Pek çok satış elemanı için bu iletişim, sinir yıpratıcı ve engelleyicidir. Motivasyonlarını, yaratıcılıklarını ve heyecanlarını bastırıcı yöndedir. Motivasyonlarını azaltmasa bile çok sıradan bir iletişimdir. Müdürleriyle iletişimlerinin çok iyi olduğunu söyleyen satış elemanlarının sayısı bir elin parmaklarını geçmez. Bireysel ve kurumsal etkinin en yükseğe çıkarılması için satış elemanlarıyla müdürleri arasındaki iletişimlerde düzenlemeler yapılmalıdır. Bu değişim kalıcı ve yaygın bir değişim olmalıdır. Bu amaçla incelememiz gereken birkaç konu var.

Birinci konu, yeni satıcı-alıcı ilişkisinin karar veren kişilerin katılımını gerektirmesi. Alıcılar kenarda kalmak istemezler. İşini en iyi biçimde yapmak üzere eğitilmiş ve ortaklıklarına uygun karar almada yetkili satış elemanıyla çalışmak isterler. Ayrıca, hızla değişen pazarın da kendi kendini yönetebilen satış elemanlarına gereksinimi var. Oyun, oyun sırasında karar alabilme yeteneği olan kişiler gerektiriyor.

İkincisi, satış elemanlarının da, kurumun öteki departmanlarındaki arkadaşları gibi iş yerinde yeni değerler sisteminde ısrarlı olmasıdır. Onlar da daha çok sorumluluk ve kendi kendilerini yönetmek isterler. Kendilerini etkileyecek kararlar verirken daha çok bilgiye sahip olmak isterler. İşlerinin daha çok ödüllendirici olmasını ve kişisel başarılarını daha çok duyumsamayı isterler. Duygu, düşünce ve davranışlarının önemsenmesini ve saygı görmeyi isterler. Satış müdürleri bu gereksinimlerin karşılanabileceği bir çalışma ortamı sağlayabilmelidir.
Pek çok kurumda bu ilişkiyi güçlendirmenin en tipik çözümü yetki vermektir. Satış elemanlarının yetkisi eğitim seminerlerinde, yıllık satış toplantılarında ve yöneticilerin toplantılarında sürekli tartışılan bir konudur. Verilen “yetki”nin çoğu gülünçtür. Şirket kültürlerinin çoğunda yetkinin satış elemanına bir yaptırım olarak verildiği görülür. Bu nedenle, satış elemanlarının çoğu yetkiyi, üst yönetimin istedikleri şeyi kendilerine yaptırmanın başka bir yolu olarak algılarlar. Kısaca yetkili olmak denetim altına alınmanın ince bir biçimidir. Satış müdürleriyle yaptığımız çalışmalarda onlardan yetkiyi tanımlamalarını isteriz. “Yetki, satış elemanlarını daha çalışkan, daha üretken, daha sorumlu yapar; daha etkili olabilmeleri için daha çok şey öğrenmelerine neden olur. Kendi sorunlarını çözebilir ve inisiyatiflerini kullanabilirler.” türünden sözlerle yanıt verirler. Bu yanıtların tümünde ortak bir payda vardır:

Müdürün gündemini temsil etmek. Öyle görülüyor ki, yetki, yapılması gerektiğini düşündüğünüz şeyi karşınızdaki kişiye yaptırmak için ona verdiğiniz bir şeydir. Karşınızdaki kişinin yapılan işle ilgili bir bilgi birikimi yoksa, buna karşı çıkacağını aklınızdan çıkarmayın.
Aslında yetki, günümüz piyasasında çok kritik olan satış elemanı-satış müdürü iletişiminin değişiminde ve geleceğe hazırlanmakta bir kapı aralayıcıdır. Ne var ki, Sinerjik Paradigma’da, yetki yeni bir anlam kazanır. Gerçek yetki, bireylerin yeteneklerini kanıtlamaları doğrultusunda onları çalışmaya yüreklendirecek bir ortamın yaratılmasıdır. Bunun için, bireyin mutluluğu kadar birbirine bağlı ilişkilerin doğası üzerinde de durulmalıdır. Satış elemanlarının kendi sorumluluklarını almalarına ve kendi kendilerini yönetmelerine izin verilmelidir:

