Gün geçtikçe artarak karmaşıklaşan piyasa, satış elemanlarına fazladan engeller yaratmayı sürdürmektedir. Satışın hemen hemen her alanında satışla ilgili kişilerin sayısı artmaktadır.
Büyük kuruluşlarda, kaliteli ürün ve hizmetin verilmesini ve satışı etkileyecek çok sayıda karmaşık yapıda destek departmanları ve çok fazla çalışan vardır. Bunlara ek olarak, aynı hizmetleri veren küçük işletme sahiplerinden emlak ve sigorta satıcılarına kadar pek çok kişi işin içindedir.

Gelecekte kurum içindeki otorite hiyerarşisini ortadan kaldırmaya doğru bir gidiş var. Artan uzmanlaşma hareketi satış ve serviste daha çok insan gücü ve ek üniteler anlamına gelmektedir.
Alan Kerr bunu şöyle açıklıyor: “Teknolojimiz geliştikçe, müşteriyle daha çok etkileşmemiz gerekiyor. Teknisyenden, ürün çizimine, müşteri eğitiminden müşteri desteğine kadar pek çok kişi müşterilerle yüz yüze gelecek.”

Pek çok satış elemanı için bu iletişim, sinir yıpratıcı ve engelleyicidir. Motivasyonlarını, yaratıcılıklarını ve heyecanlarını bastırıcı yöndedir. Motivasyonlarını azaltmasa bile çok sıradan bir iletişimdir. Müdürleriyle iletişimlerinin çok iyi olduğunu söyleyen satış elemanlarının sayısı bir elin parmaklarını geçmez. Bireysel ve kurumsal etkinin en yükseğe çıkarılması için satış elemanlarıyla müdürleri arasındaki iletişimlerde düzenlemeler yapılmalıdır. Bu değişim kalıcı ve yaygın bir değişim olmalıdır. Bu amaçla incelememiz gereken birkaç konu var.

Birinci konu, yeni satıcı-alıcı ilişkisinin karar veren kişilerin katılımını gerektirmesi. Alıcılar kenarda kalmak istemezler. İşini en iyi biçimde yapmak üzere eğitilmiş ve ortaklıklarına uygun karar almada yetkili satış elemanıyla çalışmak isterler. Ayrıca, hızla değişen pazarın da kendi kendini yönetebilen satış elemanlarına gereksinimi var. Oyun, oyun sırasında karar alabilme yeteneği olan kişiler gerektiriyor.

Ekibinizdeki kimlik, katılım ve iletişimle ilgili sıkıntıları fark ettiyseniz ekibinizin başarının önündeki bir başka engelden mağdur olup olmadığını göz önünde bulundurma zamanınız gelmiş olabilir. Şaşırtıcı olmayan bir şekilde bu, ekip liderleri için kabul edilip üstesinden gelinmesi zor bir olasılıktır. Ne de olsa çok az insan, ekiplerine yapmaları gerektiği kadar iyi liderlik yapmadığını itiraf etmeyi kolay bulur.

Fakat bu meseleden kaçınmak size yardımcı olmaz da böyle yaparak ekibinize birinci sınıf bir performans göstermede yardımcı olamazsınız. Dolayısıyla, ekibinizin liderliğini dürüst bir şekilde değerlendirmek ve mümkün olan en iyi lider olmaya çabalamak için gelin bu meseleyi biraz inceleyelim.

Zayıf liderlik işaretlerini tanımak

Kendinizin veya başka bir ekip liderinin pek parlak olmayan bir liderlik sergilediğini nasıl ayırt edersiniz? Şu belirtilere bakın: Ekip üyesi katılımı düşük; insanlar toplantılar ve karar alma oturumları esnasında fikir ve görüşleriyle katkıda bulunmuyorlar. İnsanlar ekibin görevinin veya projenin neden önemli olduğunu ve bunun kuruluşa nasıl fayda sağlayacağını açıklayamıyorlar.
Ekip lideri kendi üzerine ekip üyelerinden daha fazla sorumluluk alıyor. Anlaşmazlık devam ediyor ve kararlara ulaşılamıyor. Ekip üyeleri, liderlerinin birçok kişiden sadece birini temsil ettiğini hissediyorlar; örneğin liderin, teknik uzmanlığı olan üyeleri başka beceri veya arka planı olan uzmanlara göre kayırıyor. Eğer bunlardan herhangi birinin gerçekleştiğini görürseniz geriye doğru bir adım atıp ekibinize nasıl liderlik yaptığınızı inceleme ve daha etkin bir liderlik sunmak için bazı değişiklikler yapma zamanı gelmiş demektir. Faydalı
olabilecek bir ilk adım, bir ekipteki zayıf liderliğin kök sebeplerini anlamaktır.

Bir ekip lideri olarak grubunuzun bütünleşmiş olmasını ve güçlü bir ekip kimliği duygusu hissetmesini elbette istersiniz. Bu bağlılık olmadan ekip kararlar alamaz, sorunları çözemez ve hedeflerine yönelik çalışamaz. Fakat bu güzel şeyin çok fazlası, bütünleşmiş ekibinizin grup düşüncesi adı verilen bir düşünce biçimine kapılmasına yol açabilir. Ve ekibiniz ne kadar bütünleşmişse risk o kadar fazladır.

