Şu eski “ölçülen şey iyi yapılır” sözü hâlâ doğru, “ödüllendirilen şey iyi yapılır” demek daha da doğru. Bu nedenle, hedefler, ölçüm ve ödüller müşteri işletmesinin çıkış noktası olarak ele alınmalıdır.

Yanlış performans göstergeleri, mantıksız bir performans hedefi ya da (çalışan, müşteri, finans ve gelişim faktörlerini ölçen) dengesi kötü bir “dengeli skor kartı” işletmeyi yanlış yönlendirecektir. Stratejik kararlar yanlış kriterleri temel alacaktır; yatırımlar en iyi sonuçları getirmeyecektir; çalışanlar hedefi tutturmakta başarısız oldukları için motivasyonlarını, yatırımcılar ise şirkete duydukları güveni kaybedecektir.

Doğru şeyleri ölçüt aldığınızda doğru kararlar verebilirsiniz, insanlar ve kaynaklar yüksek geri dönüş sağlamak açısından en iyi yerlere odaklanmış olur ve herkes ödüllerden payını alabilir.

Örneğin, pazar payı, bütünüyle sizin sınırlarınızı nasıl tanımladığınıza bağlı olduğundan, giderek daha anlamsız hale geliyor: Tek bir pazarın yüzde 100’üne sahipken, bir diğerinden sadece yüzde 0,1’lik bir pay alıyor olabilirsiniz. Müşteri gereksinimleri değiştiği ve pazar kârlılığı çeşitlilik gösterdiği için pazarlar eşit değildir. P&G ve Unilever kimi sektör ya da segmendlerde büyük rakip olabilir, ancak diğerlerinde birbirleriyle ilişkileri yoktur.

Bu büyük resmi gösteriyor ve bütünleştirici bir hedef ortaya koyuyor, ancak günden güne alınan kararlarda yeterince pratik değil. Bir işletme skor kartı geliştirmek, doğru ölçüm portföyü, öncelikle işletmede “değerin itici güçlerini” temel almalıdır. Bunlar şirkete göre değişiklik gösterecektir, ancak basitçe şöyledir:

• Girdiler; örneğin, işletme maliyetleri, kişi sayısı ve pazarlama süresi; bunlar kararlar ve eylemlerle ilişkili oldukları için doğrudan yönetilebilen faktörler.
• Malzeme akışı; örneğin, verimlilik, satış artışı, müşterilerin elde tutulması; bunlar faaliyetlerin doğrudan sonucu niteliğindeki ve hızla etkilenebilen faktörler.
• Çıktılar; örneğin, kârlılık, yatırımdan sağlanan geri dönüş ve hisse fiyatı; bunlar etkilenmesi daha karmaşık, ancak açıkça daha önceki faktörlerin yönlendirdiği faktörler.

Çoğu kuruluş içinde müşteriyle ilişkili ölçümler parça parçadır ve finansal etkilerinden olduğu kadar birbirinden de kopuktur. Pazarlama insanları, eylemlerinin getirdiği müşteri bağlılığı ve katılımını saplantı haline getirmiştir. Satış insanları erişimle ve en iyi müşterileri elde tutabilme becerisiyle ilgilenir. Operasyon insanları müşteri memnuniyetine odaklanır. Ancak sunulması olanaksızsa insanları büyük vaatlere çekmenin çok az anlamı vardır. Eğer müşteri tekrar gelmezse memnuniyetin çok az değeri vardır.

Müşteriyle ilişkili ölçümler, işe ilişkin büyük resmi ve değer yaratımını yönlendiren kolektif eylemleri görmemize olanak tanır. Sonuç olarak, değerin itici güçleri arasında işletme için en önemli olanlara öncelik tanıyabiliriz. Bu da daha iyi yatırım ve karar alma süreçlerine ve performansın daha iyi ölçülüp yönetilmesine olanak tanır.

Değer yaratım sistemi içinde, kısa ve uzun dönemli eylemler ve bunların kuruluştaki etkileri söz konusudur: Bir satış promosyonu hemen geri dönüş sağlayacaktır; yeni bir marka inşa etmenin etkilerini görmek daha uzun zaman alacaktır; yeni ürünlerin geliştirilmesine yatırım yapmak ise daha da uzun sürecektir.

Hem kısa dönem hem de uzun dönem önemlidir, özellikle de değer büyük oranda soyut varlıklarda olduğunda -bunlar tipik olarak uzun dönemli sonuçlar getirir. Bu yılın maliyetleriyle gelirlerini karşılaştırmak işe göz atmanın oldukça basit bir yoludur.

“Değer” yanıtı sağlar, gelecekteki olası nakit akışlarını hesaplar ve hem kısa hem de uzun dönemi kapsamına alır. Bu nedenle, değer tabanlı karar alma stratejik kararlar açısından kritik hale gelir; daha uzun dönemde odaklanmak için doğru iş ve markalar, pazar, ürün ve müşteriler hangileridir? Portföydeki hangi işler “değer” yaratmakta ve hangileri “değer”i yok etmektedir?

Bir işin satışları ve pazar payı güçlü olabilir, hatta işletme kârı da iyi görünebilir; ancak sermaye maliyeti daha yüksek olduğu için her ek satış değer kaybına yol açacaktır. Operasyonel değer açısından, kısa dönemde, çalışanlara ve kaynaklara ilişkin bütçelerin en etkili dağılımı nedir? Uzun dönemli performans önem taşısa da pazarlar hâlâ gelişmemiş olabilir ve işletme bu arada ayakta kalmak ve daha uzun dönemli yatırımlara kaynak sağlamak için nakit akışı yaratmalıdır.

Son olarak, değerin itici güçlerini müşteriyle ve işletmeyle -girdilerle ve çıktılarla, uzun ve kısa dönemle, stratejiyle ve operasyonel etkilerle birleştirmeli ve seçtiğimiz ölçütlerin “akıllı” (spesifik, ölçülebilir, başarılabilir, gerçekçi ve zamanında) olmasını garanti etmeliyiz.

Birçok şirketle müşteri programları üzerine çalışan ve “bire bir” yaklaşımını sunan Don Peppers ve Martha Rogers müşteriden sağlanan geri dönüşün (ROC) her işletme için kritik bir ölçüt haline gelmesi gerektiğini ileri sürdükleri Kazandıran Müfteri (Rota, 2008) adlı kitaplarında Kutsal Kâse’yi müşteriden hissedara uzanan bağlantı açısından tanımlamayı amaçladılar:

“Söylediğimizi tekrar edin: Şirketinizin yaratacağı tek değer müşterilerden gelen değerdir; şu an sahip olduğunuz müşteriler ve gelecekte sahip olacağınız müşteriler. İşletmeler müşteri elde ederek, onları ellerinde tutarak ve sayılarını artırarak başarılı olur… Müşteriler olmadan sizin bir işiniz yoktur.”

Oysa birçok şirket böyle davranmıyor, öyle değil mi? Çeyreğe göre Wall Street’i memnun etme talebi yetkilileri çelişkili iş hedeflerinin peşinden gitmeye yöneltiyor. Büyük bölümü, entelektüel olarak, uzun dönemli büyüme ve değere giden en garantili yolun müşteriler olduğuna inanıyor; ancak pratikte bugünün cirolarını yaratma telaşıyla bu inançtan ödün vermekte gecikmiyorlar.

Kaynak: Müşteri dehası -Peter Fisk