Yazar arşivleri: aslan tozcan

Personel Güçlendirme Nedir?

Bir Cevap Yazın

Çalışanların etkin bir biçimde oluşumuna ve uygulamasına katılmadığı hiç bir strateji uzun süre varlığını sürdüremez. Güçlendirme, organizasyonlarda bireylerin karar verme yetkilerini arttırma ve kişisel gelişimi sağlamalarında destek olmadır. Yalnız burada önemli olan nokta yetki devri ile güçlendirmenin karıştırılmamasıdır. Bunun sebebi yetki devrinde yönetici kendinde olan bir yetkiyi bir süreliğine bir astına devrederken güçlendirmede zaten yetki o işi yapan kişiye ait hale gelmektedir.
 
Güçlendirme sayesinde şirketlerde verim artışı, maliyet düşüşü ve daha önemlisi karar verme sürecinde meydana gelen kısalma sayesinde hızla değişen dış çevre koşullarına daha kolay uyum sağlayabilmek gibi faydalar sağlanmaktadır. Okumaya devam et →

Duygusal Zeka ve İş Hayatı

Bir Cevap Yazın

İş hayatında başarılı olmak için neye ihtiyaç vardır?

Yazının ilerleyen bölümlerinde bu konuyu aydınlatmak için duygusal zeka konusunda dünya çapında yaygın olarak kullanılan bir ölçek ile hazırlanmış bir araştırmanın kısa özeti bulunmaktadır. Söz konusu ölçek İsrailli Psikolog Dr. Reuven Bar-On tarafından geliştirilmiştir. Bar-On Duygusal Zeka (EQ) terimini ilk kez 1985’de kullanmıştır. Sosyal ve duygusal zekayı homojenleştirerek 133 sorudan oluşan “EQ-I (Emotional Quotient Inventory)” ölçeğini hazırlamıştır. Bar-On’a göre Duygusal Zeka “Bir kişinin çevresel baskılar ve isteklerle başarılı bir şekilde mücadele edebilme kapasitesine etki Eden duygusal, kişisel ve sosyal nitelikteki bilgi ve yetenekler topluluğudur.” Okumaya devam et →

Satışçının Ölümü

Bir Cevap Yazın

“Birine bir şey satmadan hiçbir şey gerçekleşmiş sayılmaz.” sözü aslında satış işinin ne kadar önemli, aynı zamanda da zor bir şey olduğunu güzel ifade etmiş. Satıcılık dünyanın en zor ve sıkıntılı mesleklerinden biri. Bunun başlıca nedenleri; bitmek bilmeyen seyahatler, müşteri kaprisleri, kotalar, hep en iyi olma psikolojisi, yorucu ve ağır tempolar, değerlerini zorlayan durumlar, her durumda dışarı verilmek zorunda olan enerjik imaj gibi birçok etkenin getirdiği fiziksel ve psikolojik zorunluluklar… Okumaya devam et →

Pozitif bir tutum nasıl geliştirilir?

Bir Cevap Yazın

“İşinizde ve özel hayatınızda pozitif bir algı geliştirirseniz, başarıyı daha kolay yakalarsınız.”

Birçok satış profesyoneli pozitif içerikli davranış şeklinin satış performansını doğrudan etkileyen temel bir element olduğunu bilir. Bunu bilmesine rağmen günlük bayatta bunu sağlayabilecek taktiği uygulayamazlar. Bunun temel nedeni pozitif davranış biçimini sağlamanın hiç kimsenin kontrolü altında olmamasıdır. Bu tamamen bizim dışımızda gerçekleşen olayların bir sonucudur. Okumaya devam et →

Profesyonel satışçıların taktikleri

Bir Cevap Yazın

Bir işletmede yenilikçiliğin, büyümenin, rekabet avantajının ve yeni kazançların sürdürülebilir tek kaynağı satıştır.

Bunun için de satış örgütlerinde yeteneklerin, becerilerin, bilginin ve işgücünün başarıyla harmanlanmasında profesyonel satışçılara görev düşmektedir. Ancak, değişimin baş döndürücü hızını yakalayamayan kimi şirketlerde yetişmiş satış gücünün değeri etkin ve saydam değildir. Profesyonel olmayan satış örgütlerinde herkes kendini satış gurusu olarak görür. Okumaya devam et →

Firmanın Sizi Sevmesini Sağlamanın 10 Yolu

Bir Cevap Yazın

İş görüşmeleri genelde çok korkutucudur. Ne kadar başarılı ve yetenekli olursanız olun, firma sizden hoşlanmazsa işi alma şansınız asla yoktur. Günümüzdeki zor ekonomik koşullar nedeniyle elinizdeki bütün avantajlar sizin için çok önemlidir. Denklem çok basittir: Kendinizi sevdirmelisiniz.

İşte işi alma şansınızı arttıracak, doğru bir izlenim bırakmanızı sağlayacak ve neler yapmanız gerektiğini anlatacak 10 öneri: Okumaya devam et →

Çalışmak İçimden Gelmiyor Neden?

Bir Cevap Yazın

İçinden gelerek kendini işine vermeyen, işine dört elle sarılmayan çalışanlar, her yöneticinin kâbusudur. Yalnız yöneticinin değil, bir öğretmeninde, devlet dairesine işi düşen vatandaşında, müşterilerinde, bir spor takımı teknik direktörünün de, görevini yapmak için bir başkasıyla iş birliği yapmak zorunda olan ekip üyesinin de… Dünyanın en zor işlerinden biri, içinden gelmeyen bir kişiye bir şey yaptırmak ya da yaptıklarından yarar ummaktır. Bir atasözümüz, “Gönülsüz pişen aş, ya karın ağrıtır ya da baş,” diyerek yukarıdaki değindiklerimizi ne güzel özetliyor. Batı kaynaklı bir atasözü de atı suya götürebilirsin de içmeye zorlayamasın diyor. İnsanlara birçok şeyi sunabilirsiniz, ancak istediklerinin ne olduğunu bilmediğiniz sürece verdiklerinizin bir değeri ve anlamı olmaz. Okumaya devam et →

Takip sistemi yok mu? Satış da yok!

Bir Cevap Yazın

Satışların %98’inin ilk ziyarette yapılmadığından bu yana. Takip satış sürecinin diğer kısımları kadar önemlidir. Takip erken başlar. İster telefonla ister randevu yoluyla olsun bir çağrıya cevap verdiğinizde bu yaptığınız ilk satış görüşmesi gerçekte bir takiptir.

 Satış yapmak istiyorsanız düzenli bir takip sisteminiz ya da yönteminiz olmalıdır. Okumaya devam et →

Müşterilerinizi elinizde tutmak için…

Bir Cevap Yazın

Basit ve kolay anlaşılır prensipleriniz olsun

Onlar, sizinle bir “ilişki” kurmak istemiyor. Sadece iyi tercihler yapmaları için yardımcı olmanızı istiyorlar.                                            Patrick Spenner ve Karen Freeman

Pazarlamacılar, günümüz tüketicisini artık ellerindeki mobil cihazlarla en iyi teklifi sunan markanın veya mağazanın üzerine atlayan birer web düşkünü veri ele-yicisi olarak görüyor. Bu düşünce sistematiğine göre marka sadakati de artık kayboluyor. Buna tepki olarak şirketler, Okumaya devam et →

Nasıl Pazarlama Süper Starı Olunur?

Bir Cevap Yazın

 1- Prof. Peter Drucker’ın, “Varlık nedeni, müşteri yaratmak olan herhangi bir iş girişiminin iki ama sadece iki temel işlevi vardır: Pazarlama ve inovasyon. Pazarlama, bir şirketi diğerlerinden ayrıştıran ve eşsizleştiren işlevdir” şeklinde özetlediği, ana fikri iyi kavrayın. Bunun anlamı, süper star şirketlerin haber bültenlerine, Okumaya devam et →

Zor Ekonomik Zamanlarda “Pro Aktif Satış Elemanları” Ne Yapar ?

Bir Cevap Yazın

Pro Aktifler, şirkete gelir kazandıran, büyük müşteriler getiren ve önemli ama hoşnutsuz müşterileri kaçıp gitmekten alıkoyan satış elemanlarıdır. Her şirkette olması gereken, şirketlerin önünü açan çalışanlardır. Pro aktifler yazar kasanın zillerinin sürekli çalmasını sağlar. İyi zamanlarda sıradan insanlar da tıpkı birer pro aktifler gibi görünebilir. İyi zamanlarda yükselen suların bütün salları yukarı kaldırmasıyla sıradan satış elemanları akıntıyla birlikte yüzer. Okumaya devam et →

Liderlerin Yapmaya Devam Ettiği Hatalar

Bir Cevap Yazın

Şirket liderleriyle birlikte çalıştığım 50 yıla damgasını vuran şey, baş döndürücü bir ekonomik, sosyal ve çevresel değişim hızıydı. Buna tepki olarak kıdemli yöneticilerle akademisyenler, yeni koşullara ayak uydurulabilmesine yardımcı olacak sayısız yöntemler sunan sular seller kadar araştırmalar, makaleler, kitaplar ve danışmanlık programları üretti. Ancak çok gariptir ki bu çabaların neredeyse hiçbiri organizasyon el değişimin önünde barikat kuran 4 temel davranışsal tuzağa, özellikle de onun tutarsız insan boyutuna asla dikkat çekmemiştir. Okumaya devam et →

Müşteriyi Ziyaret Etmenin Gücü..

Bir Cevap Yazın

Türkiye’deki bir satışçı ile Amerika’daki sıradan satıcıyı karşılaştırdığınızda iki önemli fark görürsünüz; ziyaret/hedef planlanması ve hedef/performans odaklı çalışma eksikliği.

Satışçılar her zaman şikâyet ederler: Ürünlerimiz pahalı, pazar veya ekonomi kötü, satacak zamanı bulamıyoruz, çok yoğunuz, birçok gereksiz iş bize yükleniyor. Bunlar doğru veya yanlış olabilir. Satış temelde tek bir şeye indirgenebilir, insanlarla görüşmeye. Bana ortalama yetenekte de olsa, her gün doğru dört beş kişiyle istek dolu satış konuşması yapan birini gösterin. Size onun sonunda mutlaka başarılı olacağını söyleyeyim! Okumaya devam et →

Çoğu Zaman Birbirimizi Neden Anlamıyoruz?

Bir Cevap Yazın

“Her insan yalnızca anladığı şeyi duyar”  Goethe

Bu sorunun sade bir yanıtı vardır: anlamak istemediğimiz için. Peki, neden anlamak istemeyiz. Bu sorunun yanıtı da çoğunlukla o kişi ya da o konu hakkında bir önyargımız vardır. Kişinin ne söyleyeceğini ya da neden söyleyeceğini bildiğimiz konusundaki eski deneylerimiz bizde bir önyargı oluşturmuştur. Bu da, bizim dinlememizi engeller. Dinliyormuş gibi yapar ama aslında dinlemeyiz. Okumaya devam et →

Kendinize zaman ayırın

Bir Cevap Yazın

Yaşadığımız kısır döngüyü yenebilmek için iyi dinlenmeli ve enerji kaybı yaratan nedenleri ortadan kaldırmalıyız.

Zaman… Bazen geçmek bilmeyen, bazen de su gibi akan zaman…Hayatta en fazla değer verdiğimiz unsurlardan biri olan zaman. ..Darlığıyla. bolluğuyla bizi peşinden sürükleyen zaman. Bolluğu ile rahata erdiren, yokluğu ile canımızı okuyan zaman… Acaba yeryüzünde zamana karşı mücadelede yara almadan galip çıkmak kaç kula nasip olmuştur? Hele bu mücadele bir de büyük şehirde ise? Özellikle büyük şehirdi» yasayan insanların en büyük şikayetlerinden biridir zaman darlığı. Çoğumuz oradan oraya koşuşturup dururken gün boyu zamanın nasıl geçtiğinin farkına bile varmayız. Zaten zamanın nasıl geçip gittiğinin farkına vardığımız anda aksam olmuş demektir. İş böyle olunca bu kez stresin yanı sıra, zaman darlığının üzerimizde yarattığı olumsuz etkilere göz atmakta fayda var diyerek iki satır karalamaya koyuldum. Okumaya devam et →

Yöneticinin Hammaddesi İnsandır.

Bir Cevap Yazın

Yöneticiliğe adım atan her yeni yöneticinin ilk öğrenmesi gereken cümle budur. Yönetilenler yoksa yönetme fonksiyonu kimler için yapılabilir? O halde yönetici ne ile uğraştığını mümkün olduğunca iyi bilmek zorundadır. Ancak talip olduğu görevin içine girdikçe aslında bilinmezler okyanusunda yüzmeye çalıştığını da görecektir.

Kiminle Çalışıyorsunuz?

Madem yöneticinin hammaddesi insandır dedik. O zaman bu ‘insan’ denen yaratık üzerinde biraz duralım.

“Bir bakteri, canlı yaratıkların en basitlerindendir. 2000 civarında geni vardır.

Her gen 100 civarında harf içerir. Buna göre, bir bakterinin DNA’sı en azından iki milyon harf uzunluğunda olmalıdır.

İnsanın, bakteriden 500 kat fazla geni vardır. Öyleyse DNA en azından bir milyar harf uzunluğundadır.

Bir bakterinin DNA’sı bu hesaba göre her biri 100.000 kelimelik 20 ortalama uzunlukta romana, insanın ki ise bu romanlardan 10.000 tanesine eşittir

Bizi biz yapan nedir? Sorusuna cevap -hayli tartışmalı da olsa- temelde ‘genler ve çevre bileşimidir’ yanıtı bir ön tatmin sağlayabilmektedir.

Çevre kuramı; Tabula rasa doktrini olarak ta adlandırılmaktadır. Latince kökenli bu kelime, boş levha ya da silinmiş levha olarak 17. yüzyıl İngiliz filozofu John Locke ilişkilendirilmektedir. Locke, insan zihnini “üzerinde tek bir harf bulunmayan boş bir kağıtla” özdeşleştirmiştir.

Bu yaklaşım insan yavrusunun boş zihninin istendiği gibi doldurulabileceğini-yönlendirilebile-ceğini ifade eder. Yani çevre, ‘bizi biz’ yapar. Anne kucağından, okulda öğretmenlere, sokaktaki oyun arkadaşlarımıza, askerde komutanlarımıza, iş yerinde amirlerimize-ustalarımıza kadar öğretmenler ordusu tarafından eğitilir, öğretilir ve gelişiriz -Bazen köreltilsek tc gelişim kaçınılmazdır-. Tanımlar, yasalar, kurallar, ahlaki öğretiler, din, örf ve adetler, şirket kuralları, iç tüzük ve yönetmelikler… bu eğitimin trafik tabelaları olurlar. Değerleri, kahramanlıkları, asil davranışı, özveriyi, yardımlaşmayı… öğretildiği şekilde alır ve uygulamaya çalışırız. Tüm bunlar bir puzzle’ın parçalarıdır ve bütünü yani bizi oluştururlar….ancak beyinle ilgili çalışmalar da insan zihninin boş bir levha olmadığı yönünde epeyce veri sağlamaktadır. Zira beynin öğrenme ve deneyim sonucunda bağlantılarının gücünü değiştirebilme özelliğinde olduğunu biliyoruz.

Bu bölümde hangisi, yani genler mi ? yoksa çevre mi ? etkindir tartışması yapılmayacaktır. Sadece yöneticinin hammaddesi olarak tanımlanan insanın, hammaddesi nelerden oluşmaktadır. Buna bakılmaktadır.

İçinde bulunduğumuz bilgi çağında dahi yanıtı bulunamayan bu tartışmanın nedeni insanı tanıyabilme çabasıdır. İnsanı insan yapanın ne olduğu bilindiğinde onun davranışlarının nedenleri ortaya daha net çıkabilecektir.

Bir sabah neşe ile ofise gelen bir memur ertesi sabah burnundan soluyarak iş başı yapmaktadır. Halbuki bu kişi bilgisayarını açıp çalışmaya başladığında bilgisayarı ne neşe içindedir ne de somurtmaktadır. Onun için bilgisayar her zaman aynı performansı gösterir ve genelde sorun çıkarmaz. Oysa pek çok elemana sahip bir yönetici için durum bundan çok farklıdır. Sürekli ruh hali değişen çalışanlardan artan bir performans beklemek ve sorun çıkmamasını sağlamak oldukça güç bir iştir. Zaten bu nedenle de organizasyonlar için yöneticilik diye bir meslek, bir mevki, bir kadro zorunlu olmuştur.