Grup düşüncesi ekip üyelerinin bir proje hakkındaki endişelerini (bu endişeler mantıklı ve sağlam verilere dayanıyor olsa bile) seslendirmek istemedikleri, konu üzerine benzer şekilde düşündükleri arzu edilmeyen bir durumdur. Grup düşüncesini bireylerin kendi aralarındaki benzerliklerin altını çizme ve farklılıkları bastırma ihtiyacı gibi sosyal baskılar yönlendirir.

Grup düşüncesinin tehlikelerini anlamak:

Satıcı ve alıcılar arasındaki ilişki rekabete dayanır. Satış Geleneksel Paradigma’da, “Alıcıya bir şeyi yaptırmalısınız yoksa kendi kendine yapmaz” diye yorumlanır. Bu bölümde satış elemanlarının satıcı-alıcı ilişkisine yaklaşımlarını değiştirecek yeni ve önemli bir yöntem anlatılıyor.
Sinerjik yöntem, tek görüşme sonrası satış, bir kaç kez görüşme sonrası satış gibi her tür satıcı-alıcı ilişkilerinde kullanılabilir. Özellikle alıcıyla sürekli ilişkide bulunulan durumlarda kullanılması uygundur. Bunları ayrıntılarıyla inceleyelim.

Alıcılar fiyat değil değer satın alırlar. Alıcı yalnızca, ödediğinden daha değerli ürün ve hizmeti satın alacaktır. Rekabet ortamında değeri en çok olan ya da değer yaratan ürün ve hizmeti.

The New Psychology of Persuasion and Motivation in Selling adlı çok önemli bir kitabın yazarları (Whitney, Hubin ve Murphy) “değer”i yansıtan bir formül geliştirdiler.

Ekonomik değerin aşağıdaki formülle anlatılabileceğini iddia ettiler:

* Ekonomik Değer= Kalite + Yarar + Hizmet / Fiyat

Danışman, kişilerin ya da kurumların “yeni” yollar denemelerine yardımcı olacak bilgi ve uzmanlığından gelen etkisine güvenen ama otoritesi olmayan kişidir. Bilgi ve uzmanlığın nasıl paylaşılacağı önemli bir konudur. Bilgili bir danışmanla her şeyi bilir bir satış elemanı arasındaki başlıca fark, bilginin paylaşım biçimidir.

Verdiğimiz seminerlerden bir alıntı yapalım: Şirketime ya da bana yararlı olacak bir hizmet ya da ürünün varsa, onu bana öyle bir tanıtmalısın ki vereceğin bilgiyi almaya istekli olmalıyım.

Stratejik planlamaya rakiplerinizi göz önünde tutarak başlarsınız. Onların güçlü yanları neler? Zayıf oldukları noktalar hangileri? İşe bu şekilde başlamanızın nedeni, günümüzde iş yapmanın hiç de süreç yeniden düzenleme ya da sürekli iyileştirmeyle ilgili bir şey olmamasıdır. Bugün iş yapmak savaşmak demek. Daha iyi insanlar, ya da daha iyi ürünler demek değil.

“Daha iyi insanlar” yanılgısı

Kendi çevrenizi, iyi insanların kötülere karşı bir gün mutlaka üstün geleceğine inandırmak kolaydır. Bu zaten onların duymak istediği bir şeydir. Ve şurası kesindir ki, pazarlama savaşında kalite nicelik kadar önemli bir faktördür. Öyle ama, kuvvet

İş, bir tek neden yüzünden vardır: Kendisiyle uğraşan kişilerin bazen sağlıklı, bazen sağlıksız hırs ve çıkarlarını tatmin ettiği için. Bu gerçeği biraz yumuşatmaya, tatlandırmaya kalkışın, kendinizi aldatırsınız.

İşin toplumdaki rolü üzerine bir alay söz söylenmiştir: Amacı iş temin etmektir. Amacı, topluma hizmet etmektir, müşterilerinin ihtiyaç ve isteklerini yerine getirmektir, vesaire… Hepsi palavra! İş hayatı fedakarlıkla dönmez. İş hayatı, para ve zamanını yatıranların hırs ve çıkarlarıyla sürer gider.

1. Rekabetin teşvik aracı olarak kullanılması halinde, rekabet eden grupta ne gibi durumlarla karşılaşılır?

a. Her grup veya kişi kendi kabuğuna çekilir ve diğerlerini düşman olarak görür.

b. Sadakat artar, başkalarına yardım isteği azalır.

Rekabet ve sıkı pazarlığın işletme hedefleri doğrultusunda bir teşvik aracı olarak kullandırması, bir dizi gerginlik ve istenmeyen bazı sonuçlar yaratır. Bu yöntemleri kullanmadan önce, aşağıdaki sorular değerlendirilmelidir:

c. Herkes, en iyiyi kendinde, en kötüyü başkalarında görür ve herkes bu görünümü korumak için bir paravana oluşturur.

d. Birbirine yakın mevkilerdeki kişilerde, “Biz iyiyiz,başkaları kötü,” anlayışı artar.

e. Grup, üyelerinden daha fazla uyum ister. Bireyciliğe ve yaratıcılığa daha az izin verilir.

f. Önderlik değişir. Otokrasi kabul edilir hale gelir.

g. Gruptaki yumuşak, telaşsız, derinlemesine sorun çözme atmosferi, heyecanlı, yüzeysel çabaların sürdürüldüğü bir havaya dönüşür: insanlar arasındaki ilişkiler azalır.

h. Grup, dışa karşı iyice bütünleşip kapanır; alt gruplar oluşabilir, fakat anlaşmazlıklar gizli tutulur ve bu durum sadece grup üyeleri tarafından bilinir.