Kendi kendilerine sınırlandırdıkları inanışlarını gözden geçirmeleri ve değiştirmeleri için olanak sağlanmalıdır. Buradaki kilit nokta birbirine bağlı olmaktır. Yetki ortamı yaratılmasında iki tarafın da sorumluluğu vardır. “Taraflar”ın da sorumlulukları içinde olmasına karşın kültürümüz yöneticilik ve liderlik rolüne çok önem verir. Bunun için satış elemanlarıyla müdürler arasındaki iletişimi düzeltmek yalnızca satış müdürlerinin sorumluluğunda değildir. Satış elemanı da sorumluluğu paylaşmalıdır. Satış elemanları bu sorumluluktan kaçma eğilimindedir.
Sonra da işler yolunda gitmediğinde yakınırlar. Herkes bunu yapar. Örneğin, hükümet başkanımızı ülkenin ekonomik sorunları nedeniyle nasıl suçladığımızı bir anımsayalım. Kendimize bir lider seçeriz sonra da ondan bizi korumasını bekleriz; ya da bu sorunlardan bizi kurtaracak başka bir lider beklemeye başlarız. Gücü bir başkasına devretmek sonra da yürümeyen işler için onları suçlamak, bize yaşamımızın sorumluluğunu yüklenmekten daha kolay gelir. Çoğunlukla satış elemanları müdürlerin temsil ettiği otoriteden çekindikleri için iletişimde tedirgin olurlar. “Satış elemanlarının yetkisi”nin işe yaraması için satış elemanlarının yetkiyle birlikte gelen sorumluluğu da yüklenmeleri gerekir. Müdürler de iletişimi düzeltme sorumluluklarını yüklenmelidirler. Günümüzün satış müdürleri etkilerini artırmak için yeni beceriler edinmelidir. Yine de en yalın anlamıyla satış müdürünün rolü bireyin yeteneklerini ortaya çıkaracak, potansiyellerini harekete geçirecek ve kişisel etkilerini artıracak koşulları hazırlamaktır. Buna verilecek en iyi örneğin antrenör modeli olduğunu düşünüyorum.

Covey Leadership Institute’ün kurucu ortaklarından ve şirketin eski başkanlarından William Marre, yöneticilerdeki koçluk becerilerini güçlendirme konusunda uzmandır ve şu sıralar bağımsız danışmanlık yapmaktadır. Marre “koçluk”la ilgili düşünce farklılıklarının açıklığa kavuşturulması gerektiğine inanıyor. Ve şunları söylüyor:

Günümüzde satış performansını güçlendirecek türdeki koçluk herkesin bildiği “yöneten” koçluk değildir. Bu, futbolda kullanılan bir türdür. Saha kenarında oturan antrenör oyunu geniş bir açıdan görür ve yönlendirir. Satış elemanları için en uygun olanı tenis
antrenörünün kullandığı koçluktur. Oyunun kuralları maç sırasında koçluk yapmayı engeller. Maç sırasında taktikler veremeyen koç oyuncuyu maça hazırlar, maç sonrasında da maçla ilgili gerí bildirimler verir.

Marre’ın sözünü ettiği türdeki koç, bireyi performansının doruklarına çıkarmak için kaynak sağlar ve koşulları hazırlar. Bu koçluk türü, satış elemanının gereksinim duyduğu kendi kendini yönetmesine ve kendi sorumluluğunu almasına olanak tanır. Bu gerçek bir yetkilendirmedir.
Satış elemanları ve müdürleri arasındaki iletişim, günümüzün stresli iş ortamının gerektirdiği etkili satışı gerçekleştirecek biçimde değiştirilmelidir. Satış müdürleri yeni koç rollerinde uzmanlaşmalıdır. Önceki bilgilerini unutmalı yeni becerileri benimsemelidir. Satış elemanları da yöneticileriyle daha üretken bir iletişim yaratmaya özen göstermelidir. Etkilerini artırabilecekleri bir iletişim kurmak için kişisel sorumluluklarını yüklenmeleri gerekir. 

Kaynak: Carl D.Zaiss- Etkili satış eğitimi