“1 GHz’de çalışan sıradan bir bilgisayar, tamamlanması için birden fazla işlemler göz önüne alındığında 1 saniyede 100 milyon işlem yapabilir. Bilgisayarın her işi kendisi yapan tek bir merkezi işlem birimi ve harici bir belleği vardır. İnsan beyninde ise hiçbirinin kendi içinde belleği olmayan 10 milyar hücresi var ve bunlar saniyede en fazla 50 işlem gerçekleştirebiliyorlar. İnsanın bilgisayarlardaki gibi ayrı bir hafıza yapısı olmadığı halde, insanların hafızası var, sürekli öğreniyor ve hatırlıyor. Bu öğrenme ve hatırlama, hücrelerin, birbirleriyle temas noktalarındaki deliklerde gerçekleşiyor. Yani insan zekası 100X10 milyar delikten başka bir şey değil.

Bilim her zaman yeterli ve basit açıklamaları severken yönetim bilimi bunda oldukça zorlanmaktadır. Bu nedenle insan yönetimi konusunda bazı modeller geliştirerek ve bunları denim£ yanılma ile, gözlem ile ve denek grupları ile test etme çabasına girmektedir. Buradan elde eliği sonuçlarla da insan yönetiminin temel prensiplerini ortaya koymaya çalışmaktadır. Anak bir grup için geçerli bir modelin bir başka grup için geçerli olamayabileceği dc her zaman görülmektedir.

İnsanlar bir arada çalışmaya başlayınca, çok geçmeden, bir işi yapmak için kendilerimin istenen (gerekli) düşünüş ve davranıştan farklı, veya bunlara ilave bir düşünüş ve davranış terzi geliştirirler. Örneğin, bir arada çalışım insanlar kendilerinden beklenenden çok ya da az i yaparlar veya tamamen sosyal faaliyetlere girişirler. Bazen ortaya çıkan bu düşünüş ve davraıiş tarzı, işin daha etkili bir biçimde yapılmasına yardım eder bazen de engel olur. İnsanların rgrupla-rında (deneyimleri ve yaptıkları iş ne olursa olsun) fiilen ne şekilde davrandıklarını anlmak ve açıklamak için, bir sisteme ihtiyacımız vardır. İş gruplarının davranışı ile ilgili teori; grı?un başlangıçtaki davranışı, örneğin, gruba verilen işin yapılması için dış etkenlerin ve koşulla^ gerektirdiği, “bilinen ve istenen davranışlarla”, bu davranışlardan farklı olarak, grup içinde gelişerek “ortaya çıkan davranışlar” arasındaki, farklılıklar ve bağlılıklar üzerinde durmalıdır.

Beklenen ve ortaya çıkan davranışlar” arasındaki ilişkinin daha iyi anlaşılması sayesinde, “ortaya çıkan davranış” karşısında yönetim süprizle karşılaşmaz.

“Akıllı davranış, mantıklı davranış dediğimiz davranışı ortaya koyar. Mantıklı demek ‘sağduyulu’ demektir. “İnsan toplumsal bir varlık olarak öteki insanlarla bütünleşerek varlanır. İnsanları birbirine yaklaştıran duygulardır.

İdeal insan fikrinde, ‘karşısına çıkan güçlükleri ve kendisine verilen görevleri genellikle topluma yararlı olabilecek şekilde çözümleyebilen ve yoluna ko-yabilen. sosyal duygusunu üstün bir dereceye ulaştırabilmiş bir insan’ tanımlanır. Böyle bir insan hayat oyununu, toplumun kurallarına göre oynamaktadır”.^)

Yönetici için ‘insanı tanımak’, emrinde çalışan kadroyu ve ilişkide bulunduğu diğerlerini -Müşteriler, tedarikçiler, diğer işletme yöneticileri, bürokratlar vs- tanımak demektir. Bunun için kişinin kendisini tanımaya başlaması bu yolda atılacak ilk adımdır. Sonsuzluk merdiveni pek çok basamaktan oluşsa da basamakları teker teker aşma çabası son derece önemlidir.

Kendini tanıma çabası ilk aşama olacaktır dedik, ikinci aşama ise bu tanıma çabası sonucu bazı refereans noktaların yakalanarak ekipte yeralan üyeleri değerlendirmeye dönüşür. Bireyleri belirleyen en önemli unsurlardan biri çevre olduğuna göre bireyi bulunduğu iş çevresinde tanımaya çalışmak üçüncü aşama ve bireyi diğer bulunduğu sosyal ortamlarda -çevrede- tanıma çabası ise dördüncü aşama olacaktır.

Yönetici tüm bu aşamaları her bir astı için geçmek durumu ile karşı karşıyadır. Üstelik ‘Heisen-berg’in belirsizlik prensibi’ ona bu çabalarının yeterince işe yaramayacağını söylese bile…

“Yıllar önce pellagra denilen bir psikozun, B vitamini alınarak tümüyle ve sürekli olarak kaybolduğu anlaşıldı. Araştırmayla, esrarlı bir akıl hastalığı,

basit bir vitamin eksikliğine dönüşmüştü. Araştırmacılar, başka bir ciddi ve yaygın şizofreni benzeri psikozun da bir antibiyotikle tedavi edilebileceğini buldular. Bu psikozun sebebi frengi idi.

Yirmi yıl kadar önce de manik-depresif psikozunun ortaya çıkmasının, ağızdan düzenli olarak alınan basit bir tuzla, lityum karbonatla önlenebildiğini buldu.

Kimyasal maddelerin etkileri üzerine çoğunlukla rastlantıya dayanan buluşlar, bilim adamlarının, insan davranışını ayrıntıları ile incelemelerine yol açmıştır.”*21)

Zaten kıt bir zamana sahip olan yönetici böylesine bir çabaya girmek isteyecek midir. Ya da girmek istese bile buna gücü yetebilecek midir. Ya kolaycılığa kaçarak fazla derine inmeden fikirler oluşturacak ve tek düze bir yaklaşım belirleyecek ya da bu zorlu çabaya her bir aşama için elinden geldiğince girişecektir. Pratikte her iki yaklaşımı savunan yöneticiyi de görmekteyiz. Biz zor yolu önermekteyiz, zira başarının basma kalıp yaklaşımlarda değil detayda olduğuna inanmaktayız.

Max Scheler (1874-1928), Alman filozof, “İnsan görünüşlü olmak başka, insan olmak başka şeydir” demektedir. İnsan görünümlü olmadan insan görünümlü olmayanları aramamızın ve anlamamızın önemi ortadadır. İnsanı anlamaya daha doğrusu dinamik bir sistem bütünü olarak insanı kavramaya çalışmalıyız. Yönetim biliminin temsilcileri olarak yönettiğimiz şeyin ‘insan’ olduğunun farkına vararak bu ‘kaotik’ yapıyı bir sonraki hareketinin de öngörülemez olacağını bile bile yakalamaya çalışmalıyız.

Herkes aya benzer. Karanlık bir tarafı vardır ve bunu hiç kimseye göstermez.  Mark Tvvain

Soru: Dolayısıyla, yönetim pratiğindeki son trendler gözönünde tutulduğunda, gerçek “insan yönetici”lerin azınlıkta kaldığı söylenebilir…

Cevap: “Şirketin başarısı açısından insana duyarlılık gösteren yöneticiler var. Bu, toplam sayısının yüzde 10-12’si oranında; fakat yine de mevcutlar. Ve onların şirketleri kazanıyor. Bu konuda yürütülen çalışmalar, insan merkezli şirketlerin yeni bilgisayar sistemlerine, esnek üretim sistemlerine veya diğer teknolojilere milyonlarca dolar harcayan rakiplerine kıyasla yüzde 30-40 oranında daha başarılı olduğunu gösteriyor.”

Kaynak: Yönetmeye Başlamak – M.Kemal İmrek

Disiplin Sağlamak

1 Yanıt

DİSİPLİN KAVRAMI

1- Disiplin latince birini izleyen ya da birinin peşinden giden anlamına gelen “disciple” kökünden türetilmiştir. Peşinden götürme, kendisini takip ettirme fiilleri ise yetenekli ve becerikli bir yöneticiye ihtiyaç gösterir.

2- Esas itibariyle disiplin, “itaat, tutum ve davranış, belirli kişiler ile bu kişilerin mensup olduğu kuruluş arasındaki anlaşmaya uygun olarak dışa vurulan saygı işareti” olarak tanımlanabilir. İster daha önce görülmüş ve tartılmış, ister yazılı olarak veya zımnen ifade edilmiş, ister kurallar ve adetlerden geliyor olsun, disiplin ile ilgili formaliteleri belirleyen esaslar, kişiler ile içinde yer aldığı örgütleri arasındaki anlaşmalardır.

3- Disiplin esas itibariyle, şirketten şirkete, bir grup elemandan diğerine, bir andan bir başka ana değişen bir şeydir. Böyle olmakla beraber herkesin kesinlikle birleştiği nokta, “bir iş yerinin düzenli bir şekilde yönetilebilmesi için disiplinin zorunlu olduğudur.

Bu inanç ve görüş özellikle askeri kitaplarda açıklıkla belirtilmiştir ve “disiplinin orduların temel gücünü oluşturduğu” kabul edilir.

4- Disiplin örgütsel amaçlara ve hiyerarşik düzene uygun olarak hareket etmeyi sağlayan güçtür. Yöneticinin görevi de astların kurallara, düzene ve yüksek çalışma standartlarına uygun şekilde hareket etmelerini sağlamaktır.

5- Disiplin, astların kendi içlerinde gelişen ve kendi arzularıyla ortaya çıkarılan bir düzendir. Bu düzenin içinde kuralları bozacak azınlıkta kalan kimseler için bazı cezaları ihmal etmek örgütün çıkarlarına ve arzulanan düzenin gerçekleşmesine aykırıdır. Bu nedenle, disiplini tamamen ceza sistemi olarak anlamak yerine, örgütü çoğunluğun isteğine uygun olarak yönetme aracı olarak anlamak gerekir. Bu araç ise etkisini, yönetici otoritesinden almaktadır.

6- Örgütlerde disiplin kavramını, personelin inanarak ve arzu ederek iş yeri kurallarına ve düzenine uygun davranış göstermesini sağlayan güç olarak tanımlanabilir.

7- İşletmelerde disiplin sağlama çabası bazı kötü alışkanlıkları yok etme ve bazı iyi alışkanlıkları kazandırma mücadelesidir.

8- O halde, yöneticilerin korku ile yaratacakları davranışlar etkin bir disiplinle elde edilenlerden daima farkı olmaktadır. Korkudan doğan gizli huzursuzluk, güvensizlik ve kinin belirli bir zaman sonra yöneticinin başını derde sokacağını ve onun örgütten ayrılmasına neden olacak kadar önemli sonuçlar doğuracağını unutmamak gerekir.

9- Disiplin denilince genellikle ceza akla gelir. Ceza ise tehlikeli sayılabilecek birçok olasılıkla ilgili bulunduğuna göre, disiplin ile ilgili uygulamalarda şirketin “Ne zaman?”, “Nasıl?”, “Kime” ve “Niçin?” gibi sorulara açık cevaplar bulabilmesi gerekir.

10- İş yerinde disiplinin zayıf olması ve sorunların gerektiği gibi ele alınmaması, moralin bozulmasına ve iş başında verimin düşmesine yol açar. Bu nedenle, iş yerlerinde disiplin önemli bir konudur. Çalışanlar arası ilişkilerde birçok problemlerin ortaya çıkmasının nedenleri ya yöneticilerin problemi gerektiği kadar hızla ele almaması veya gereken yapılmış olduğu halde konuya gereğinden fazla eğilmesidir.

11-Disiplin kurallarını ihlal eden iş görenler araştırılacak olursa, bu ihlalin altında bir takım kişisel sorunların yattığı görülür. Amerika’da yapılan bir araştırma, bir şirkette işe gelmeme ile ilgili disiplin kuralını ihlal eden kişilerin neden işe gelmediklerini araştırmış ve bu duruma aşağıdaki kişisel sorunların sebep olduğunu ortaya koymuştur.

Evlilik ile ilgili sorunlar % 15

Psikolojik sorunlar %9

Alkol bağımlılığı %9

Aşırı şişmanlık %6

Siğara tiryakiliği %3

İlaç alışkanlığı %2

Ülkemizde ise en büyük sanayi kuruluşlarında bile hasat dönemlerinde işe geç kalmaların ve devamsızlıkların arttığı görülmektedir. Zira ikinci bir işte çalışma, bağ ve bahçe sahibi olma gibi durumlar bu sonucu yaratmaktadır. Bunu önlemek için de bazı işletmelerimizde ‘devamsızlık pirimler’ uygulamaya konmaktadır.

Olumsuz davranışların yanı sıra olumlu davranışları da izlemek, söz konusu kişiyi daha bütünsel biçimde tanımanızı sağlayabilir. Bazı yöneticiler iyi yönleri atlayarak kötü yönlere odaklanırlar. Oysa teknik direktörlüğün amacı, bir kişinin daha etkin hale gelmesine yardımcı olmaktır. Sorunlu davranışın görülme sıklığına göre, gözlem süresi üç ay ya da daha fazla sürebilir. Yine de genellikle sonuca daha erken ulaşılır. Temel prensip, bir olayı sadece bir olay, iki olayı iki olay, fakat üç olayı bir yönelim olarak kavramaktır. Gözlemin ne kadar süreceği, yeterince bilgi topladığınıza ne zaman ikna olduğunuza bağlıdır. Bazı basit soruları yanıtlayarak, problemli davranışın şirketin diğer elemanları üzerindeki etkisini ölçebilirsiniz: Son üç ay içeresinde yaşanan problemlerin kaç tanesi bu kişinin davranışlarıyla ilişkiliydi? Şirket olumsuz davranışlara toleranslı yaklaştığında, bunun diğer çalışanlar üzerindeki etkisi ne oluyor? Söz konusu kişi şirkette olmasa diğerlerinin hayatında ne değişir? Bu kişi tatile çıktığında şirkette (birimde) genel hava nasıl oluyor?

DİSİPLİNİ GEREKTİĞİ GİBİ UYGULAMAKTAN NİÇİN KAÇINILIR?

Bu konudaki belli başlı nedenler aşağıda belirtilmektedir.

1- Şirket içi ve dışı eğitim noksanlığı

2- Korku

3- Cezalandırıcı olarak tek başına kalmış olmak

4- Suçluluk hissi duyma endişesi

5- Dost kaybetme korkusu

6- Zaman kaybı endişesi

7- Sinirlerine hakim olamama kaygısı

ETKİLİ DİSİPLİN UYGULAMASINDA 10 ADIM

 Amir olarak astlarınıza disiplini öğretecek ve gerektiğinde disiplin ile ilgili bir konuyu ele alma ve gerekeni yapma görevi size düşecektir. Bu kolay bir iş değildir. Belki de bir elemanın cezalandırılması ile ilgili kararı siz vereceksiniz. O halde vereceğiniz kararın iyi bir karar olması gerekir. Bu konuda aşağıda bildirilen öneriler göz önünde bulundurulduğu takdirde olası hatalar büyük çapta önlenmiş olur.

1- Somut bilgiler toplayınız ve varsa tanıkları tespit ediniz.

2- Durumun tekrarlanan bir durum olup olmadığını ve söz konusu kişinin bu türden bir durumla karşılaşıp karşılaşmadığını araştırınız. İlgili kişinin daha öncesi bir disiplin suçu varsa aynı suçun tekrar edip etmediğini ve aldığı cezayı araştırınız. Bu kötü bir iş alışkanlığını tespitte size yardımcı olacaktır.

3- Gecikmeden ilgili kişi ile özel olarak görüşünüz

4- Konuşmaya, karşınızdaki kişiyi itham ederek değil, ondan konu ilgili bilgileri isteyerek başlayınız.

5- Elemanın olayı eksiksiz olarak anlatabilmesine olanak veriniz.

6- Astınıza topladığınız bulguları ve varsa tanık ifadelerini açıklayınız ve karşınızdaki kişinin kendisini savunabilmesine imkân veriniz. Tanıkları varsa onları da özel olarak dinleyiniz.

7- Serinkanlılığınızı koruyunuz, tarafsız davranınız.

8- Kurallara uymamış olmanın doğuracağı sakıncaları elemana açıklıkla anlatınız.

9- Yönetmelikleri birlikte okuyunuz ve kararınızı kendisine bildiriniz.

10- Verilen ceza ne olursa olsun, elemana güveninizi şu veya bu şekilde belirtiniz. Kendisinin sadece hatalı yönlerini değil, iyi yönlerini de bildiğinizi muhakkak gösteriniz.

