyele sahip miydilcr? Okumaya devam et →

Bir satış yöneticisini nasıl değerlendiririm?

Kurumsal liderlerin sadece kendi geldikleri işlevsel alandakileri değil ama aynı zamanda işlevsel yöneticilerinin hepsini değerlendirebilecek durumda olması gerekir. Bu yeni liderlerin hızlı yol almasını sağlamak için her bir işleve özel hazırlanmış ve sistematik olarak takip edilmesi gereken en önemli ölçümleri sıralayan ve hangilerinin sorunun şiddetlendiğini gösteren basit bir şablon fevkalade işe yarayabilir. Aşağıda satış servisi için örnek bir şablon sunulmaktadır: Okumaya devam et →

Şayet arabanızın ön tekerleklerinin rot balans ayarı bozuksa o zaman direksiyonu idare etmek gereksiz yere zorlaşır ve fren w balatalarınızla lastikleriniz zamanından önce aşınır. Aynı durum şirketiniz için de geçerlidir. Eğer şirketinizin rot balans ayarı bozulmuşsa o zaman lastiklerinizi gereksiz yere aşındırıyorsunuz ve sık sık yoldan çıkıyorsunuz demektir. Okumaya devam et →

Ana fikir: Çok az liderlik geçiş süreci, bir işlevi yönetmekten hayatında ilk defa bir kurumun tamamını yönetmeye geçiş kadar meydan okuyucudur.

Bu işin kapsamı ve karmaşıklığı o kadar dramatik boyutlardadır ki yeni atanmış birim başkanının kendisini ambale olmuş ve güvensiz hissetmesine neden olabilir. Onların kendi işlevine hakim olmak, organizasyonel teknik bilgi, ekip kurma ve onları motive etme yeteneği gibi bir önceki rollerinde edinmiş oldukları beceriler artık yeterli değildir. Bu yöneticilerin öncelikle kendilerini her işlev hakkında bilgi sahibi olan genel bir uzmana dönüştürmesi gerekir. Okumaya devam et →

Liderliğe giden yol, karmaşık bir gelişme becerileri topluluğu oluşturur ve World Business/IDD  araştırmalarına göre her adımın kendi çukurları vardır.

Tepede yaşam, zorlu ve acımasız olabilir. Terfi, birçok ödülü birlikte getirebilir. Yukarılara çıktıkça küresel şirket liderlerine sunulan mali paketler büyüyor. Ama tepeye giden yol, çukurlarla dolu. İyi hazırlanmayan ya da yeni roller için uygun olmayan yöneticiler, başarısız olabiliyor.

Şüphesiz bu, World Business tarafından yapılan ve yönetimin her kademesinden 600 küresel yöneticiyle görüşülerek gerçekleştirilen bir araştırmanın ortaya çıkardığı genel bir görüş. Birçok yönetici, liderliğe geçişin duygusal olarak hayatlarındaki en kaygılı aşamalardan biri olduğunu düşünüyor. Araştırma, küresel yöneticilerin karşılaştığı en sıkı zorluklardan birinin organizasyondaki politikalarla baş etmek olduğunu gösteriyor. Okumaya devam et →

Kariyerlerinin ortasında, üretkenliklerinin doruğundaki çalışanlar ve yöneticiler, işgücünün en az ilgi ve sevgi gösterilen bölümünü oluşturur. Şirketler bu geniş ve ihmal edilen grubun ateşini bir kez daha tutuşturmak için, yeni yollar bulmak zorunda; yoksa onları bütünüyle kaybetme riskiyle karşı karşıyalar. Okumaya devam et →

Şefinizden sürekli azar işitiyor, işinizi yaparken dikkatiniz dağılıyor ve hata mı yapıyorsunuz? Yoksa iş arkadaşlarınızın tavırlarında bir farklılık mı var? Nedensiz yere başınız da sık sık ağrır olduysa mobbing kurbanı olmanız muhtemel… Okumaya devam et →