Organizasyonlarda zaman zaman yüksek performanslı ekipler oluşturma girişimleri iyi niyetle ve cesaretle başlatılır. Ancak beklenen sonuçlar alınamaz. Bu durumun bazı temel nedenleri bulunmaktadır.

Her şeyden önce, çalışanların bir “ekip olma” ve “ekip çalışması” fikrini benimsemeleri ve katkıda bulunmak istemeleri gerekir. Bunun için de ekip çalışmasının onlara neler kazandıracağını açıkça görmek isterler. Okumaya devam et →

Temel taşı temelde, köşe taşı köşede gerek.

“Ekip”, ortak bir amaca sahip, bir lider tarafından yönetilen, performansları birbirine bağlı, en az iki, en çok on beş kişiden oluşan bir topluluktur. İyi ekipler sonuçlarla ilgili ortak sorumluluk üstlenir, her koşulda birbirini destekler ve ihtiyaç duyana koşulsuz olarak yardım eder.

Bugünün iş hayatı, büyük çoğunlukla yapılacak işin niteliğinden bağımsız olarak, ekip çalışmasını zorunlu kılmaktadır. Bu nedenle bir ekibi oluşturan her üyenin iki açıdan önemi vardır: Ekip içinde üstlenecek rolü yerine getirecek yeterliliğe ve kişilik özellikleri açısından ekip üyeleriyle uyumlu ilişki kurma becerisine sahip olmak.

İş hayatında yeni kurulan ekiplerin neredeyse tümü, üyelerinin iş alanındaki bilgi, deneyim ve yeterlilikleri göz önüne alınarak oluşturulur. Bunun dışında büyük çoğunlukla kurumlar, var olan ekiplere yeni üyelerin ve/veya yöneticilerin katılmasıyla işlerini yürütmeye çalışırlar. Ekip Okumaya devam et →

Dünyanın temel yapıtaşı bireyler değil, topluluklardır. Toplulukları da ilişkiler biçimlendirir. İlişkiler insanların potansiyelini harekete geçirir. Farklı insanlar, farklı ilişkiler, farklı koşullar insanları geliştirir, dönüştürür.

Toplulukları da dönüştüren liderlerdir. Eğer bir lider, topluluğa bir anlam duygusu verebiliyorsa, topluluğu harekete geçirir. Bu, politik düzeydeki liderler için de, iş hayatındaki liderler için de geçerlidir. Korkuya dayalı liderlik, kaçınma ve mutlak itaat doğurduğu için yaratıcılığı harekete geçiremez ve sinerji doğuramaz. Okumaya devam et →

Bir ürün veya hizmeti satabilmek için belirli alanlarda yeterli bilgi düzeyine ulaşmış olmanız ve bu bilgilerinizi sürekli geliştirmeniz gerekir.

1. İş Bilgisi:

Genelde satış elemanlarının yaptıkları iş ve sundukları ürün / hizmet ile ilgili yeterli bilgi düzeyinde olmadıkları gözlenmektedir. Bilginin olmadığı yerde sadece fiyat, indirim ve vade konuşulur. Satış ekibinize en çok hangi konularda sorun yaşadıklarını sorun problemi göreceksiniz. Bugün birçok satış elemanı geçmişte uyguladıkları yöntemlerle başarılı olmaya çalışmaktadır. Bunun en güzel örneği sunduğunuz ürün – hizmetle müşteri ilgilenmiyorsa onunla ilişkimizi keseriz. Yapılan istatistiklere baktığımızda aşağıdaki tablo ortaya çıkmaktadır.

1. • Satış elemanlarının % 47’si aynı müşteriye sadece bir kez gidiyor
   • % 23’ü iki kez gidiyor
   • % 14’ü üç kez gidiyor
   • % 12’si dört kez gidiyor
   • % 4’ü beş kez gidiyor. Satışların % 73’ü bu ziyaretten sonra yapılıyor.

Okumaya devam et →

Üst düzey iyi satışçılar on ortak ilkeyi işlerinde ön planda tutarlar ve kendilerine özgü çalışma biçiminin temelini oluşturur.  Bahsi geçen tavsiyeleri sizler için sıraladık; Okumaya devam et →

Herkes, sağlık maliyetinin artmasından söz ediyor. Ben değil. Ben müşterilerinizin sağlığından ve esenliğinden söz ediyorum.

• Sizinle ilişkileri ne kadar sağlıklı?
• Onları sağlıklı tutmanın size maliyeti nedir?
• Bu maliyet yükselişte mi?

Size müşteri sağlığının maliyetiyle ilgili bir ipucu vereyim: müşteri kaybetmenin maliyetiyle karşılaştırıldığında bu maliyet sönük kalıyor.

• Sağlığı kötü olan müşteriniz var mı?
• (Sizinle uğraştıkları için) hasta olan müşteriniz var mı?
• Sizin yerinize başkasını koymak için ölen müşteriniz var mı?