“İşaret parmağınla birini suçladığın zaman geri kalan üç parmağının sana dönük olduğunu unutma” Hint Atasözü

 Bazen, pek çok görüşme yaptığınız halde çalışanla ilgili sorunu çözümleyemeyebilirsiniz.  Hatta; çalışana destek olduğunuz ve sorunu defalarca tartıştığınız halde, ilerleme sağlanmamıştır. O zaman sorunu çözümlemek için disiplin cezası vermeye mecbur kalırsınız.

Bazen; ön görüşme yapmadan disiplin cezası vermeniz gereken durumlar da olabilir. İşletme sahası içinde yasak madde bulundurmak, hırsızlık, gibi şirket kurallarının ihlal edilmesi derhal disiplin cezası verilmesini gerektirir.

Aslında, disiplin cezası vermenizin amacı, işe son vermekten çok, çalışanın durumunu iyi yönde değiştirmesine yardımcı olmaktır. Disiplin cezası verdiğiniz zaman bile çalışana destek sağlamaya devam etmelisiniz. Muhtemelen bu desteğiniz çalışanı disiplin cezasına rağmen hatasını gidermesi için teşvik edecektir.

En etkin disiplin cezası, birkaç aşamadan sonra verilir. İlk aşama genellikle sert değildir önce ikaz sonra daha çok yazılı ihtar şeklindedir. Daha sonraki görüşmelerde, giderek ağırlaşan disiplin cezası uygulanır. Bunlar genellikle işten uzaklaştırma son kez deneme süresi tanıma ya da işe son vermedir.

Disiplin cezası hem sizin, hem de çalışan için hoş olmayan bir durumdur. Bir yönetici olarak, sorunun disiplin cezası uygulanmadan halledilememesi, bir anlamda sizi ümitsizliğe sevk edebilir. Öte yandan çalışan da bu cezayı hak etmediğini düşünür. Pek çok durumda, bu görüşmelere sendika temsilcisi de katılır ve ceza vermemeniz için elinden geleni yapar. Bu toplantıdaki hedefiniz çalışana ve sendika temsilcisine durumun niçin disiplin cezası verilmesi gerektirdiğini açıklamaktır. “Kural böyle” demek, iki tarafı da tatmin etmez. Bunun yerine, çalışana disiplin cezasının ardındaki mantığı açıklamalısınız. Örneğin şöyle diyebilirsiniz; “Tehlikeli bölgede sigara içerek iş güvenliği kurallarını ihlal eden biri, iş güvenliği kurallarını hiçe saymanın ciddiyetini kavraması için, derhal bir hafta süreli ve ücretsiz olarak işten uzaklaştırılır”.

Çalışan abartılı davranırsa şaşılmayınız. Büyük bir olasılıkla sizi şikâyet etmekle tehdit çiçeklerdir. Taviz vermeyecek şekilde hazırlıklı olun ve mutlaka, önceden üst yönetimin ve İnsan Kaynakları Müdürlüğünün disiplin cezası konusunda onayını ve desteğini sağlayın. Prosesleri yanlış uygulamaya kalkmayın. İyi okuyun, sorun, anlayın ve sonuçta uygulayın. Her şeyi iki düşünün.

Kaynak: Yönetmeye başlamak – M.Kemal İmrek

İnovasyon

Bir Cevap Yazın

İnnovasyonun dünyada gerekse ülkemizde geldiği noktayı da kendi bakış açımdan irdelemek istiyorum. Günümüz ekonomisindeki küresel rekabet, tüm acımasızlığıyla durmaksızın sürüp gidiyor. Tüm bu süreç yaşanırken rekabetin giderek kızışmasının, ekonomide gelişime, değişimlere, büyümeye, yeni iş alanlarını yaratmaya ve sosyal değişmelere neden olduğu biliniyor.

Bu gelişmeleri algılayamayan işletmeler, rekabette geride kalacaklarını, pazar paylarını yitireceklerini tüm bunların sonucunda da yok olacaklarını unutmamalılar.

Avrupa Birliği’nin 2010 yılında dünyanın en rekabetçi ve dinamik bilgi ekonomisi olma hedefinin (Lizbon Hedefi) odağını ve yapısal reform stratejilerinin merkezini inovasyon oluşturuyor. AB, inovasyonu, “Avrupa için acilen ele alınması gereken ortak bir mesele” olarak tanımlıyor.

“İnovasyon, bu sürecin neresinde?” dersek yanıt olarak tam içinde ya da odak noktasında dememiz gerekiyor. İnovasyon kendi başına ayrı bir etkinlik değil. Bilim ve teknoloji etkinliğinin tüm süreçlerini kapsıyor.

Günümüz bilim ve teknoloji politikalarının odağında “inovasyon” kavramı var. “Ulusal İnovasyon Sistemimde, özünde ülkenin inovasyon sürecinde yetkinlik kazanmasına ve bu yetkinliği sürdürebilmesine yarayan bir sistem. “İnovasyon” kavramı da giderek farklı boyutlar kazanıyor. İnovasyonun, yeni bir buluş gibi anlaşılmaması ya da algılanmaması da gerekli. İnovasyonun farklı tanımları da olsa “değişik ve yeni bir şey yapma” ya da “yeni fikir” anlamına geleni seçmemiz sanırım doğru olacak. Keza ister “değişik ve yeni bir şey yapma” ya da “yeni fikir” olarak tanımladığımız yenilikleri; ticari yaşamın gereklerine uygun ürün ya da metada başarıyla dönüştürmeden bir anlam kazanamayacağını bilmemiz gerekiyor.

Örneğin IBM; inovasyonu, icat ile girişimci aklın kesişme noktası olarak tanımlıyor.

Ve bu kesişme noktasında ortaya çıkan inovasyon için, “Yeni endüstriler ve pazarlar yaratıyor. Verimliliği artırıyor, yeni iş alanları açıyor, karlılığı ve dolayısıyla refahı artırıyor, sosyal yaşam kalitesini iyileştiriyor” görüşünü ortaya koyuyor. Bilgi çağında yaşamanın ya da bilgi toplumunda yaşamanın bir gereği olan internet ve bilgi teknolojilerinin kullanımı dünyanın her yerindeki her ölçekteki işletmelerde ‘inovasyon’un gerçekleştirilmesine olanak sağlıyor.

Bu süreci iyi yöneten şirketler, işletmeler, inovasyonu başarmış olarak rekabette üstünlük sağlayarak rakiplerine karşı her alanda kazanç sağlamış oluyorlar. “Bu genellemeye göre ya da tanımlamaya çalıştığım ‘inovasyon’un ülkemizde ne denli önemi algılanıyor, üniversitelerimiz, bilim insanlarımız, araştırmacılarımız ya da mucitlerimiz, uzmanlarımız farklı ölçeklerdeki işletmelerimiz bu sürecin neresindeler?” diye sorguladığımızda asıl sorun o zaman ortaya çıkıyor.

Dünya Bankası’nın Türkiye’de ilk defa düzenlediği Yaratıcı Kalkınma Fikirleri Yarışması’nı kazanan Teknoloji Yönetim Derneği, “Eski Köye Yeni Adet Getirin!” adlı projesiyle inovasyon konusunda kültürel bir değişim başlatmayı hedefliyor.

“Ulusal İnovasyon Sistemi” dünyada son yirmi yıldır kullanılan bir terim ya da tanım iken ülkemizde ise henüz iki üç yıllık bir geçmişi var.

Ulusal İnovasyon Sistemi’nin ülkemizde de tanımının, politikaların benimsenmesi için inançla çaba gösterenlere destek olmak gerekiyor.

Eski köye yeni adetler getirerek, köylümüzün (işletmelerimizin) hayat standardını ve refahını artırmanın önemli yol ve yöntemlerden birinin inovasyonu ( yenilikleri) ticari yaşamın gereklerine uygun ürüne ya da metada başarıyla dönüştürmekten geçtiğini iyice bilmemiz öğrenmemiz gerekiyor.

İnnovasyon Sözlüğü

Bir Cevap Yazın

Bu sözlük, Avrupa Komisyonu’nun “Innovation and Technology Transfer” yayınıyla oluşturmaya çalıştığı sözlük başta olmak üzere çeşitli kaynaklardan yararlanılarak hazırlanmıştır. Bazı terim ve sözcüklerin sık sık karşımıza çıkan İngilizce karşılıkları parantez içinde verilmiştir.

·  Araştırma tabanı (Research base):

Bir ülkenin veya bölgenin sanayisinin yeni bilgiye eriştiği üniversitelerini ve araştırma kurumlarını -akademik bilim ve teknoloji kaynaklarını- tanımlar.

·  Araştırma-Geliştirme (Ar-Ge):

Bilgi stokunu ve uygulamalarını artırmak amacıyla sistematik olarak yürütülen yaratıcı çalışmaları ifade eder. Temel araştırma, uygulamalı araştırma ve deneysel geliştirme çalışmaları Ar-Ge kapsamında ele alınan faaliyetlerdir.

·  Bilgi tabanı (knowlegde base):

Belli bir sanayi sektöründeki ilerlemelerin dayandığı bilgilerin toplamını ifade eder. Sadece yazılı (kodlanmış) bilgiyi değil, aynı zamanda yazılı olmayan (kodlanmamış) bilgiyi ve tesis ve ekipmandaki bilgiyi (üretim, kullanım, bakım, bilgileri) de kapsar.

·  Bilgi varlığı (knowledge assests):

Bir şirketin kâr elde etmek, değer yaratmak, rekabet avantajını ve sürdürülebilir büyümeyi yakalamak için sahip olduğu veya sahip olması gereken, pazar, ürün, teknoloji ve organizasyona ait bilgilerin tamamıdır.

·  Çekirdek sermaye (Seed capital):

Yeni kurulan şirketlere (start-up) kuruluşlarının en erken evresinde, genellikle fizibilite ve pazar araştırması çalışmalarını finanse etmek amacıyla sağlanan kaynaktır.

·  En iyi uygulama (Best practice):

Belli bir alanda kabul gören lider konumundaki kuruluşların başarılarını ve yöntemlerini ifade eder.

·  Fikri mülkiyet (Intellectual Property-IP):

Bir firmanın veya kişinin orijinal icatlarını ve bilgisini tanımlar.

·  Fikri mülkiyet hakları (Intellectual Property Rights-IPR):

Ulusal veya uluslar üstü yetkili bir kurum tarafından, çoğunlukla patent, ticari marka ve endüstriyel tasarım için verilen fikri mülkiyetin özel kullanımı amacıyla tanımlanmış hakları ifade eder.

·  Girişimcilik eğitimi:

Özellikle üniversite öğrencilerini ve araştırmacıları, kendi şirketlerini kurarak yeni bilgiyi ticarileştirmeleri amacıyla eğiten kurslardır.

·  İnkübatör (kuluçkalık):

Yeni firmalara iş destek hizmetlerinin tek elden sağlandığı, genellikle üniversitelerde veya kamu araştırma kuruluşlarında kurulmuş mekânlardır. Sağlanan destek paketinde düşük kira ile ofis temininin yanında altyapı imkânları ile ofis desteklerinin sağlanması yer alır.

·  İnovasyon Aktarım Merkezleri (İnnovation Relay Centres (IRC):

Avrupa genelinde kurulan, uluslararası teknoloji transferine destek sağlama konusunda uzmanlaşmış teknoloji aracı kuruluşlarıdır.

·  İnovasyon harcamaları:

Ülkemizde de Devlet İstatistik Enstitüsü (DİE) tarafından inovasyon yapan firmalara uygulanmakta olan Avrupa Birliği’nin Topluluk İnovasyon Araştırması’nda da (Community Innovation Survey) tanımlandığı şekilde, bir firmanın inovasyon harcamaları şu kalemlerden oluşur: Firma içinde yapılan Ar-Ge; dışarıya yaptırılan Ar-Ge; ürün ve süreç inovasyonuyla bağlantılı makine ve ekipman; patent, lisans, endüstriyel tasarım ve eğitim alımı; innovasyonun pazarlanması ile ilgili harcamalar.

·  İnovasyon Merkezi:

Genellikle inkübatör ile eş anlamlı olarak kullanılır; ancak, yüksek teknoloji şirketlerinin kuruluşlarından başlayarak inübötörlere göre çok daha uzun süre çatısı altında barındırır. Bir inovasyon merkezi, üniversite ve araştırma kurumlarından ayrılarak kurulmuş küçük şirketlere de ev sahipliği yapar. (Kaynak: UK Science Park Association)

·  İnovasyon Sistemi:

İnovasyon faaliyetini destekleyen yerel, bölgesel veya ulusal ortamı ifade eder. Sistemde, firmaların yanısıra araştırmacılar, inovasyon finansmanı sağlayıcılar, iş destek hizmetleri ve programları ve tüm bu bileşenlerin etkileştiği ağlar yer alır.

·  İnovasyon:

Yeni bilginin ekonomik ve sosyal faydaya dönüştürülmesidir (Diğer tanımlar için tıklayınız).

·  İnovasyonun finansmanı:

Yeni kurulan yüksek teknoloji firmalara (start-up) büyümelerinin ilk evrelerinde sağlanan tüm finansman kaynaklarını ifade eder. Finansman, çekirdek sermaye fonlarından, gayri resmi yatırımcılardan (girişimcinin arkadaşları, ailesi ve iş melekleri), bankalardan ve risk sermayesi fonlarından sağlanır.

·  İnovasyonun yönetişimi:

Paydaşların (sanayi, tüketici, kamu yetkilileri, araştırmacılar) inovasyon politikasının tasarımı, uygulanması ve değerlendirilmesi sürecine dâhil edilmesiyle ilgili çalışma ve faaliyetleri ifade eder.

·  İş Melekleri (Business angels):

Yüksek risk ve yüksek büyüme potansiyeli içeren firmalara kuruluşlarının çok erken bir döneminde yatırım yapan özel bir yatırımcı tipidir. İş meleklerinin kendileri de genellikle başarılı girişimcilerdir ve yatırım yaptıkları firmalarda iş konusunda sürekli danışmanlık yaparak ve yol göstererek değer yaratırlar.

·  Kıyaslama (Benchmarking):

Performansın, gelişme amaçlı hedeflerin konmasıyla en iyi uygulamalarla karşılaştırılarak ölçülmesidir. ( Kıyaslama, firmalar tarafından örneğin kendi sektörlerindeki iş süreçlerine uygulanarak yapılır veya ulusal ya da bölgesel politika yapıcılar tarafından, örneğin yeni teknolojiye dayalı firmaların kurulması için sağlanan desteklerin karşılaştırılması ile gerçekleştirilir.)

·  Küme (Cluster):

Yoğun bir etkileşim ile inovasyon faaliyetlerinin teşvik edilmesi amacıyla tasarlanan, belli bir bölge ve sektörde faaliyet gösteren büyük şirketler, küçük ve orta büyüklükteki işletmeler, üniversiteler ve/veya kamu araştırma kurumlarının bir araya gelmesiyle oluşmuş gruplardır.

·  Lineer inovasyon modeli:

Belli teknolojilerin üniversitelerden ve araştırma kurumlarından sanayiye transferini içeren fazlasıyla basitleştirilmiş (ve genellikle tercih edilmeyen) inovasyon yaklaşımıdır. Bu modelin yerini artık “sistemik inovasyon modeli” almıştır.

·  Maddi olmayan/gayri maddi/elle tutulamayan varlıklar (Intangible assests):

Bir firmanın, çalışanları, çalışanlarının becerileri, bilgileri ve yaratıcılıklarından oluşan gerçek değerleridir. Bilgiye dayalı ekonomide temel zenginlik ve değer kaynaklarıdır.

·  Ömür boyu eğitim (Lifelong learning):

Firmalarda gerçekleştirilen eğitimler de dâhil olmak üzere sürekli eğitimi ifade eder. Yeni teknolojilerin özümsenmesini hızlandıran önemli bir araçtır.

·  Örtük/Yazılı olmayan bilgi (Tacit knowledge):

Henüz yazılı hale getirilmemiş, araştırmacıların ve şirket sahiplerinin/yöneticilerinin ve çalışanlarının sahip olduğu bilgiyi tanımlar.

·  Risk Sermayesi (Venture capital):

Yüksek riskli, yüksek getirisi olan yatırımları tanımlar. Risk sermayesi fonları, yeni teknolojiye dayalı firmaların hızla büyümesi için gerekli bir araçtır.

·  “Start-up”:

Yeni kurulmuş şirketleri tanımlar.