Bunun maliyeti nedir? Okumaya devam et →

“Ölçemediğiniz şeyler hakkında konuşamazsınız. O halele ölçmek zorundasınız.”

• Ölçü aletleri,
• Neleri ölçmek istediğiniz (kriterler),
• Kimlerin ölçeceği,
• Ölçüm sıklığı.
• Ölçüm sonucu ortaya çıkacak veri ve bilgilerin yorumlanması son derece kritik konulardır. Tüm bunların sonunda karar alma ve aksiyona geçme adımları vardır.

Bu kriterleri belirlerken bir takım rapor formatlarına ihtiyaç vardır. Bu rapor formatları ölçüm sonuçlarının derli toplu kaydı içindir, bir bürokrasi ve yoğun bir evrak akışı yaratmak için değil.

Doğru format + Doğru bilgi + Doğru yorum + Doğru Aksiyon = Sistemin Başarısı

Aşağıda yer alan kriterler satış temsilcisi, dağıtım elemanı, mamul, rut, distribütör, bölge ve tüm satış teşkilatı verimlilik kriterleri olarak görülmeli ve kullanılmalıdır. Sizin daha değişik anahtar kriterleriniz olabilir. Önerdiğimiz kriterler olmazsa olmazları kapsamaktadır.

Anahtar Kriterler: Okumaya devam et →

“Takiplerinizde yenilikci, yardımsever ve içtenseniz, potansiyel müşteri kendisini sıkıştırılıyormuş gibi hissetmeyecektir.”

Potansiyel bir müşteriye ilk satışı yapmak 5 ila 10 görüşmeye mal olur. [ Potansiyel müşteri gerçekte yedi kere hayır demez, ancak her seferinde takip edersiniz ve potansiyel müşteri satın almaz, “şimdi değil, benim için başka bir şeyler yap; civardan bakınmaya devam ediyorum, iş ortağımla henüz görüşmedim, sonra tekrar deneyin, kısacası bana henüz “satamadınız.” der.

Profesyonel bir satıcı olarak, ne kadar zaman alırsa alsın takip süreci boyunca azmetmeli ve bırakmamalısınız.

Yedinci hayır’ı geçebilmek için gerekli eforu göstermeye ve satışı kapmaya istekli olun veya maaşlı bir işte çalışmayı yeniden düşünün.

İşte erken sonuçlandırma başarısını garantilemek için bazı takip tavsiyeleri… Okumaya devam et →

Çoğu satış, yetersiz satıcılardan çok yetersiz satış yönetiminden dolayı kaybedilir. Müdürler/şirket sahipleri, politikaları ve hareketleriyle satışları teşvik edebilir ya da baltalayabilirler. Bir satış müdürünü büyük yapan nedir? Çoğunlukla, bu soruyu bir müdüre, sonra da o müdür için çalışan bir satıcıya sorarsanız, tamamıyla iki farklı cevap alırsınız. Okumaya devam et →

Müdürlük yapmaktan vazgeçin, liderliğe başlayın. Satış müdürleri dikkatli olun. Kimse bir müdür istemez, ancak herkes bir lider ister. Düşünürseniz eğer, büyük dünya liderleri vardır, ancak büyük dünya müdürleri yoktur.

Kötü satış müdürleri arasında bir evrensel yanlış fikir vardır; hepsi de kendilerinin müthiş bir iş yaptığını sanır! Binlerce müthiş bir iş yapan satış müdürü (ve patron) ve maalesef en azından bir o kadar da yapmayan vardır.

Birçok satış müdürü, üstün satış performansları dolayısıyla yükseltilmiş ve hiçbir eğitim almadan (ya da minimum eğitimle) satış müdürü yapılmıştır.

Bu “müdürlerin” çoğu şirketlerini iki defa başarısızlığa uğratacaktır. Okumaya devam et →

İmdat! Satış elemanlarım satış yapamıyor! Ne yapmalıyım? İlanı verirsiniz, özgeçmişler gelmeye başlar, görüşmeleri yapar, en iyi satış yapacağına ikna olduklarınızı işe alırsınız, ürünlerinizle ilgili eğitim de verirsiniz, ondan sonra beklersiniz ki satışlar gelsin.

Bir-iki ay geçer, sihirli değnek durumları yoktur, tabii dersiniz, yeni arkadaş(lar) daha firmamıza, bize, sektörümüze vb. alışamadı. Bu arada bir taraftan firmanızı ayakta tutmak için gereken satışları siz yapmaya devam etmektesiniz. Birkaç ay daha geçer, bir kıpırtılar, orada bir satış, burada bir sipariş filan ama umduğunuz performans bir türlü gelmiyor, iyi başlayan görüşmelerin sonu bir türlü bağlanamıyor, bir ümitlenme, bir hayal kırıklığı, bir yukarı bir aşağı, oysaki işe alırken ne kadar da ümit vericiydi değil mi? Ünlü Pareto kuralı her şekilde doğrulanıyor gibi: Satışların %80’ini satış elemanlarının %20’si yapar. Okumaya devam et →

Satış görüşmesinde meydana gelen iletişim sorunlarını satış temsilcisinden ve müşteriden kaynaklananlar başlıca sebepler.