·  “Spin-off/Spin-out”:

Bir üniversitenin veya kurumsal araştırma ekibinin bilgi ve becerilerini ticarileştirmek amacıyla kurulmuş yeni bir şirkettir.

·  Sistemik inovasyon modeli:

İnovasyonun, pek çok kişi, kurum ve ortamda karmaşık ve sürekli bir etkileşim sonucu gerçekleştiği gerçeğini temel alan yeni inovasyon yaklaşımını ifade eder. Ar-Ge artık inovasyonun “kaynağı” olarak görülmemekte, ancak inovasyon için gerekli pekçok öğeden biri olarak algılanmaktadır.

·  Teknoloji değerlendirmesi (Technology Audit):

Bir firmanın teknoloji varlığını ve gereksinimini değerlendirmek amacıyla kullanılan bir yöntemdir.

·  Teknoloji tabanlı firma (Technology-based firm):

Sadece yüksek teknoloji sektörlerinde faaliyet gösteren firmaları değil, aynı zamanda geleneksel imalat sanayi sektörlerinde ve hizmet sektöründe teknolojiyi kullanan firmaları tanımlar.

·  Teknoloji Transferi:

Kuruluşlar arasında teknolojinin ve bilginin lisans alımı, pazarlama anlaşmaları, ortak geliştirme anlaşmaları, eğitim veya personel değişimi yoluyla transferini ifade eder.

·  Teknoloji Vadisi (Technology Valley):

Belli bir alandaki sanayi ve araştırma faaliyetinin oluşturduğu kritik kütlenin inovasyon temelli kendi kendine süründürülebilir bir ekonomik gelişmeye dönüştüğü, ulusal veya bölgesel bir politika ile desteklenen geniş ölçekli bir kümeyi (cluster) ifade eder. Silikon vadisi, teknoloji vadisine klasik bir örnektir.

·  Teknopark/Bilim Parkı/Teknopol/Araştırma Parkı (Technopark/Science Park/Technopole/Research Park):

Ana amacı, hizmet sağladığı şirketlerde ve bilgi-tabanlı kuruluşlarda inovasyon kültürünü yaymak ve rekabet güçlerini artırarak bulundukları bölgenin refah düzeyini yükseltmek olan, konusunda uzman profesyoneller tarafından yönetilen yapılardır. Bir teknopark, bu amaca ulaşabilmek için üniversiteler, Ar-Ge kurumları, şirketler ve pazar arasındaki bilgi ve teknoloji akışını harekete geçirip yönetir; inkübatörler ve “spin-off”lara destekler sağlamak yoluyla inovasyona dayalı şirketlerin kurulmasını ve büyümesini teşvik eder ve yüksek kaliteli çalışma alanı ve imkânlarıyla katma değeri yüksek hizmetler sunar. (Kaynak: International Association of Science Parks)

·  Ticarileştirme (commercialization/exploitation):

Araştırma projelerinin sonuçlarının, araştırmacıların kendileri veya diğer bir geliştirici grubu (girişimci, firma, vb) tarafından pazarlanabilir ürün veya hizmetlere dönüştürüldüğü süreçtir.

·  Yeni Teknolojiye Dayalı Firmalar (New technology-based firms-NTBF): Elektronik, yazılım ve biyoteknoloji gibi alanlarda faaliyet gösteren, kısa süre önce büyük firmalardan veya büyük araştırma merkezlerinden ayrılarak kurulmuş küçük firmalardır.

· Yenilikçi firma:

Ülkemizde de Devlet İstatistik Enstitüsü (DİE) tarafından inovasyon yapan firmalara uygulanmakta olan Avrupa Birliği’nin Topluluk İnovasyon Araştırması’nda da (Community Innovation Survey) tanımlandığı şekilde, faaliyetinin son üç yılında, yeni veya gelişkin ürün, süreç veya hizmetler geliştirmiş ve pazara sürmüş firmaları ifade eder.

 

Maliyeti düşürmede en iyi örnek: Toyota

Bir Cevap Yazın

Pazar, durmadan yeni ürün istiyor, tüketicilerin yeni ürünlere iştahı ise doymak bilmiyor. İş hayatında günün sloganı, “yeni, yine yeni”…  Piyasaya belirli bir sürede mümkün olduğunca çok yeni ürün çıkarmak için toplam üretim ve pazarlama süresinin kısaltılması gerekiyor. Çünkü bir embriyo halindeki iş fikrinin, tam teşekkülü bir ürün haline gelerek gün ışığını görmesine kadar geçen süre kısaltılmadan pazarda tutunmak imkânı yok. Japon otomobil devi Toyota, bu dizide hız konusunda anlatılanların tümünü bünyesinde toplayan bir şirket. 2006 yılının sonunda dünyanın en büyük sanayi şirketi unvanını kazanması beklenen Toyota’nın hız, kalite ve yalın yönetim konusundaki başarılarını şöyle özetlemek mümkün:

*Toyota, daha çok model üreterek farklı tüketici segmentlerine seçme hakkı vermek için, herhangi bir tip veya model için yıllık üretim miktarını 20 bine kadar indirdi. Okumaya devam et →

Yeni İhracata Başlayacak Olanların Sakınması Gereken 15 Hata

Bir Cevap Yazın

  1.  İHRACATA BAŞLAMADAN ÖNCE NİTELİKLİ BİR İHRACAT DANIŞMANLIĞI ALMAMAK, ANA İHRACAT STRATEJİSİNİ VE  PAZARLAMA PLANINI GELİŞTİRMEMEK.

Başarılı olmak için öncelikle, gireceğiniz Pazardaki amaçlar, hedefler ve karşılaşılacak zorlukların net bir şekilde belirlenmiş olması gerekir.

Firmaların çoğunda ihracat deneyimi olan personel bulunmadığı için bu konuda dış destek alınması en doğrusudur. Bu dış desteği alabileceğiniz kamu kurumları ve de tam bir profesyonellik içerisinde çalışan İhracat Yönetim Şirketleri bulunmaktadır. Bu firmalardan mutlaka destek alınmalıdır ve şu hiçbir zaman unutulmamalıdır: Aslında size çok büyük şeyler kazandıracak ve riskinizi en aza indirecek bu tür firmalara yapacağınız küçük ödemeler, sizi sonradan çok pahalıya mal olacak yanlışlar yapmaktan kurtaracaktır. Dünyadaki tüm başarılı firmalar bu tür destek firmalarıyla çalışırlar, dolayısıyla onları bir aracı gibi değil, ihracat operasyonlarınızda bir ortak gibi görmelisiniz.

  1. 2.  BAŞLANGIÇTAKİ ZORLUKLARI VE MADDİ GEREKLİLİKLERİ  AŞMADA ÜST YÖNETİMİN YETERSİZ DESTEĞİ

Yurt dışındaki bir pazarda varlık sağlayabilmek iç pazardakinden daha fazla zaman gerektirebilir. İç pazarla karşılaştırıldığında uluslararası pazarda sağlam bir yer edinmenin zorlukları ve de uzun zaman alması kimsenin gözünü korkutmamalıdır. Çünkü bu noktada tek düşünülmesi gereken ihracatın uzun dönemli size kazandıracaklarıdır. Çevrenizdeki ihracatını oturtmuş firmalara bir bakın, iç pazardaki durgunluklardan ya da krizlerden etkileniyorlar mı? Doğru yaptığınız takdirde ve oyunu uluslararası kurallara göre oynadığınız sürece ihracat uzun dönemde yaptığınız yatırımın kat kat fazlasını almanızı sağlayacaktır.

3. YURTDIŞI ACENTALARIN, DİSTRİBÜTÖRLERİN VEYA TEMSİLCİLERİN SEÇİMİNDE DİKKATLİ DAVRANMAMAK

Dış pazarlardaki temsilci ya da distribütörünüzü seçmek hayati bir önem taşır. Ülkeler arası iletişim ve iş yapmanın karmaşıklığı, yurt dışındaki temsilcilerinizin yurtiçindekiyle karşılaştırınca daha bağımsız hareket ettiklerini görürsünüz. Yeni ihracata başlayan bir firmanın geçmişi, tescilli markaları ve şöhreti yabancı alıcı açısından bilinmedik olduğu için, yurtdışındaki potansiyel müşteriler dış Pazar temsilcinizin bilinirliğine ve de etkinliğine göre ürün almaktadırlar. Dolayısıyla, yurtdışında sizin için çalışacak bir temsilci seçerken ne kadar etkin çalıştığına ve de dünya çapındaki yaygın dağıtım gücüne çok dikkat etmelisiniz.

4. BİR VEYA İKİ COĞRAFİ BÖLGEYE ODAKLANIP BURASINI SAĞLAM BİR BÜYÜME YAKALAYABİLMEK İÇİN TEMEL OLARAK ALMAMAK VE DÜNYANIN HERYERİNDEN GELEN SİPARİŞLERE BEL BAĞLAMAK

Eğer yurtdışı temsilcilerinize sizin ürünlerinizi aktif bir şekilde satmasını bekliyorsanız, bu firmalar iyi bir şekilde ürünlerinizle ilgili eğitilmeli ve desteklenmeli. Bu da bu temsilciyle sürekli iletişim içersinde olmanızı ve neler yaptığını sürekli gözlemlemenizi gerektirir. Bu tür avantajları size sağlayabilecek dünya çapında teşkilatı olan firmalarla çalışırsanız tüm bu işleri çok kolaylaştırmış olur ve ürünlerinize odaklanabilirsiniz. İhracata yeni başlayacaklar çabalarını bir ya da iki bölge yoğunlaştırmalılardır. Ancak bu bölgelerde ciddi ve devam eden bir başarı sağlandıktan sonra yeni pazarlar aranmalıdır.

  1. 5.  İÇ PAZARIN YENİDEN CANLANMASIYLA BİRLİKTE İHRACAT FAALİYETLERİNİN İHMAL EDİLMESİ

Birçok firma iç pazarda kriz veya durgunluk olduğunda yurtdışı pazarlara yönelmeye çalışırken, iç pazarda durumlar düzeldiğinde, yurtdışı pazarlara girmek için yürüttüğü faaliyetleri ihmal ederek ve ikinci sıraya atarak çok büyük bir hata yapıyor. Bu durum hem gerçekleştirilmiş çabalara hem de yurtdışı temsilcilerin motivasyonlarına büyük zarar verir ve iç pazarda yeniden bir durgun olup da dışarıya yönelmeye çalışırsanız işte o zaman size kimse yardım etmeyecektir. İhracat ciddi bir iştir ve hataları çok fazla affetmeyen bir iştir. Kazancı, getirisi çok yüksek olabilir ancak ciddi ve profesyonel çalışmayan firmaların harcı değildir.

  1. 6.  ULUSLARARASI PAZARLARDAKİ TEMSİLCİ, DİSTRİBÜTÖR VE MÜŞTERİLERE İÇ PAZARDAKİLERLE EŞİT DAVRANMAMAK

Çoğu zaman firmalar iç pazardaki reklâm, kampanyaları, özel indirimler, satış artırma programları gibi çeşitli tutundurma faaliyetleri yürütürler. Ancak, yurtdışı faaliyetlerde aynı tür faaliyetleri yürütmek istemezler. Bu durum sizin yurtdışı pazarlardaki başarınızı baltalar ve de ihracat yapabilmek için yaptığınız onca emeğin boşa gitmesine neden olur. Yeni pazarlara girerken yüksek kar marjlarından çok ürünün tutundurulması hedeflenmelidir ve dış pazarlarda rekabetin iç pazardakinin onlarca katı daha büyük olduğu unutulmamalıdır.

  1. 7.  BİR PAZARLAMA TEKNİĞİ VE BELLİ BİR ÜRÜNÜN BÜTÜN ÜLKELERDE OTOMATİK OLARAK BAŞARILI OLACAĞI VARSAYIMI

Bütün pazarlar kültür ve gelenek gibi verilebilecek pek çok nedenden dolayı farklılık gösterirler. Eğer Türkiye’de bir ürün çok iyi satıyorsa aynı ürünün aynı yöntemler uygulanarak bütün dış pazarlarda da başarılı olacağı kesinlikle düşünülmemelidir. Belli bir pazarda başarıya ulaşabilmek için mevcut yapılanların tam tersi olabilecek bir radikallikte yöntemlerin uygulanması gerekebilir. İhracatçı yeterli bir seviyede Pazar araştırması yaparak hangi nitelikte ürünün hangi yollarla pazarlanırsa başarılı olacağını araştırmalı ve en iyi stratejileri belirleyerek doğru yöntemler kullanmalıdır. Bu noktada da dışarıdan bu işi profesyonelce yapan firmalardan destek almak işi büyük ölçüde kolaylaştıracaktır. Kaz gelecek yerden tavuk esirgenmemelidir.

  1. 8.  BAŞKA ÜLKELERDEKİ DÜZENLEMELERE UYGUN OLACAK VE KÜLTÜREL TERCİHLERE CEVAP VERECEK ŞEKİLDE ÜRÜNÜ DEĞİŞTİRMEYE KARŞI İSTEKSİZ OLMAK

Yurtdışında da iç pazarda olduğu gibi müşteri kraldır; ancak yurtdışındaki daha bir kraldır. Bunun temel nedeni de alternatiflerin çok fazla olmasıdır. Yani siz olmazsanız kendi ihtiyaçlarını karşılayabileceği bir rakibinizi mutlaka bulacaktır. Dolayısıyla bu gerçek hiçbir zaman unutulmamalıdır.

  1. 9.  HİZMET, SATIŞ VE GARANTİ MESAJLARINIZI YABANCI DİLLERDE BASTIRIP ÜRÜNE EKLEMEMEK.

Yurtdışındaki distribütör ya da temsilcinizin üst yönetimi sizinle İngilizce konuşuyor olabilir ancak her satış personeli İngilizce bilecek diye bir şey yoktur. Ürünlerinizin satılabilmesi için etkili bir şekilde sunumunun yapılması gerekir ki bu da ancak yurtdışındaki satış ekibinizin ürünü, hizmeti ve garanti şartlarını çok iyi anlamış olmalarıyla olur. Ürününüzle ilgili potansiyel müşterinize verilebilecek yanlış ve eksik mesajlar para kaybetmenize neden olacaktır.

10.    BİR İHRACAT YÖNETİM ŞİRKETİYLE ÇALIŞMAMAK

Eğer bir firma kendi ihracat departmanını kurma maliyetini karşılayamıyorsa ya da denemiş fakat başaramamışsa, anahtar teslimi ihracat alanında uzman profesyonel olarak çalışan İhracat Yönetim Şirketleriyle işbirliği yoluna gitmelidir. Çoğu durumda bu şekilde bir çalışmayı seçmek, hem maliyeti düşük olduğundan hem de riskleri en aza indirdiğinden bir firmanın kendi ihracat departmanı kurmasından daha akıllıcadır. Bir İhracat Yönetim Şirketinin etkin bir şekilde destek olacağı konular şunlardır:

Pazar araştırması, pazarlama ve tutundurma çalışmaları, satış ve dağıtım. Özellikle de yurtdışı teşkilatı geniş uluslararası bir ihracat yönetim şirketiyle çalışırsanız firmanızı on binlerce dolar harcamaktan kurtaracak ve de size çok ciddi bir zaman kazandıracaktır.

  1. 11.  ÜRÜN İÇİN HERAN HİZMETE HAZIR BİR TEKNİK SERVİS SAĞLAYAMAMAK

Distribütör ve potansiyel müşteriler tamir edilemeyen veya bakımı yapılamayan ürünleri tercih etmeyeceklerdir. İhracatçı, ürünün bakımı ve teknik servisi hakkında yeterli bilgiyi sağlamalıdır.

12.  ARACI, TEMSİLCİ YA DA DİSTRİBÜTÖRLERLE ÇALIŞIRKEN ÖNCE SAT SONRA KAZAN MANTIĞI

Bazı üreticiler mallarının satılmasını sağlayıp onlara para kazandıracak aracılarla çalışmaya çalışırken önce sat sonra üzerinden pay al mantığı içerisindedirler. Ancak uluslararası pazarlama ve satış iç pazardaki gibi nispeten kolay ve tekdüze değildir. Pazarlama ve satış faaliyetleri için mutlaka yapılması gereken ön harcamaları ihracatçı karşılamalıdır ve böylece de uluslararası temsilciliğini yapacak firmayı motive ve teşvik etmelidir. Aksi takdirde firmanın malları  temsilcisi için ikincil önemde olacaktır ve temsilci yeterince etkin faaliyet gösteremeyecektir. Özellikle İhracat Yönetim Şirketleri bir ihracatçının dış pazarlardaki gözü, kulağı, eli ve ayağıdır. Bu destek şirketleri dış pazarlarda tutunabilmenin öncelikli koşuludur. Bunun temel nedeni ise sizin firmanızın işi üretmektir ve aynı zamanda işin pazarlamasını da ben yapayım derseniz, iş yükünden dolayı etkili sonuçlar alamazsınız. İşi sadece yurtdışında Pazar bulup ürün satmak olan firmalarla çalışmak size büyük bir zaman kazandıracak ve pahalı yanlışlar yapmanızı önleyecektir. Hele bir de bu firmanın Yurtdışında yaygın bir pazarlama ve satış ağı varsa ürünlerinizi çok hızlı bir şekilde tüm dünyaya açabilir. Ancak bu tür firmalarla çalışmak için görüşürken talep ettikleri, ön çalışmalar için harcanacak hizmet bedellerinden kaçmamak bir firmanın  kısa ve uzun dönemli avantajına olacaktır. Çünkü bu tür firmalar, size kazandıracakları yanında çok küçük kalan hizmet bedellerini ödemezseniz ya sizle çalışmazlar ya da tamam deyip ürünlerinizi ikinci plana atarlar. Hızlı sonuçlar almak istiyorsanız kaz gelecek yerden tavuk esirgememelisiniz.

13.  BENİM MALIM ÇOK İYİ  İŞİNE GELİYORSA AL MANTIĞI

Yurtdışı pazarlarda rekabet çok yüksektir. Büyük ithalatçılar bir malın nerelerde ve kaç liraya satıldığını çok iyi araştırır ve bilirler. Teklif verirken, görüşme yaparken dünyadaki şartları çok iyi değerlendirmek gerekiyor, iç pazarda geçmişte kazandıran “almak isteyen nasılsa gelir, nasip kısmet” gibi bir mantık çok büyük bir hataya düşürür, en önemlisi de size para kaybettirir. Profesyonel düşünmek ve oyunu kurallarına göre oynamak, ihracatın en önemli birinci kuralıdır.

14. ÖNCE PEŞİNATI VER SONRA MALIN ÜRETİMİNE GEÇEYİM MANTIĞI

İhracat işine giriyorsanız belli risklere katlanmak zorundasınız. Her öngününüze çıkan potansiyel müşteriye önce paramı ver sonra malı üretip vereyim derseniz hiç mal satamazsınız. Tabii ki, belli bir güven ortamının oluşması için sizin açışınızdan zaman geçmesi gerekir ve her isteyen için de mal üretilmez ya da o risk alınmaz. İhracat operasyonları bir sürü kötü hikâyeyle doludur. Ancak, risklerin en aza indirilmesi için pek çok yöntem bulunmaktadır. Bu yöntemleri öğrenin ve riskleri bu şekilde en aza indirin. Çalışacağınız ihracat yönetim şirketi bu tür bilgileri bilip bilmediğini kontrol edin sizi hep güvence altında tutmasını sağlayın. Bir talebin ya da siparişin ne kadar ciddi olduğunu öğrenmekte, uluslararası bir teşkilata dolayısıyla da Pazar istihbarat sistemine sahip bir ihracat yönetim şirketi size büyük zaman kazandıracak aynı zamanda da para kaybetmenizi önleyecektir.

15. BEN BÜYÜK FİRMAYIM MANTIĞI 

İç pazarda büyük firma olabilir ve onun kurallarına göre hareket ediyor olabilirsiniz. Ancak dış pazarların çok büyük bir alan olduğunu ve iç pazardakinden onlarca kat fazla değişken ve zorluk olduğunu unutmayın ve her zaman arkanızı, zamanınızı ve paranızı kollayın

 

Uluslararası Pazarlarda Var olma Stratejileri

Bir Cevap Yazın

Tek Ürün-Tek Mesaj
Bu stratejide firma çeşitli ülkelerde aynı ürünü aynı kullanım için ve aynı mesajla pazarlar. Örneğin, Coca Cola’nın formülü ve ambalajı satıldığı tüm ülkelerde aynıdır. Kullanımı da serinletici bir meşrubat olarak vurgulanmakta, reklâm mesajı ise, ferahlık, canlılık ve gençlik temalarını işlemektedir.

Bu stratejinin ana avantajları araştırma-geliştirme, üretim ve reklâm maliyetlerini en az düzeye indirmesidir. Ülkeden ülkeye ürün özellikleri farklılaştığında üretim, mesaj değiştiğinde ise reklâm maliyetleri önemli ölçüde artmaktadır.

Tek ürün-tek mesaj stratejisinin zayıf yanı, her türlü ürün için geçerli olmamasından kaynaklanır. Bunun bir örneği yurdumuzda da üretimi yapılan Knorr çorbalarında görülmüştür. Üretici firma Corn Products Company, Knorr çorbasını 1960’larda Amerikan pazarına sokmaya karar vermiş, ancak tek ürün stratejisi başarılı olamamıştır. Çünkü firmanın yaptığı pazar araştırması Amerikan tüketicisinin Knorr’un tadını beğendiğini ortaya koyuyor, ancak başka bir etkeni gözden kaçırıyordu. Amerikan ev kadınının kullanmaya alışık olduğu çorbalar sulu olarak konserve kutusunda satılıyor ve çabuk bir ısıtma ile yenebilir hale geliyordu. Knorr ise poşetlerde kuru toz olarak satıldığından hazırlanması 15-20 dakika alıyordu. Tadını beğenen Amerikan ev hanımı bu zamanı harcamak istemediğinden, Avrupa’da çok başarılı olan bu ürün Amerikan pazarında aynı başarıyı gösteremiyordu.

 Aynı Ürün-Ayrı Mesaj
Bazı ürünler değişik ülkelerde farklı kullanım olanakları bulabilirler. Böyle durumlarda, mesaj kullanıma paralel olarak farklılık gösterecektir. Yine bir meşrubatı örnek alalım; Perrier üretildiği Fransa’da ve diğer Avrupa ülkelerinde genellikle yemeklerde tüketilen bir memba suyu olarak kullanılmaktadır. Amerika’da ise yemeklerde su çok az içildiğinden Perrier bu ülkede kendisini başlı başına bir meşrubat ve bir kokteyl içkisi olarak tanıtmış ve çok başarılı olmuştur.

Tam tersi bir durum rakı için söz konusudur. Ülkemizde yemekle birlikte yudumlanan bu ürünümüzü Amerika’da aynı şekilde kullandırmamız onların yemek alışkanlıklarına ters düştüğünden, olanaksızdır. Ancak, rakıyı bir kokteyl içkisi olarak tanıtırsak, belli bir pazar payı almamız mümkün olabilir.

İhracatını arttırmak isteyen firma, Türkiye’de sattığı ürünü aynı şekilde dışarıda pazarlamakta diretmemeli, gerekiyorsa farklı bir mesaj kullanmalıdır. Mesaj, kullanım farklılığına göre saptanacaktır. Bu stratejinin cazibesi tek ürün-tek mesaj stratejisinden sonra en düşük maliyetli oluşudur. Ürün değişmediğinden, araştırma-geliştirme, üretim ve stok maliyetleri yükselmemekte, ek maliyetler değişik iletişim çalışmalarından doğmaktadır.

 Farklı Ürün-Aynı Mesaj
Bu stratejinin varsayımı ürünü dış pazarlardaki farklı ortamlarda aynı amaçla kullanılacağıdır. Ürün değişik ortamlar için farklı olarak üretilmekte, ancak kullanım aynı olduğu için tek tip mesaj tüm pazarlarda kullanılmaktadır.

Örneğin, bir Lux sabunu her ülkede o yerin hammadde koşulları, su özellikleri ve koku tercihlerine göre formüle edilmekte ama her yerde aynı güzellik ve cilde uyum mesajı ile satılmaktadır. Fiat firması bu stratejiyi binek otomobiller için uygulamaktadır. Otomobiller ülkelerin iklim, yol ve hammadde koşullarına göre üretilmekte ama her ülkede aynı reklâm mesajı ile tanıtılmaktadır. Dolayısıyla reklâm maliyetleri standardizasyon sayesinde düşük tutulabilmekte ama üretimle ilgili maliyetler artmaktadır.

 Farklı Ürün-Farklı Mesaj
Kullanım ortamının ve kullanım şeklinin değişikliği ürünün farklılaştırılması yanında mesajın da değiştirilmesini gerektirebilir. Bu, üretimi, iletişimi ve her kademede kontrolü zorlaştırdığı gibi maliyetleri de arttıran bir yoldur.

Örneğin, zeytinyağı Ortadoğu ülkelerinde özellikle humus ve tabule gibi yemeklerde kullanılmakta ve yüksek asitlisi tercih edilmektedir. Kuzey Avrupa ülkeleri ise zeytinyağını sadece salataya koymakta ve çok hafif, düşük asitli yağı aramaktadır. Her iki bölgede ürününü pazarlamak isteyen firma iki tip ürün üretip onu iki ayrı kullanımda gösteren farklı mesajlar hazırlamak zorundadır. Ülke adedinin artışına orantılı olarak da üretim ve pazarlama maliyetleri yükselecektir.

 Yeni Ürün Yaratmak
Bu dört stratejiden herhangi birinin uygulanabilmesi için firmanın ihracını düşündüğü ürünün potansiyel tüketiciler tarafından kullanılabilir veya satın alınabilir olması gereklidir. Hedef tüketici kitlesi mevcut ürünü satın alma olanağına sahip değilse, firma saptanan ihtiyacı karşılayabilecek ve bu kitlenin alım gücüne uygun ürünü yaratmayı ve geliştirmeyi deneyebilir. Ülkemizin koşullarının Üçüncü Dünya ülkelerine benzer çok tarafları olduğundan Türk firmaları bu stratejiyi başarılı olarak uygulamada avantaj sahibidirler. Ancak, bu stratejinin sorunu yüksek araştırma-geliştirme harcamaları ve yeni üretime geçiş için yatırımı gerektirmesidir.

 

Toplam Kalite Yönetiminde 14 Temel İlke

Bir Cevap Yazın

Toplam kalite yönetimi, şimdiye kadar üzerinde çok durulmuş, çok şeyler söylenmiş bir alan. Bu konuda yazılmış ciltlerce kaynak bulunuyor. Yaşanan acımasız değişim sürecinde bir işletmenin nasıl ayakta kalması gerektiği konusundaki en ciddi saptamalar toplam kalite yönetiminin en büyük gururu olan Dr. W. Edwards Demig’e ait.

Şöyle diyor Demig:

1-    Organizasyonun amaçlarını belirle. Ürün ve hizmet kalitesini geliştirmek için organizasyonun amaçlarını tespit et.

2-    Yeni yönetim felsefesini benimse. Yeniçağa ayak uydurabilecek bir liderlik üstlenerek ve sorumlulukları öğrenerek yeni yönetim felsefesini benimse ve uygula. Organizasyon faaliyetlerinde alışılmış gecikme ve hatalara, kalifiye olmayan işgücüne, kalitesiz mal ve hizmet üretimine eskiden olduğu gibi artık tolerans gösterme.

3-    Organizasyonun muayenelere olan bağımlılığını azalt. Organizasyondaki kütle muayenesine son ver. Bunun yerine istatistiksel araçlara önem vererek kalitenin ölçülmesini sağla.

4-    Organizasyonu fiyat etiketleri ile değerlendirmeyi bırak. Sadece fiyat etiketlerine bakarak organizasyonun başarısını değerlendirme. Düşük kalitenin söz konusu olduğu bir organizasyonda düşük fiyatı başarı olarak kabul etme. Mal ve hizmet sunulmasında müşteri ile uzun-vadeli bir ilişkinin kurulmasına çalış.

5-    Sürekli gelişmeyi sağla. Organizasyondaki problemleri tespit etmeye çalış. Maliyetleri azaltmak, kalite ve verimliliği arttırmak için üretim ve hizmet sistemini ve süreçleri sürekli geliştir.

6-    İş başında eğitimi sağla. Çalışanların organizasyon içerisinde eğitimini sağlayacak modern yöntemleri kurumsallaştır.

7-    Liderliğin kurumsallaşmasını sağla. Çalışanların performanslarını değerlendirilmesinde modern yöntemlerin uygulanmasını sağla. Çalışanlara işlerini daha iyi yapabilmeleri için yardımcı ol.

8-    Organizasyonda çalışanlar üzerindeki korkuya son ver. Organizasyon içerisinde çalışanlar üzerindeki korkuyu ortadan kaldır. Tüm işlerin daha kaliteli yapılması için çalışanların güven içinde işlerini yapmalarını sağla.

9-    Departmanlar arasındaki sınırları kaldır. Organizasyonda araştırma, tasarım, üretim ve satış departmanlarının birlikte hareket ederek sorunları daha etkin bir şekilde çözümleyebilmelerine imkân sağla.

10- Sloganlara son ver. Organizasyon içerisindeki sloganları, posterleri ve sayısal hedefleri ortadan kaldır. Çalışanların kendi sloganlarını kendilerinin formüle etmelerine izin ver.

11- Organizasyonda sayısal hedefleri ve kotaları ortadan kaldır. Tespit edilen hedefe ulaşmaya çalışmak kalitesizliği beraberinde getirebilir. Çalışanlar ve yöneticiler üst yönetimin istediği hedefe ulaşmak için uzun vadede organizasyonun çıkarlarını zedeleyecek uygulamalar yapabilirler.

12- Çalışanların iş yapmalarını engelleyecek uygulamaları ortadan kaldır. Organizasyon içerisinde çalışanların yaptıkları işten gurur duyma haklarını ellerinden alacak ve sınırlayacak uygulamalara ve denetlemelere son ver.

13- Eğitim uygula. Organizasyonda çalışanlar için etkin bir eğitim programı oluştur ve çalışanların kendi kendilerini geliştirmelerini teşvik et.

14- Transformasyonu herkesin katılımı ile gerçekleştir. Organizasyon içerisinde herkesin transformasyona katkıda bulunmasını sağla. Bu amaca ve misyona yönelik üst düzeyde özel bir yönetim birimi oluştur.

Marka olmanın taşlı yolları…

Bir Cevap Yazın

Son günlerin moda kelimesi: Marka. Büyük, küçük her turlu firma marka olmak icin fikirler üretiyor. Bu fikirlerin bazılarını da firmalarında hayata geçiriyorlar. Fakat görünen o ki marka olmak hiç de kolay değil. En önemli sorun ise, firma sahiplerinin birkaç ay icinde marka olacaklarını sanması. Marka olmanın uzun soluklu bir maraton olduğunu gözden kaçırmalarının büyük zararlara sebep olduğunu sonradan anlayabiliyorlar.

Büyük firmalar bu yolda ekipler kuruyor, danışmanlar tutuyor, yeri geliyor binlerce doları bu uğurda harcayabiliyor. Sonuca bakıldığında çoğunun yaptığı marka çalışmalarının boşa gittiği görülecektir. Ülkemizde marka çalışmalarında dünya çapında başarılı olmuş kuruluş şayisi bir elin parmaklarını geçmez. Bundan dolayı, firmalar birçok marka çalışmasını sonraki bir zamana atmakta ve yerli pazarda marka olmak icin harekete geçmektedirler.

Marka olabilmek icin, yani bu uzun maratonu koşabilmek icin kuruluşumuzun ilk gününden itibaren hatta firmanıza koyduğunuz veya koyacağınız isimler birlikte marka çalışmasına başlayabilirsiniz.

Dünyaca bilinen ve marka olmuş Sony firması bu ismi firmalarına koyarken günlerce duşunmuş ve dünyanın her tarafında rahatça söylenebilmesini ve akılda kalabilmesini sağlamak icin Japoncamda güneş anlamına gelen Sony ismini firmalarına koymuşlardır. Bu ismi düşündükleri sırada bile dünyaya açılmak ve isimlerini marka yapmak fikri ile hareket ettiklerini gözden kaçırmamak gerekir.