İletişimde Satışçıdan Kaynaklanan Problemler:

• Yeterli mesleki bilgiye sahip olmamak,
• Görüşmeye hazırlıksız gitmek,
• Konuşma dilinin yeterince açık ve anlaşılır olmaması,
• Gereğinden hızlı konuşarak müşterinin dikkatini dağıtmak,
• Sözsüz iletişimi yanlış ve abartılı kullanmak,
• Müşteriye karşı gereksiz kibir ya da büyüklük göstermek,
• Görüşmenin konusundan saparak konuyu dağıtmak,
• Kelimeleri yanlış kullanmak ve yeterince kelime hazinesine sahip olmamak,
• Üzerinde durulması ve vurgulanması gereken hususları es geçmek,
• Satış görüşmesinde tekrarların gereğinden fazla yapılması,
• Fazla ve gereksiz detaya inilmesi,
• Gereksiz yabancı kelimelere yer verilmesi,
• Benzetme ya da örneklemelerin uygunsuzluğu ve anlamsızlığı,
• Müşteriye gerekli saygının ve inceliğin gösterilmemesi,
• Satış konuşmasının monoton bir ses tonu ile sunulması.

Okumaya devam et →

Bir işletme, başka işletmelerle yatay, dikey ve çapraz olmak üzere üç tür rekabet içinde olabilir. Ancak bu ayırım inceleme kolaylığı bakımındandır. Çünkü bir işletme bir başka işletme ile hem yatay, hem dikey hem de çapraz rekabet içinde olabilir.

Yatay Rekabet

Bir dağıtım kanalının aynı düzeyinde bulunan, benzer malları satan benzer işletmeler arasındaki rekabete yatay rekabet denir. Bir otomobil işletmesinin başka bir otomobil işletmesi ile bir bakkalın başka bir bakkalla olan rekabeti gibi.

Yatay rekabet zamanla gruplaşmalara neden olabilir. Ancak, gruplaşmaktan söz edebilmek için, işletmelerin bazılarının ötekilerden anlamlı bir biçimde farklılaşması gerekir ki. Bu da çapraz rekabete giden yolun başlangıcıdır. Farklılaşma ve gruplar arası mücadele, bazı politik kararların alınmasına neden olabilir. Alınan bu kararlar, güçler dengesince belirlenir ve rakiplerin neleri yapamayacaklarına ilişkin yasaların çıkmasına, yeni geleneklerin oluşmasına zemin hazırlarlar. Okumaya devam et →

Satış temsilcisi ile saha satış müdürünün her bir önemli ya da kilit müşterinin nasıl geliştirileceğini derinlemesine planlaması gerekir. Aşağıda bunun için bir yol önerilmektedir. Önemli müşteriler kentlere ve adlarına göre alfabetik olarak sıralanır. İlk müşteri seçilir ve saha satış müdürü satış temsilcisine müşteri hakkında sorular sormaya başlar. Sorular değişik olabilir ama hepsinin amacı aynıdır; müşterinin geliştirilmesi için ayrıntılı bir plan ya da strateji oluşturmak. Sorular şu yönlerde sorulabilir:

* Bu müşteri ile şimdiye kadar ne iş yaptık?

* Onlara neler satıyoruz ve hangi miktarlarda satıyoruz?

* Bu şirketin bütün taleplerini karşılayabiliyor muyuz?

* Öyle değilse, işin ne kadarını biz yapıyoruz? Bu miktarı nasıl artırabiliriz?

* Ürünümüz (ürünlerimiz) ile bu şirketin başlıca hangi sorunlarının çözümüne yardımcı oluyoruz?

* Başka hangi alanlarda bu şirkete hizmet edebiliriz? Bu şirketten kimlerle ilişki içindeyiz? Okumaya devam et →

Etkili bir saha satış müdürü olmak için doğru bir yaklaşıma sahip olmak kritik derecede önemlidir. Burada anahtar, kendinizi yardım sağlayan birisi olarak görmektir. Yalnızca amaçlarına ulaşmasında tepe yönetimine yardımcı olmakla kalmıyorsunuz, aynı zamanda ikinizin de paylaştığı yükümlülükleri yerine getirebilmek için kendi satış personelinize de yardımcı oluyorsunuz. Eğer temsilcileriniz sizi yalnızca bir “şef” olarak görüyorsa, bunu yapmak zordur.

Şefliğin altını çizen bir ilişki düzgün iletişimin önünde bir engeldir. Bir satış personeli şefe rapor veriyorsa, mümkün olduğu kadar iyi görünmek için gerçek problemleri saklamaya eğilimli olur. Okumaya devam et →

Satış yönetiminin satıcılıktan farklı olan özgül sorunlarını anlayabilmek için, “iyi yönetim” i tanımlamak ve tasvir etmek için yapılan bazı denemelere bakmak yararlı olacaktır, örnek olarak şunları sayabiliriz:

* İyi yönetim, olağan yeteneğe sahip insanların olağanüstü iş yapmasını sağlama kapasitesidir.

* İyi bir yönetici, altındakilerden gönüllü olarak daha çok iş ve daha iyi performans alabilen yöneticidir.

* Bir yönetici, işlerin başkaları aracılığıyla ya da başkalarıyla birlikte yapılmasını sağlayan yöneticidir.