Marka çalışmasının önemli basamaklarından biri de planlamadır. Planlama, marka olmanın temelidir. “Ben yaparım olur” dendiği zaman marka sizin icin hayal olmuş olur. Planlama, şirketin kurulusundan sermaye hareketlerine, firma altyapısından, hammadde satın alımına, personel ihtiyacının belirlenmesinden, lojistik ihtiyacına kadar çok geniş bir alanı icine almaktadır. Marka olmak icin pazar yapısının durumu çok önemlidir. Pazarda sizin ürününüzden varsa ve urun pazarda olgunluk seviyesine ulaşmışsa satışlarınız istediğiniz gibi olmayacak ve bir sure sonra sizin ürününüzde piyasadan ufak silinecektir. Burada önemli olan yeni ve bilinmeyen bir urun mu pazara sunuyorsunuz yoksa piyasada bulunan çeşitli firmaların ürettikleri bir urunu mu pazara sunuyorsunuz. Yeni ürünün avantajları ve dezavantajları bulunmaktadır. Yeni urunun avantajı yeni, doymamış bir pazar ve sinirsiz müşteri avantajı. Dezavantajı, urunun bilinmezliği, kullanım yararları veya zararlarıdır.

Pazar yapısının önemini belirttikten sonra, ele alınması gereken en önemli konu, marka olmaya giden yoldaki anahtar olan firma çalışanlarıdır. Firmaya hizmet eden bir diğer tanımıyla iç müşteri de dediğimiz firma çalışanları marka olmanın en önemli ayağıdır.

Ancak en iyilerle çalışan firmalar, marka olabilirler. Depocusundan, kapıdaki bekçisine kadar her çalışan isinin hakkini vererek profesyonelce düşünür ve yasarsa, sizleri en yükseğe çıkarabilir. Üst yönetiminde desteğiyle, çalışanlara verilen özgüvenle, takim

Çalışmasının firma icinde benimsetilmesiyle, ortak yasam, ortak basarî ve ortak basarîsizlik kavramları benimsetilerek en yukarıya çıkma hareketi başlayabilir. Buna en güzel örnek ve herkesin çokça kullandığı örnek Galatasaray örneğidir. 2000 yılında Galatasaray UEFA Kupası’nı aldığında en iyi çalışanlar, en iyi yöneticiler, takim çalışması ile Galatasaray’a marka kapısını açmıştı. Daha sonra çalışanların transferleri yani en iyi çalışanların takımdan gitmesi, en iyi yöneticilerin takımdan ayrılısı sonucu Galatasaray dünyada çok değil, 4 yıl icinde eski durumuna gerilemişti ve artik o marka bilinirliğini kaybetmişti. Örnekten de görüleceği gibi her kurulusun en önemli hazinesi öz kaynaklarıdır. Bunları yapınca marka olur muyuz? Maalesef hayır.

Marka olmak icin sizden hizmet alan ve sizin kapsamınız icinde bulunan firmaların, kişilerin tutumu da bunu etkileyecektir. Bu tutumlar eksi yönde de olabilir, artı yönde de olabilir. Fabrikanızdan dünyanın her yerine mal yolluyor olabilirsiniz ve ürettiğiniz mal dünyanın en kaliteli urunu de olabilir ama fabrika atıklarınız çevreyi kirletiyorsa ve yakındaki halkın sağlığını tehdit ediyorsa sizin marka koşunuz başlamadan bitecektir. Marka olmak icin sosyal sorumlulukta halkın yararına olabilecek faaliyetlerin de icinde olmanız gerekecektir. Yapılan bu faaliyetlerin duyurulması ve ayrıca yapılacak reklâm çalışmaları urunun ve firmanın tanıtımı acısından önemli adımlar olacaktır.

Marka olmuş firmalara bakıldığında iki önemli kavram göze çarpmakta. İlki inovasyon dediğimiz Türkçe karşılığı yenilik olan kavram. Bu özellikle teknolojinin hâkim olduğu sektörde sırca görülmekte. İkinci önemli kavram, kalite. Kalite hayatin tam orta noktasında oturmuş ve her şeye yon veren durumunda.

Para = Kalite. Paranız yoksa kaliteniz de aksayacaktır, yenilik de yapamayacaksınız.  Uzun vadede kaliteniz yoksa elde edilen gelirde düşecektir. Kalitesiz urunu kimse kullanmak istemeyecektir.

Sonuç olarak marka olmak isteyenlerin öncelikli olarak yapması gereken kendilerini iyi tanımaları ve yapılması gerekenleri planlamalarıdır. Burada tavsiye edebileceğimiz SWOT analizidir. Bu analiz sayesinde güçlü, zayıf yanlarınızı görüp fırsat ve tehlikeleri değerlendirebilirsiniz. İkinci husus olarak, en iyi çalışanları bulmanız mümkün olmayabilir. Bunun icin yapılması gereken, çalışanları sürekli ve disiplinli bir şekilde eğitmektir.

Uçuncu husus, reklâm ve sosyal sorumluluk çalışmalarıdır. Bunun icin de gerekli yerlere gerekli miktarlarda israfa kaçmadan çalışmaların yürütülmesi gerekir. Binlerce dolarlık arabalara ve yatlara yatırılan paralara bir gün ihtiyaç duyabilirsiniz.

Dördüncü adim ve Son adim sıradanlıktan kurtulun tek bir üründe uzmanlasın. Yaptığınız isi geliştirmenizi, farklı sektörlere dalıp kendi isiniz dışında bilmediğiniz sektörlere girip zamanınızı ve paranızı boşa harcamamanızı tavsiye ediyorum. Yurtiçi pazardan artik yurtdışına doğru acilim yapın dünyanın her tarafına ürününüzü tanıtın yurtdışına mal satın, bunun en kolay yolu internet dünyası. Internet sitelerinizi güncelleyin ve sitelerinizi dünyaya acın, İngilizce, Rusça, Arapça, Fransızca gibi dilleri ekleyin.

Dünyaya açılmaktan korkmayın, dünya sizden korksun.

 

 

Pazarlama Bütçenizi İyi Kullanın

Bir Cevap Yazın

İlan vermek, aktif pazarlama ve site tanıtımı gibi çalışmalar ikinci derece ya da önemsiz çalışmalar değillerdir. Aksine en az bütçe ile mağazanıza en çok müşteriyi ya da ilgiyi çekme araçlarıdır.

Birçok firmanın ‘doğru’ yapmamaktan ya da ‘iyi’ planlamamaktan kaynaklanan başarısız kampanyalarına şahit olabilirsiniz. Halende milyarlarca liranın harcandığı fakat sonucu hiç de iç acısı olmayan birçok kampanya yapılmaktadır.

Eğer harcamalarınızı düşürmek ve pahalı olmayan tanıtım yöntemlerine başvurmak isterseniz size birkaç önerimiz olacak;

— Eğer varsa her türlü bedava reklâm olanağını değerlendirin. Zaman zaman gazetelerin verdiği bedava ilan alanları, varsa fiziksel dükkanınızın görülen yerleri, arabanız, otopark, firma içi kullanılan malzemeler, firmanıza ait kartvizit, antetli kağıt vb.

— Sektörsel dergiler daha ucuz reklâm alanları içerirler. Buralardaki listelere girmek eğer bu dergi hedef kitlenize ulaşıyorsa çok daha efektif sonuçlar verecektir.

— Sitenize ilişkin broşürlerden bir kısmını sürekli yanınızda taşıyın. Ziyaret ettiğiniz yerlere mutlaka bırakın. Ziyaret ettiğiniz yerlerde mesaj ya da duyuru panoları var ise oraya mutlaka iliştirin.

— Siteniz ile ilgili gelişmelerden basını haberdar edin. Basın genel kabul görecek geçerlilikte sizden gelen bilgileri haber yapabilecektir.

— Hedef kitlenize yönelik fuar ve seminerlere katılarak toplu erişim imkânını yakalamaya çalışın. Bu tip katılımlarınızda olabildiğince çok kişiye broşürlerinizi iletmeye çalışmalı, görüştüğünüz kişilerin kartvizitlerini almalısınız.

— Bölgenizdeki ticaret odası yâda üye olduğunuz oda ile irtibata geçin. Onların duyuru kanallarından faydalanmanın yollarını öğrenin. Konunuz ile ilgili varsa dernek, birlik vb. faaliyetlere katılın ve katılımınızın sürekliliğini korumaya çalışın.

— Her türlü yazışmanızda yâda her türlü firma standart dokümantasyonunda firma adınızın, telefon numaranızın ve web adresinizin olmasına özen gösterin.

— Arabanıza zarar vermeyecek şekilde sitenizin adresini arabanızın görünebilir bir yerine koyabilirsiniz. Eğer okul kitabı satıyorsanız öğrencilerin reklâmınızı görebilecekleri yerlere park etmeyi deneyebilirsiniz.

İş Yerindeki 14 Zor Kişilik ve Onları İdare Etme Yöntemleri

Bir Cevap Yazın

Her iş yeri birbirinden farklıdır ama iş yerlerindeki zor insanlar hep aynıdır. Yazar Gary S. Topchik’in hazırladığı bu 14 zor karakter listesi, onları tanımanıza ve idare etmenize yardımcı olacak.

1. LOKOMOTİFLER: Bu tür insanlar mutsuzluklarını başkalarından çıkarmaya çalışırlar. Genelde sinirli ve düşmanca davranırlar. Otoriter, acımasız ve diktatörce bir ruh hali içindedirler. En sevdikleri cümle -ya benim dediğim gibi olur, ya da hiç olmazdır.

Çözüm: Kabullenmeyin. Amirinize bu tür davranışların işinizi olumsuz etkilediğini ve sizinle nasıl iletişim kurulmasını istediğinizi anlatın. Lokomotiflere karşı ısrarcı davranın.

2. MÜKEMMELİYETÇİLER: Eğer bir şey mükemmel değilse, olumsuz davranışlar gösterirler. Onların standartları gerçekçi değildir, başkalarının övdüğü bir iş, onlara göre kabul edilebilir dahi olmayabilir. Bazı yöneticileri bu tür davranışlar içinde görmeniz mümkündür. Onları sık sık daha iyi olabilirdi derken bulabilirsiniz.

Çözüm: Bu tür insanların söylediklerini fazla kafanıza takmayın. Onlar aslında kendi yetersizliklerine hayıflanırlar, sizinkine değil. Onlarla beraber çalışmayı deneyin ki, hem kendilerine hem başkalarına daha gerçekçi hedefler belirleyebilsinler.

3. SİNSİ DİRENİŞÇİLER: İşyerindeki en ufak bir değişiklik bu insanların canını sıkar. Mevcut

düzene bayılırlar, asla değişmesini istemezler. Ancak bir değişiklik karşısında seslerini de çıkarmazlar. Sessizce kavga ederler. Değişikliğin iyi olduğunu söyler ve desteklerler ama uygulamazlar. Eski onlar için hep daha iyidir.

Çözüm: En iyi strateji, bu tipleri de değişimin içine dahil etmektir. Eğer sürecin bir parçası iseler ya da kendileri bir değişiklik talep etmişse, davranışlarında ani bir düzelme görülür. Ayrıca, değişikliği aşama aşama onlara göstermelisiniz ki yeni ortama alışsınlar. Okumaya devam et →

Yeni başarı stratejisi: Müşteri Mükemmelliği

Bir Cevap Yazın

Günümüzde, her firmanın amacı başarıdır ve her şeyin merkezine müşteriyi yerleştirmek, her yönetici tarafından iyi bilinen bir stratejidir. Gerçekten başarılı firmaların başarı sırları nelerdir? Bu sırları burada çözmek, sadece birkaç dakikamızı alacaktır. Buna değer!

Müşteri Mükemmelliği nedir?

Müşteri mükemmelliği kavramını, müşteriler firma ile nerede ve ne zaman temasa geçerlerse geçsinler, somut olan ya da olması düşünülen beklentilerinin bilinmesi ve samimi bir şekilde bunların yerine getirilmesi olarak açıklayabiliriz. Bu durum, müşteriye en iyi çözümü sunmayı gerektirir. Müşteride ilgi böyle oluşturulur ve bu, firmanıza kalıcı başarı getirir. Çalışanlarınız için ise müşteri mükemmelliği, işlerini daha çok zevk alarak yapmalarını sağlamanın yanında, o işe katma değerlerinin daha fazla olmasına yardımcı olmaktadır.

Bir cümlede anlatmak gerekirse; müşteri mükemmelliği, beraberinde başarıyı getirir. Çalışanlarınız enerji ve yüksek bir motivasyona sahip olurlar. Müşteriler ise her sunulan çözümde ve her etkileşimde bağlılık ve sadakat hissederler. Personel ve müşteriler, firmanızı diğerlerine tavsiye ederler ve böylece yeni müşterileri ve kalifiye çalışanları kendinize çekmiş olursunuz.

Kano Modeli

Tokyo Üniversitesi’nden Prof. Dr. Noriaki Kano tarafından geliştirilen ve müşteri memnuniyetini artırmayı hedefleyen Kano Modeli, temelde müşterinin üründen beklediği özellikleri üç boyutta tanımlar: temel özellikler, beklenen özellikler ve heyecan verici özellikler.

Temel özellikler, ürün üzerinde bulunması gereken ve müşteriler tarafından zaten ürünün üzerinde bulunacağı varsayılan ihtiyaçlardır. Bu özelliklerin olması memnuniyeti artırmamakla birlikte, bu özelliklerin eksikliği memnuniyeti olumsuz yönde etkilemektedir. Beklenen özellikler, bir müşteriye o üründen ne beklediği sorulduğunda alınan cevaptır. Müşterinin üründen beklediği temel performanstır. Bu gerekler yerine getirildiğinde müşteri memnuniyetine, yerine getirilmediklerinde ise müşteride tatminsizliğe yol açar. Heyecan verici özellikler ise müşteriyi son derece memnun eden ürün özellikleridir. Müşteri bu özelliklere karşı bir beklenti içinde değildir ancak bu gereklerin yerine getirilmesi müşteriyi memnun etmektedir. Buna karşın bu özellikleri taşımayan ürün müşteride bir tatminsizliğe neden olmaz. Bu özellikler rakip ürünlerden farklı olmayı sağlayan özelliklerdir.

Kısacası; memnun müşteri elde etmek, müşteri beklentilerini aşan bir yapıyı gerektirmektedir.

Günümüzde, iyi bir ürünü, iyi bir kalitede uygun bir fiyata almak müşterilerinizin memnun olmaları için yeterli değildir. Yalnız, düzenli olarak müşteri beklentilerinin üzerine çıkıldığı zaman; yani müşterinin talep edebileceği her şey, önceden tahmin edilip sunulabildiği zaman, müşteri memnuniyeti, dolayısıyla sadakati artar ve firmanızı başkalarına tavsiye ederler.

Nereden başlamalı: Aynaya bakın !

Firmanızda A’dan Z’ye kadar tam anlamıyla bir hesap yapın. En kolay yöntem: Firmanızı bir müşteri gibi ziyaret edin. Bir kamera merceği gibi her şeyi kaydedin. Ziyaretçileriniz için yeterli park yeriniz var mı? Firma girişindeki işaretleri anlayabiliyor musunuz? Yerdeki kahve lekeleri sizi sinirlendiriyor mu? O zaman; etrafınıza dikkatlice bir bakın ve hemen küçük ve önemsiz görünen detayları değiştirin.

Daha sonra kendinize sorun: Rakiplerinize göre nerede daha iyisiniz? Ürünleriniz, hizmetleriniz ve çalışanlarınızın güçlü ve zayıf yönleri nelerdir? Müşterilerinizin ortak ve birbirinden farklı istekleri nelerdir? Müşteri memnuniyeti; müşterinin beklentileri ve sunulan hizmetler arasındaki orandır. Başka bir ifadeyle, müşterilerinizi memnun etmek için, onların beklentilerini aşmalısınız.

Müşterilerinizle, çalışanlarınızla ve tedarikçilerinizle konuşun. Müşteri mükemmelliği konusunda nerede bulunuyorsunuz? Bunu anlayabilmek için sorabileceğiniz en basit soru şu: “Bizi başkalarına tavsiye eder misiniz?”

Doğru ürün ile müşterilerinizi etkileyin

Pazar odaklı ürünler ve çözümler, müşteri beklentilerini aşmalıdır. Kendinize sorun: Müşterilerinizi etkileyen ürün veya hizmetleriniz ne gibi özelliklere sahip? Bu heyecan verici özellikleri, bulunduğunuz pazarda standart olarak kabul ettirme işini nasıl yönetiyorsunuz?

Doğru müşterileri arayın. Rekabet ortamında, müşterilerinizden kimlere gerçekten en iyi hizmeti sunarsınız. Sözde hizmet tuzakları ile firmalar, çok para kaybederler: yanlış müşteriler ile müşteri memnuniyeti, pahalı bir hizmet ile elde edilir.

Kaynak: abasturk.com

Sadık müşteri mi ? — Karlı müşteri mi ?

Bir Cevap Yazın

Toplam kalite yönetiminin ülkemizde yaygınlaşmasıyla birlikte, müşteri sadakatinin ölçülmesi ve geliştirilmesi de önem kazanmaya başladı. Gerçekten de çeşitli çalışmalar eldeki müşteriyi tutmanın, yeni müşteri kazanmaya göre çok daha verimli olduğunu ortaya koyuyor.

Ancak, sadık müşterilerin daha karlı müşteri olduğu varsayımı her zaman geçerli olmuyor. Bu nedenle, müşteri karlılığı analizlerinin yapılması ve karlı müşterileri cezp edecek politikaların uygulanması şirket başarısını önemli ölçüde artırabiliyor. Bugünlerde moda olan müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) kavramını uygulamaya alırken, müşteri karlılığı kavramını göz ardı edilmemeli.

Müşteri ilişkilerinin iyileştirilmesi her şirket için vazgeçilmez başarı unsurlarından. Ancak, çoğu şirket müşteri karlılığı konusunda yeterince bilgi sahibi değil. Dolayısıyla, müşteri ilişkileri yönetimi çalışmaları (“customer relationship management” CRM) müşterinin karlılığından bağımsız olarak, sadece ilişkinin iyileştirilmesi üzerine odaklanıyor ve çoğu kez karlı müşterilere odaklanmayı sağlayamıyor.

Elbette ki, müşteriler ile ilişkinin iyileştirilmesi önemli. Ancak, müşteriler arasında firmaya sağladıkları karlılık açısından bir ayırım yapamamak, karlı müşterileri kaçırmaya yol açabilir.

Sadece müşteri sadakatine odaklanmak karlılık açısından yeterli iyileştirme sağlamaz. Bunun birkaç sebebi var. Öncelikle, sadık müşteriye hizmet etmek daha az maliyetli olmayabilir. Uzun zamandır aynı firmanın müşterisi olanlar, genelde daha özel hizmet istiyorlar. Bu durum özellikle yan sanayi – ana sanayi ilişkilerinde öne çıkıyor. Firmalar genellikle sadık müşterileri için yaptıkları özel yatırımların maliyetlerini o müşteri ile yaptıkları işin fiyatına yansıtamıyorlar. Dolayısıyla, bu tip yatırımların yeni müşteri edinme yatırımlarında daha büyük olduğu durumlarda, sadık müşteriler karsız müşteri konumuna girebiliyor.

Ayrıca, sadık müşteriler firmanın maliyetleri ve kendilerinin o firma için önemli olduğunu anladıklarında bunu fiyat pazarlıklarına yansıtarak firmanın karlılığını düşürebiliyorlar. Birçok firma sadık müşteri tanımını müşterinin alış veriş sıklığı ile ölçüyor. Ancak, çoğu kez sıklık kadar mevsimsellik de önemli olabilir. Örneğin, senenin ilk altı ayında pek alım yapmayan bir müşteriye yeterince ilgi gösterilmemesi, alımlarını tarımsal ürününü sattıktan sonraya bırakan bir çiftçiyi firmadan uzaklaştırabilir. Dolayısıyla, sadece basit alış veriş sıklığı gibi ölçülere dayanan müşteri ilişkileri sistemleri yarardan çok zarar da getirebilir.

 Birçok firma müşteri seçimini müşterinin karlılığına değil, müşterinin alım miktarına bağlı olarak yapıyor. Bu durum özellikle lojistik maliyetlerini fiyatlara yansıtmayan firmalar için önemli karlılık kaybına yol açabiliyor. Unutulmamalı ki, büyük alım yapanlar, aldıkları malı ve alternatiflerini daha iyi tanıyanlar olduklar için sizden en az kar marjı olan ürünleri alıyor olabilirler.

 Dolayısıyla, öncelikli iş müşterilerin karlılık analizlerini doğru yapmaktır. Bu konudaki deneyimlerimiz, müşteri karlılığının nadiren doğru hesaplandığını gösteriyor. Müşteri karlılığını doğru hesapladıktan sonra müşteri ilişkileri iyileştirme çalışmalarının doğru müşterilere, yani karlı müşterilere, odaklanmasını sağlamak gerekiyor. Bunlar sadık, yani uzun zamandır sizden alım yapan, müşteriler olabileceği gibi geçici müşteriler de olabilir.

 Üzerinde durulması gereken bir başka konu da kar getirmeyen sadık müşterilerin nasıl karlı hale getirilebileceği veya bu mümkün olamıyorsa, onların nasıl bırakılabileceği konusudur. Birçok firma sadık müşterilerini bırakma kararını veremediği için zor duruma düşebiliyor.

 Özetle, müşteri ilişkilerini iyileştirmek her firma için çok önemli.

Ancak, öncelik, her müşterinin değil, karlı müşterinin sadakatini artırmak olmalı.

Müşterinizin Beklentisini Nasıl Anlarsınız ?

Bir Cevap Yazın

Bir satış sırasında dinlemeyi başarmak çok önemlidir. Müşterinin ihtiyaçlarını belirlemeye yönelik soruların yanıtlarını dinlemek hayati önem taşır. Özetlemek gerekirse;

Dinlemeyi isteyin: Bunun satış süreci açısından ne kadar önemli olduğunu anlarsanız, yapmanız da kolaylaşır.

İyi bir dinleyici gibi görünün: Eğer dikkatinizi verdiğinizi görürlerse, müşteriler daha fazla açılacaklardır.

Anlayın: Sadece kelimeleri değil, ardında yatan anlamları da kavramaya, dinlemeye çalışın.

Tepki verin: Sizin dinlediğinizi, anladığınızı ve ilgilendiğinizi görsünler. Baş sallamalar,küçük yorumlar ve benzeri jestler müşterilerinizi cesaretlendirecektir.

Söz kesmeyin: Ufak tefek yorumlar dışında, konuşmayı sürdürerek dinlemeniz mümkün değildir.

Empatiyi kullanın: Kendinizi karşınızdakinin yerine koyun ve onların bakış açısını beğendiğinizi gösterin.

Kontrol edin: gerektiğinde, sohbet ilerledikçe meseleyi açacak sorular sormaktan kaçınmayın. Kısmen de olsa tahminler üzerine şekillenen bir anlayış tehlikelidir. Fakat sorularınızı diplomatik bir biçimde yöneltin. Kesinlikle ‘Bunu pekiyi açıklamadınız’ gibi bir şey söylemeyin.

Duygularınızı göstermeyin: Sonrasını fazlasıyla düşünmek (‘Bu itirazla nasıl başa çıkacağım?’ gibi) dinlemenizi kesintiye uğratabilir.

Yoğunlaşın: Hiçbir şeyin, dinlemenizi kesintiye uğratmasına izin vermeyin.

Müşterinize bakın: Yeterince dikkat etmemek kadar ilgisizlik olarak nitelendirilen başka bir şey yoktur!

Kilit noktaları not alın: Sohbeti yönlendirmek için size söylenenleri not alın. Hafızanıza güvenmeyin. Böyle yapmanız kabalık olarak görülmeyecekse, notlar alın.

Kişiselleştirmekten kaçının: ‘Önemli olan bilgiler ve fikirlerdir. Kişi hakkındaki düşünceleriniz, dinlemenizi kesintiye uğratabilir.

Kendinizi kaybetmeyin: Sohbetin ileri aşamalarını önceden bir parça düşünmek yararlı olabilir. (Siz onların konuşmasından daha hızlı dinlersiniz, bu yüzden mümkündür), ancak aşırıya kaçarsanız söylenenlerden bazılarını da kaçırırsınız.

Olumsuzluktan kaçının: Uzlaşmazlığa dair bazı işaretler vererek sohbete başlamak en azından, müşterinin susmasına neden olur.

Bunların hepsi sizin daha fazla dinlemenizi ve daha az şey kaçırmanızı sağlayacak.   Yani, ikisi de fark yaratacak unsurlar!                                        

 Not: Kaynak – Satışları Arttırmanın 101 Yolu- Patrick Forsyth  Alfa Yayınları

Pazarlık Etmek Zorunda Kalmadan İstediğiniz Fiyata Ulaşmanın On Yolu

Bir Cevap Yazın

Fiyat üzerine pazarlık satış görüşmesinin belki de en büyük bölümü olduğu halde, profesyonel satıcılar önerdikleri ilk fiyata yönelik direnci pazarlığa BAŞLAMADAN aşmaya çalışırlar. Fiyat pazarlığına girmeden önce muhtemel müşterinin fiyata yönelik direncinin üstesinden gelmenin yöntemlerinden bazıları şöyle sıralanabilir:

1. Fiyata yönelik itiraza hazırlıklı olun. Karşılaşacağınız tek itiraz olmamakla birlikte, fiyata yönelik itiraz en fazla beklemeniz ve hazırlıklı olmanız gereken itirazdır. Ürün ya da hizmetinizin özelliklerine, yararlarına, fiyatınızı haklı gösterecek ve muhtemel müşteriye ikna edici bir karşı tez sunacak tanıklık ve kanıtlara iyice hakim olun.

2. Fiyatınızı haklı gösterecek yararları vurgulayın. Kendi ürününüzün yanı sıra rakip ürünlerle ilgili bilginiz, sunuş sırasında ürününüz için istediğiniz fiyatla diğerlerinin fiyatları arasındaki farkı gösterecek özellik, yarar ya da hizmetleri vurgulamanıza yardımcı olacaktır.

Sunduğunuz her yarardan sonra muhtemel müşterinin ona verdiği değeri anlamaya çalışın: “Bu durum sizin işgücü maliyetlerinizi nasıl etkileyecek?” “Bunun en üst kalite materyal olduğunda hemfikir misiniz?”

3. Fiyatla ilgili soruları satma alma işareti olarak görün. Muhtemel müşterinin fiyatla ilgili soru sorması, aslında onun satın almaya yönelik bir ilgisi olduğunu gösterir. Böyle bir soruyu sormakla muhtemel müşteri, satın almak ya da almamak üzere karar vermesine yardımcı olacak daha fa/la bilgi isteğini belirtmektedir. Muhtemel müşteri satın alma kararı vermesine yardımcı olacak hangi soruları soracağını bilememekte ve fiyatın satın almayla ilgili bir unsur olduğunu bildiği için, “Fiyatı ne kadar?” diye sormaktadır.

Fiyat belirtirken ya da fiyatla ilgili bir itirazı yanıtlarken utangaç ya da savunma konumunda olmayın. Güvenli bir biçimde konuşun ve muhtemel müşterinin duygularına seslenerek sonuç almaya çalışın. Satıcılık becerisi çok düşük olduğunda, fiyatlar çok yüksek gelir.

4. Hemen fiyat açıklamaktan kaçının. Fiyatınızı haklı gösterecek temel özellik ve yararları belirtme fırsatı bulana kadar fiyat açıklamaktan kaçının. Şöyle başlamayın: “Bu bizin 699 dolarlık modelimiz, bu da 849 dolarlık modelimiz.” Muhtemel müşteri sunuş sırasında fiyatı öğrenmek istediğinde fiyatı belirtin, ama bunu ürünün temel özellikleri ve sağladığı yararlarla bağlantılandırın ve devam edin. Örneğin, “Bu en yüksek kapasiteye sahip modelimiz ve yalnızca 79,5 dolardan satıyoruz. Size şimdi nasıl…”

Birkaç model ve fiyatınız varsa, oyalayıcı olun: “Fiyat, sizin için en iyi model hangisiyse ona göre değişecektir. Bir günde kaç fotokopi çekiyorsunuz?”

5. Fiyata yönelik itirazı yanıtlamadan önce inceleyin. Muhtemel müşteri “fiyat çok yüksek” derken neyi anlatıyor? “Neye göre yüksek” sorusunu hiç değilse zihninizde yanıtlamalısınız. Basit bir soru sormanız yardımcı olabilir: “Fiyatın neden yüksek olduğunu düşünüyorsunuz?”

Alacağınız yanıttan yararlanarak, neden istediğiniz fiyatın diğerlerine oranla makul olduğunu gösteren yanıtlar verebilirsiniz.

6. Önemsiz fiyat farklarına karşılık uzun vadede sağlanacak yararı vurgulayın. Şöyle diyebilirsiniz: “Fiyat üzerinde durmanızı anlıyorum, ama en ilgilendiğiniz konu paranıza en yüksek karşılığı almak, değil mi?” Bundan sonra ürünün ek değer sağlayan özelliklerini ve daha fazla konfor, daha düşük bakım giderleri, satış ve kârlılıkta artış gibi uzun vadede sağlanacak yararları hatırlatın.

7. Fiyat karşılaştırmalarını yanıtlamaya hazır olun. İki ürün ya da hizmetin tamamen aynı olduğu durumlar çok enderdir. Fiziksel olarak

Benzeşseler bile, şu ya da bu firmadan satın almanın getireceği fiyat dışı yararlar farklı olacaktır. Muhtemel müşteri, “Basılı dosyaları daha ucuza satın alıyorum” dediği zaman, makul bir kıyaslama yaptığından emin olmalısınız. “Eminim, haklısınız. Dosyalar çeşitli kalitededir. Bana söylediğinizden anladığım kadarıyla, toplantıya katılacakları etkileyecek ve aynı zamanda materyali gelecek yıllardaki toplantılar için de güvenli biçimde saklayacak nitelikte dosyalar istiyorsunuz. Yanılıyor muyum?” Artık ürününüzün bu sonuçları sağlayacak niteliklerini tekrarlayabilirsiniz.

Pazarlıkta deney sahibiyseniz, alıcının rakip bir satıcıdan aynı ürünü daha ucuza alabileceğini söyleyeceğini, bu doğru olmasa bile söyleyeceğini, bilirsiniz. Bu, satıcıyı paniğe sevk etmek ve fiyatı düşürmesini sağlamak için başvurulan bir taktiktir. Alıcıyı yalan söylemekle suçlayamazsınız, ama onun zihnine daha düşük fiyat ödemek karşılığında daha az yarar sağlayacağı konusunda kuşku tohumları serpebilirsiniz, örneğin, “City Merclıandisers’ın böyle bir fiyat vermesine şaşırdım. Fiyatlarımız genellikle birbirine yakındır. Bu Fiyatı geçen yılın modeli için mi, yoksa plastik parçalı olan model için mi verdiklerini merak ediyorum. Amaçlarınıza en iyi hizmet edeceği görülen bu modelimizi satın aldığınız takdirde sağlayacağınız yararları izninizle tekrarlayayım.”

8. Fiyat farkını önemsizleştirin. Daha yüksek kalitede bir ürünü daha yüksek bir fiyattan satarken, daima yüksek ve daha düşük fiyatlı ürünleri, daha kaliteli ürünün kullanım süresine yayılan zaman aralıklarıyla kıyaslayın: “Bu makinenin ömrü on yıldan uzundur, ama kıyaslama yapmak üzere kullanım süresinin yalnızca on yıl olduğunu varsayalım. Daha kaliteli makine için ödeyeceğiniz 60 dolarlık fazla fiyat, yılbaşına 6 dolar, aybaşına 50 centten az bir maliyet demektir. Daha nitelikli olan bu makine daha kolay çalıştırılıyor, işi daha çabuk tamamlıyor. Bu ve diğer kolaylıkların ayda 50 cente değeceğini düşünmüyor musunuz?”

9. Sunduğunuz ek hizmetlerin altını çizin. İnsanlar ek olarak istedikleri hizmetlerin sağlanacağını anladıkları zaman, aynı ürün için daha fazla ödemekten kaçınmıyorlar. Müşterinin ürünü sizden satın aldığı takdirde sağlayacağı avantajları vurgulayın.

Örneğin, “Tüm bilgisayar aksamını kutularından çıkarıp size teslim etmeden önce titizlikle denetliyoruz. Aksayan bir yan olursa, her zaman hemen düzeltmeye hazırız. Kullanım için, isterseniz uzman personelimiz size yardımcı olacaktır” diyebilirsiniz.

10. Fiyatınızın yüksek olmasını nitelik olarak kullanın. Sunduğunuz ürün ya da hizmetin fiyatı rakip ürünlerinkinden her zaman daha yüksekse ve ürün bu fiyatı haklı gösteren ek değerler taşıyorsa, o zaman yüksek fiyatı istenmedik bir şey olarak savunmak yerine, ürünün bir niteliği olarak kullanabilirsiniz.