İyi yöneticiliğin planlama ve denetleme demek olduğu da söylenmiştir ve bu tanımdan yönetim devresi kavramı türetilmiştir. Bu, bir örgütte genel müdürden alandaki temsilciye kadar herkes için geçerlidir. Yönetim devresinin (Şekil 1-1) yöneticiliğin tam bir tanımı olduğunu söylemek, belki işi fazla basitleştirmek olur. Ama bu tanım yukarıdaki tanımlardan birisiyle birleştirildiğinde oldukça yeterli olmaktadır. Şimdi devrenin bileşenlerini inceleyelim.

Her türlü yöneticilik işinde ilk adım bir plan yapmaktır. Ama herkes planlamadan ne anlaşıldığı konusunda görüş birliği içinde olmalıdır. Birçok satış müdürü, kendisinin “planlama” sözcüğünden anladığı şey personelinin anladığından farklı olduğu için çaresiz kalmaktadır. Bu tür yanlış anlamalara meydan vermemek için, planlamadan tam olarak ne anladığımızı açalım. Okumaya devam et →

İyimser ve Kötümser

Bazı insanlar “bardağın yarısı boş”, bazıları da “bardağın yarısı dolu” der. Yarısı boş bardaktan söz edenler olumsuz bir yaklaşım gösterenlerdir. Bardağın yarısının dolu olduğunu düşünenler çok daha olumlu bir yaklaşıma sahiptir.

Size iyimserle kötümserin daha ilginç bir tanımını yapayım. Bunu birinden öğrendiğimden bu yana sürekli kullanıyorum. “İyimser her felâketin içinde bir fırsat görür; kötümser ise her fırsatın içinde bir felâket.” Bunlardan hangisinin başarılı olma şansı daha yüksektir dersiniz?

Kendinizi harekete geçirmek ve başarılı bir kariyer edinmek için şunları yapmalısınız:

1. Korkudan uzaklaşıp özgüven, cesaret ve cüretkârlığa yaklaşın.
2. İzleyici olmaktan vazgeçip bir lider olmaya başlayın.
3. “Boş” sözlerden uzaklaşıp bilinen gerçek ve kanılara yönelin.
4. Günlük rutin işlerin burgacından kurtulun ve mesleğin sorumluluklarına ve başarması güç hedeflerine yönelin!
5. Güven yoksunluğundan nihai başarıya sıçrayın.

    Bu yüzyılın en başarılı güven oluşturucularından biri olan Gary Gariepy’nin sözleriyle, “Geçmişteki hatalarınızı unutun; sadece geleceğinizi ve taşıdığı Potansiyeli düşünün.” Okumaya devam et →

Satıcılığın bilim olarak tanımlandığını görünce belki de kaşlarınızı kaldırdınız. Webster sözlüğü bilimi, “İncelenen konunun doğasını ya da ilkelerini belirlemek amacıyla sürdürülen gözlem, araştırma ve deneylerden çıkarılan sistematik bilgi” olarak tanımlıyor. Satıcılığa niye bilim diyorum? Çünkü satıcılıkta somutlaşan karmaşık sorunlar ancak doğru kurallar izlenerek çözülebilir. Satıcı, tıpkı önce bir teşhis koyup sonra hastayı tedavi etmek zorunda olan bir doktor gibi, satıcılığın temel kurallarını ve bilgisini öğrenmek ve karşılaştığı her yeni duruma uygulamak zorundadır.

Bazıları satıcıyı bir cerrahla karşılaştırma cüretini bile göstermiştir. Eğer bir cerrah cerrahi müdahale usullerinin temellerini hatırlayamazsa, hastanın düzelme ihtimali çok azdır. Eğer bir satıcı satıcılığın temel kurallarını çiğnerse, potansiyel müşterinin o satıcıya yeniden alıcı olması beklenemez. Okumaya devam et →

Tüm başarılı satıcılar yaptıklarından onur duyar. Çoğu kibirli değildir fikir ve önerilerini almak için dostlarına başvurmaktan çekinmezler ama kendilerine duydukları güven birçok zorluğu yenmelerini sağlar. Kazandıkları ünden onur duyarlar. Bazıları (özellikle işler istedikleri gibi gitmeyince) başarısızlıklarını kabul edemeyecek ya da tartışamayacak kadar kibirlidir, ama çoğu hatalarını kabul eder ve mücadeleye hazır biçimde, gülümseyerek yeniden işe başlarlar. Ara sıra şikâyet ederler ve ender olarak ağlarlar. İftihar duyguları çok güçlüdür.

Tanıdığım bazı insanlar gururu ayıplamaya eğilimlidir. Bunu sadece gururla küstahlığı, kendini beğenmişliği ya da caka satmayı karıştırdıkları için yaparlar. Tarihteki birçok ünlü kişinin kendileriyle iftihar eden insanlar olduklarını hatırlamamız gerekir. İftihar duyguları onları daha büyük başarılara sevk etmiştir ve bazıları alçak gönüllülükleriyle “iftihar” etmişlerdir. Bazıları kendini geri plana atmaktan gurur duyar, ama bu iftihar edilecek bir şey değildir. Büyük işler başarmış onurlu insanların çoğu sahip oldukları benzersiz yeteneklerle böbürlenmez, ama size yanlarından geçen otobüse atlamayı başardıklarını söylemeye hazırdırlar. Okumaya devam et →

Lüks bir markayı alt kategoriye doğru genişletmek zor olabilir: Bu genellikle çekirdek müşterilerin gözündeki sembolik değeri azaltır. 2000’lerin başında Burberry ikonik ekose desenini (köpek kayışlarına kadar) yeni bir dizi üründe de kullanmaya başladığında olanları ele alalım. Satışlar patladı. Ama kısa süre sonra, her bakılan yerde markanın yer alması, medyanın alay etmesine ve piyasaya sayısız taklit ürün çıkmasına neden oldu. Burberry saygınlığım geri kazanmak için ekose desenini astar ve diğer gizli bölümlerle sınırladı. Tiffany, Gucci ve Pierre Cardin de aynı yollardan geçti.

Fakat yakın zamanda yaptığımız yeni bir araştırma, aşağı doğru genişlemenin markayı her zaman lekeleyeceği fikrine karşı çıkıyor. Belli bazı koşullarda, çekirdek olmayan müşteriler aslında markanın prestijini i güçlendirebiliyor. Okumaya devam et →

Birçok şirkette satıcılarla pazarlamacılar, sonuçları felakete yol açan bir kan davası güdüyor; Capulet’ler ve Montague’ler gibi.  Bu makalede, tarafların silahlarını gömmelerinin yolları ele alınıyor.

ÜRÜN TASARIMCILARI YILLAR ÖNCE ÖĞRENDİLER Kİ, yeni tasarımları geliştirip üretim bandına fırlatmadan önce, üretimden sorumlu meslektaşlarına danışsalardı, zamandan ve paradan tasarruf edilecekti. Toplam üretim sürecindeki bu iki fonksiyonun basitçe bir arada bulunması, şirket ve müşteriler için değer yaratmak bakımından yeterli değildi. Faaliyetleri birbiriyle derinden bağlantılı olan pazarlama ve satış ekiplerinin de böyle bir sonuca varmış olmaları gerektiğini düşünebilirsiniz, öte yandan, kural olarak, bunlar şirket içinde ayrı fonksiyonları yerine getirirler ve birlikte çalışmaları gerektiği zaman pek uyum sağlayamazlar. Satışlar hayal kırıklığı yaratıyorsa, pazarlama bolümü, sancılan, kendilerinin aslında iyi yaptıkları bir planı kötü uygulamakla suçlar. Buna karşılık satış ekibi, pazarlamanın çok yüksek fiyatlar belirlediğini ve bütçenin, aslında daha çok satıcı eleman alımına ya da satış temsilcilerine daha yüksek komisyonlar verilmesine ayrılabilecek önemli bir kısmını kullandığını iddia eder. Yine çok yaygın bir biçimde, satıcılar, pazarlamacıların müşterilerle neler yaşandığından bihaber olduklarına inanırlar. Pazarlama, satışın miyop olduğunu, tekil müşteri deneyimlerine fazla yoğunlaştığını, pazarın genel bilgisi hakkında yetersiz olduğunu ve gelecek konusunda tamamen kör olduğunu düşünür. Kısaca, her iki grup da birbirlerinin işe katkısını küçümser.

Bu uyuşmazlık sonucu, kurumsal performans yara alır. Şimdi ve her zaman, yapılan araştırmalar her iki grubun da, senkronizasyon eksikliği yüzünden hata yaptığını (şirketin de zarar gördüğünü) ortaya koymaktadır. Bunun tersine, hiç şüphe yok ki, satış ve Okumaya devam et →

Potansiyel müşterilerinizle ortak bir zemin oluşturabilirseniz, sizden hoşlanırlar, size güvenirler ve sizden satın alırlar.

Satışı kolaylaştırmak mı istiyorsunuz? Önce potansiyel müşteri ilişkisi kurun.

Tamam, satıştaki herkes şarkı söyler, “seni tanımak, senin hakkında her şeyi bilmek, senden hoşlanmak, benden hoşlanmanı ummak, seni tanımak, benim tarzımda, ama tatlı tatlı.” Tam tamına satışı başarmayı kolaylaştıracak şarkıyı söylüyorsunuz.

Eğer bir potansiyel müşteri ile ortak konular veya ilgi alanları bulursanız, bir iş arkadaşlığı kurabilirsiniz ve insanlar bir satıcıdan çok bir dosttan satın almaya meyillidirler.

İlişki kurmak için ne yapıyorsunuz? Konuşmayı başlattıktan sonra işin yanı sıra bir şeyler bulmak için yeterince zeki misiniz? İşte, telefonda, potansiyel müşterinin işyerinde, sizin işyerinizde veya bir grup etkinliğinde deneyebileceğiniz bazı teknikler.

Telefonda… Muhtemelen bir randevu bağlamak üzere arıyorsunuz, o halde dört şey üzerine odaklanın… Okumaya devam et →

SATIŞ NEDİR ?

Satış üretici ve aracıların olmazsa olmaz ihtiyacıdır. Satış firmaların hareketidir. Büyük ve önemli bir faaliyettir. Satış eğer birileri üretiyor birileri tüketiyorsa malın veya hizmetin tüketicilere/kullanıcılara ulaştırması gereğinden doğar. Satış yapma mesleği bu gereksinimle ortaya çıkan ve kendi ikliminde kendi şartlarıyla yürütülen bir iştir.

Bu bağlamda satış:

• Pazarlık etmektir.

• İletişim kurmaktır.

• İnsanlarla görüşmek, etkileşmektir.

• Randevulaşmaktır.

• Anlaşmaktır.

• Özgüven geliştirmektir.

• Planlamaktır. Okumaya devam et →

Zeki CEO’lar maliyet, gider ve yatırım arasındaki farkı bilen kişilerdir. Akıllı yönetim, maliyeti para yiyici, yatırımı para kazandırıcı, gideri ise zor zamanlarda ilk giden olarak görür. Maliyetin, giderin ve yatırımın tanımları şirkete ve sektöre göre değişim gösterir.

Genellikle maliyet denilen şey, kira, vergi, enerji ve telefon faturasıdır. Maliyeti azaltabilirsiniz ancak tamamen yok edemezsiniz. Gider ise gazete aboneliği, bedava kahve, ofis bitkileri ve çiçekleri için ödenen para ve kulüp ödemesi gibi düşünülebilir. Bu da birçok gideri ortadan kaldırabilirsiniz anlamına geliyor. Yatırım, ürün geliştirme ve mühendislere ödenen paradır. Diğer yatırımlar ise çalışan eğitimi, pazar araştırması, reklam, müşteri ziyareti, patent dilekçesi, ticari

Yanlış tasarruftan kaçınmak, kârı azaltmak, kaliteden ödün verip parayı korumak gibi yöntemlerin müşteri üzerinde her zaman negatif etkisi vardır.

Marka tescili, yetenek istihdamı, ürün numunesi ve inovasyon anlamına geliyor.İçine kapanık, geçici yönetimler çok sık olarak zor zamanlarda yatırımdan keser. Genellikle, suni kâr hedefleri için şirketler, gider, eğitim ve iletişimden maliyet avantajı sağlamaya çalışır. Müşteri elde etmek ve müşteriyi korumak onlar için bir yatırımdır. Okumaya devam et →

I. Bütçe

Bütçe yıllık satış, maliyet ve karların ne olacağını öngörmeye yarayan araçtır. Gelecek faaliyet dönemi için, işletmenin amaçlarına, hedeflerine ve işletme politikalarına uygun olarak işletme yönetimi tarafından hazırlanan gelecek dönem faaliyetlerini ve sonuçlarını parasal ve sayısal olarak ifade eden raporlara bütçe denir. İşletmelerin planlamalarını doğru yapabilmeleri için bütçelerini ortaya koymaları gerekmektedir. Hazırlanan bütçeyle birlikte amaçlar ve hedefler tespit edilmelidir. Bütçe yapılırken bir önceki bütçenin sonuçları gözden geçirilmeli ve hedeflenen durum ile fiili durum arasındaki sapmalar ve bu sapmaların nedenleri tespit edilmelidir. Okumaya devam et →

Hazırlık ve plan aşamalarından sonra satışçıların müşterileri ziyaret etmeleri son derece önemlidir. Ziyaretler en kısa şekilde bilgi alışverişi sağlamak, sipariş almak, tahsilat yapmak, sorun çözmek ve tanzim teşhir gibi amaçları kapsar.

I. Ziyaret Amaçları Okumaya devam et →

Satışı yapmadan önce hazırlıklı olmak gerekir. Hazırlık ise kişisel ve kurumsal hazırlık olarak iki boyutta ele alınabilir. Sipariş kelimesinin kendi içinde yapılacak basit bir analizi satışlarla ilgili bileşenleri ayırt etmeye yarayabilir ve aşağıdaki gibi ifade edilebilir.

S = (Sebat, sorun çözme, sabır, satma yeteneği)

I  = (İstek, ihtiyaç)

P = (Planlama, pratiklik, para)

A = (Akıl, alışkanlık, alına gücü)

R = (Risk, rekabet, rapor)

I  = (ilgi, ilişki)

Ş = (Şevk, Şans, şart)

En iyi satışçılar da zaman zaman sıkıntıya düşebilirler veya işlerin rayından çıktığı durumlarla karşılaşabilirler. Bu yüzden akılcı bir yaklaşıma ihtiyaç bulunmaktadır. Okumaya devam et →

“ Size gelen herhangi bir soruyu net olarak cevaplayın. Bu tutum müşterinizde güven duygusunun uyanmasına neden olacaktır. ”

KURAL 1:  Ağzınızı kapatın ve kulaklarınızı açın Okumaya devam et →

Satış personeli, organizasyonun ön safhasında, müşteri iletişiminde ana noktada bulunan, daha ilk adımda işin olumlu ya da olumsuz sonuçlanmasına sebep olabilecek kişilerdir.

Primler ve onlara vereceğiniz çeşitli hediyeler satışçıları motive eder. Çünkü daha çok satış, kendileri adına daha çok verim anlamına gelir. Fakat primle çalışan satışçıları yönetmek ve sürekli motive edebilmek paradan çok daha önemlidir.

Satışçılar, haşarıları karşılığında finansal ödüller alacaklarını bilmeye ihtiyaç duyarlar. Bununla birlikte performanslarının yöneticileri tarafından desteklediğini bilmeye ve işin başarısında kendi paylarının da olduğunun farkına varılmasını isterler. Satış personelinizi çeşitli motivasyonel tekniklerle verimli bir şekilde yönetebilir ve ilham verebilirsiniz: Okumaya devam et →