İşte bazı örnekler: “Evet, alanımızdaki bazı ürünlere oranla fiyatlarımız biraz yüksektir. Ama daha ucuza satılan ürünlerden daha fazla satıyoruz ve satışımız her yıl sürekli artıyor. Sunduğumuz değerler iyi olmasaydı bu satışı gerçekleştiremezdik, değil mi?” “Evet, fiyatlarımız bazı müşteriler için yüksek. Açıkça söylemek gerekirse, ucuz satışa yönelmiyoruz. Ürünümüz yüksek kaliteli ürün isteyen ve bunun için fark ödemeye istekli müşterilere sesleniyor. Ama sonuçta her satın almada size daha fazla kâr getiriyor.” “Evet, o markanın bizimkinden daha düşük fiyatla satıldığını biliyorum. Elimizde olsa, biz de aynı fiyattan satardık. Ama biz daha kaliteli üretimi yeğliyoruz, çünkü böylelikle müşteri uzun erimde kaliteli ürün için daha az ödemiş oluyor.”

Kaynak:”Satış ve Pazarlık” – Homer B.Smith

İş Yerinde Görgü Kuralları

Bir Cevap Yazın

Açık ofis: Riskli bir ortam…

Artık gazete ve dergilerden bankalara, devlet dairelerinden sigorta şirketlerine, çalışma ortamları genellikle ’açık ofis’ şeklinde dizayn ediliyor.

Bu, insanların ’sırt sırta’ hatta ’üst üste’ çalışması demek ki, ciddi bir ’birlikte yaşama kültürü’ ve uyulması gereken görgü kuralları gerektiriyor. Açık ofislerde (alışık olmayanlar için) konsantre olmak zor. Sonra her yaptığınız, geleniniz gideniniz görülüyor; telefon konuşmalarınız duyuluyor. Bu herkes için bir sorun olduğuna göre, çaresi herkesin kendini işine vermesi, gözünü kulağını kapaması. Kimse kimsenin yaptığını gözlememeli, kimse kimseyi özellikle kulak kabartıp dinlememeli. Bir müddet sonra zaten alışırsınız.

Genelde, başkaları yapınca rahatsız olduğunuz şeyleri yapmaktan kaçının. Sizi rahatsız etmeyen bazı şeylerin (mesela lahmacun kokusunun) başkalarını rahatsız edebileceğini de kabul edin ve unutmayın.

 Gürültü: Baş düşman  Açık ofiste çalışanların ilk ve en yoğun şikâyeti, gürültü. Oysa bir iki basit kuralla bu sorun, ortadan kaldırılamasa bile, aza indirilebilir. Mesela…Telefonda konuşurken, açık ortamda olduğunuzu hiç aklınızdan çıkarmayın. Özellikle cep telefonuyla konuşurken, bağırmayın. Gürültülü müzik dinlemeyin. Mutlaka kulaklık takın. Oturduğunuz yerden birbirinizle yüksek sesle konuşmayın. Dahili telefonu kullanın, daha da iyisi kalkıp konuşmak istediğiniz kişinin yanına gidiverin. (Bu iletişimi de güçlendirir.) İki veya daha fazla kişi, birlikte bir çalışma yapmanız gerekiyorsa, kendinize bir toplantı odası bulun.

“Lokanta sendromu” denilen şeyi unutmayın: Lokantada oturanlar, diğerlerinin sesini bastırmak için seslerini yükselttiğinden, bir müddet sonra herkes yüksek sesle konuşmaya başlar, kimse karşısındakini duyamaz.

 Selamlaşma: Kime, ne zaman?    İşyerinde sabah buluşan insanların birbirine karşı ilk saygı (veya saygısızlık) göstergesi, selamlaşmadır. Sabah, merhaba, günaydın demekten korkmayın. Hem asgari bir saygı gereğidir, hem de ortamı hemen yumuşatır.

Tabii kendini işe vermiş çalışan bir arkadaşınızı yahut toplantı halindekileri rahatsız etmeden selamlamak gerekir. Küçük bir baş veya el işareti yeterli olabilir. Selam vermek için, kapalı bir kapıyı açmaya gerek yoktur ayrıca.

 Genel kural, ofise yeni gelenin diğerlerine günaydın yahut merhaba demesidir. Kimi yanaklarından öpeceğinize, kimin elini sıkacağınıza, kime sadece merhaba demekle yetineceğinize siz karar verin.

Yeni çalışmaya başladığınız bir işyerinde daha yeteri kadar tanımadığınız iş arkadaşlarınız ve özellikle de karşı cinsle öpüşmek için acele etmeyin!

İnsanların ne yapacaklarını   bilemedikleri bir ortam da asansördür. Saatinizle, cep telefonunuzla oynayacağınıza yahut ayağınıza bakacağınıza, asansöre ilk girdiğinizde, içeridekilere şöyle bir göz gezdirip ortaya bir ’Merhaba, günaydın’ vs deyin. Tanıdık biri varsa, sonra, onunla özel olarak selamlaşabilir veya konuşabilirsiniz.

 Siz mi, sen mi: Karar zor değil   Siz-sen demek alışkanlığı topluma, aileye, kişiye göre hatta… Meslekten mesleğe (reklamcılıkta, televizyonculukta, sinemacılıkta, gazetecilikte ’sen’ yaygındır mesela) ve şirketten şirkete değişir. (Amerikan kültürünün egemen olduğu şirketlerde üstlerine sen demek, hatta ismiyle hitap etmek yaygın mesela.) Yeni girdiğiniz bir şirkette acele etmeyin, herkesin birbirine nasıl hitap ettiğine bakın.

Eğer karşınızdakine nasıl hitap etmeniz gerektiğini bilmiyorsanız, mutlaka ’siz’ deyin. Sen diyebileceğiniz birine siz demek ayıp değildir ama tersi tepki çekebilir. Genelde ’sen’ demek için karşınızdakinden gelecek öneriyi bekleyin. Olmadı, siz, zamanıdır diye düşünüyorsanız, ’sen dememde / birbirimize sen dememizde bir sakınca var mı?’ diye sorabilirsiniz.

Türk örfünde küçüğün büyüğe ’siz’, büyüğün küçüğe ’sen’ demesi tabii karşılanır. Yine, üstün asta (hatta zenginin fakire, eğitimlinin eğitimsize) ’sen’ demesi – hoş olmasa da – yaygındır.

Bu örfü de dikkate alın. Bir amiriniz size ’sen’ diyorsa, size de ’sen’ deme izni verdiğini zannetmeyin. Kendisi bunu açıkça ifade edene kadar bekleyin. Ayrıca, bazı ilişkilerde siz-sen farklı şeyler ifade eder. Bir bayi ile ’senli benli’ ilişkiye girip girmemek, sizin kararınız olmalı!

 Özel hayat: Dikkatli olun  Saatler boyunca birlikte çalışıyoruz, pek çok sevinci üzüntüyü paylaşıyoruz. Böyle olunca da, birlikte çalıştıklarımızla ilişkilerimiz iş arkadaşlığını aşabiliyor, özel konulara da giriliyor.

Tatilde nereye gittiğinizi, yediğiniz bir yemeği, oğlunuzun sünnetinde giyeceğiniz elbiseyi samimi olduğunuz iş arkadaşınıza anlatmanız çok normal. Ama özel hayatınızla ilgili şeyleri, aile sırlarını açmaya sıra geldiğinde… İki kere düşünün!

Karşınızdaki gerçekten bir ’arkadaş’ mı, bir ’sırdaş’ olabilir mi? Ne kadar zamandır tanıyorsunuz? Ne kadar tanıyorsunuz? Sırrınızı saklayabilir mi?

Genelde, sırlarınızı iş yerinde paylaşmaktan kaçının. Kime, neyi ne kadar söyleyebileceğinizi iyi tartın. Zaten, karşınızdakinin bilmesi gerekmeyen özel konulara girmenin ’gevezelik’ dışında ne gereği var? Karşınızdaki bu bilgileri kötü niyetli olarak kullanabilir. Hakkınızda tatsız söylentilerin çıkmasına sebep olabilir.

 Cep telefonu: Rahatsız etmeyin     Cep telefonuyla bağıra çağıra konuşmayın, demiştik zaten. İş arkadaşlarınızı veya ilişkilerinizi cepten ararken, saate dikkat etmeyi unutmayın. Yoğun çalışan insanlar saat kavramını kaybedebiliyor bazen. Mesela, önemli bir konu değilse veya karşınızdakinin işinin başında olduğundan emin değilseniz, saat 9’dan önce ve saat 19’dan sonra aramamaya özen gösterin.

İşiniz, göreviniz cep telefonunuzun her zaman ve her yerde açık olmasını gerektirebilir. Bir iş toplantısında, bir iş yemeğinde cebinizin çalması, açıp konuşmanız her zaman hoş karşılanmaz. En azından, birlikte olduğunuz insanlara acil bir telefon beklediğinizi önceden söyleyebilir yahut cebiniz çaldığında özür dileyerek, izin alarak konuşabilirsiniz. Tabii böyle bir durumda, mümkün olduğu kadar çabuk konuşmakta fayda var.

 Öğle yemeği: Kuralı var   İş yemeklerinin kendine göre kuralları vardır. İş yerinde, kantinde yediğiniz öğle yemeklerinde de uymanız gereken bazı görgü kuralları vardır.

Her şeyden evvel, size hizmet eden insanlara saygı göstermeli, hal hatır sormalısınız. Yemek yediğiniz yeri temiz bırakmalısınız. Bunlar zaten genel kurallar.

Arkadaşlarınızla yemeğe iniyorsanız, konuşurken, gülerken başkalarını rahatsız etmemelisiniz. Başkalarının olduğu bir masaya otururken izin istemeli, ’afiyet olsun’ demelisiniz.

Arkadaşlarınızın (özellikle de kilo sorunu olanların, rejim yapanların) yedikleri ve miktarı hakkında şaka yapmamalısınız.

 Masanızda başkaları varsa, konuştuklarınızı duyduklarını unutmamalısınız.   Masada, iyi tanımadıklarınızla, siyaset, din gibi ’tatsızlığa sebep olacak’ konulara girmemelisiniz. Sözü tekelinize almamalı, başkalarına da konuşma fırsatı bırakmalısınız.

Not: Kaynak – Hürriyet / 15 Ağustos 2009

Müşteri Neden Kaçar ?

Bir Cevap Yazın

MUTSUZ MÜŞTERİ 23 YIL KONUŞUR

Müşteri edinmenin, mevcut müşteriyi elde tutmaktan daha pahalı olduğunu biliyoruz. Araştırmalarda, bu oranın 10 kata kadar çıktığını gösteriyor. Ancak, bir de ‘’ müşteriyi mutsuz’’ yapıp elde tutmak var. Bu durumda ise hem müşteri kaçıyor hem de ‘’ ayaklı’’ propaganda aracı haline dönüşüyor. Çünkü araştırmalar, ‘’mutsuz müşteri’nin, mutlulardan 2 kat daha fazla kişiyle deneyimlerini anlattığını ortaya koyuyor. Üstelik internet nedeniyle bu sayı katlanabiliyor. En önemlisi ise unutma süresi çok uzun yıllar alabiliyor.

  Müşteriler şirketi neden terk   ediyor?  
Gerekçe Oran (%)
1. Çalışan Davranışı 42,6%
2. Müşteriye kendini değersiz   hissettirmek 29,7%
3. Dürüst olmayan davranışlar 27,0%
4. Geri dönüşte etik olmama 26,4%
5. Kötü ürün sunumu 18,4%
6. Sorumluya ulaşamama 17,8%
7. Tutarsızlık 8,6%
8. Fiyat 8,1%
9. Ulaşamama 7,6%
10. Müşteriyi anlama orunu 6,5%

Kaynak:Ivey Business Journal’in 1000 müşteriyle yüz yüze yaptığı araştırmanın sonuçları. Müşterilere “neden şirketi terk ettiniz” sorusuna alınan yanıtların değerlendirmesinden oluşmuştur.

‘’MUTSUZLUĞUN ÖNLEMİNİN 5 YOLU VAR’’

 MÜŞTERİ NE ZAMAN MUTSUZ OLUR?

Mutsuz müşteri, tam sınırda yer alıp ürün ya da hizmetinizden çekilmekte olan müşteridir. Bu mutsuzluk, verdiğiniz hizmetteki ya da ürün kalitenizdeki bir eksikten kaynaklanabilir. Tam ‘’çekilmenin sınırında’’ olduğunu, tekrar not etmek istiyorum. Bu yüzden şirketler, Müşteri tekrar kazanma stratejileri geliştirip, onları mutsuz hale getiren sorunlarla mücadele etmelidir. Bu da beş parçadan oluşan bir süreçtir: ‘’Hatanın sorumluluğunu üstlenin’’, ‘’Hata ya da sorunlarla ilgili özür dileyin’’, ‘’Kabul edilebilir biz çözüme ulaşmak için müşteriyle ortaklık yapın ulaşmadığını takip edin.’’

Burada önemli olan unsur; Kimi müşteriler bir hayli karlıdır, kimi müşteriler ise daha az karlıdır. Bain & Co.’ya göre müşterilerin yüzde 15’i karlı değildir. Sizin için karlı olmayan bir müşteriyi memnun etmek için para harcamayın. İnsan neden kar bırakmayan bir müşteriyi muhafaza etmek istesin ki?

 MUTSUZUN ŞİRKETE ETKİSİ

Mükemmel bir soru, genelde de ihmal edilen nokta işte tam burasıdır. Mutsuz çalışanlar arasında, hemen hemen ‘’bire bir’’ diyebileceğimiz bir ilişki vardır. Bu içgüdüsel olarak gelişen bir durumdur. Mutsuz müşteriler, şirketi arayacak ve çalışanlar için hayatı daha zor kılacaktır. Kimse şikâyet dinlemekten hoşlanmaz, o yüzden çalışanlar da mutsuz hale gelir ve belki de işi bırakır. Bu durumu giderek bir kısır döngü haline gelir; zira mutsuz çalışanlar müşteriye çok da iyi davranılmamasına yol açar, bu durum da tekrar mutsuz müşterilere yol açar, bu durum da tekrar mutsuz çalışanlara ve bu böyle sürer gider. Çalışanlarınızı korumakla ilgileniyorsanız, önce müşterilerinizi korumakla ilgilenmelisiniz.

BU KONUDA BAŞARILILAR VAR MI?

Starbucks, kahvesini içmek için uzun süre bekleyen bazı müşterilerinin memnuniyetsiz olduğu bilgisine sahipti. Bu bekleme süresini azaltacak kadroları işe alıp çalıştırmanın, dünya çapında 40 milyon dolarlık bir maliyete yol açacağını tahmin ediyordu. Mutsuz müşterilerin, ömürleri boyunca bir müşteri olarak yaklaşık 200 dolar harcadıklarını saptadı. Bu rakam, mutlu müşteriler için 8 bin dolara kadar ulaşıyordu. Starbuck bu rakamları göz önünde bulundurarak, 40 milyon dolarlık yatırımı gerçekleştirdi.

 MEMNUN OLMAYANIN İNTİAMI.

Aslında herkesin başından benzer bir deneyim geçmiştir. Bir mağaza alışverişi, bir tatil deneyimi, kalitesiz çıkan bir ürün ya da vaat edilenden aşağı düzeyde bir hizmet. Bu tip deneyimler sonrasında ortaya çıkan tüketici davranışı, genellikle ürün hakkında olumsuz konuşmak, sohbetlerde ya da konu açıldığında, bir anlamda kötü propaganda yapmak şeklinde olur. İnternetin de ortaya çıkmasıyla ‘’kötü propaganda’’nın yayılma hızının artması, bu tehlikeyi daha da önemli hale getiriyor. Yönetim ustası Philip Kotler, bu tip müşterileri, ‘’Kayıp olmak üzereler’’ diye nitelendiriliyor. Ona göre, önlem alınmadığı takdirde ortadan kaybolacaklar. Kotler şunları söylüyor: ‘’ Memnun olmayan müşterilerin kayıp oranının normalde % 100 olması gerekir. Bunun aksini düşünemezsiniz. Sadece elektrik, doğal gaz gibi tekel olan sektörler dışında hemen başka rakiplere giderler. Çok ender olarak ısrar ettikleri ya da size bir şans daha verdikleri görülebilir. Bunun dışında sizden satın almaya devam ediyorsa, onlarda bir ‘mazoşistlik’ vardır.’’

Araştırmalar, kendine kötü muamele edilmekten hoşlanan, memnun olmadığı halde şirketle ilişkisine devam eden müşteri düzeyinin çok düşük seyrettiğini ortaya koyuyor.

 MÜŞTERİ EDİNMEK PAHALI, ELİNDEKİNİ TUT.

Bütün dünyada ‘’hiper’’ rekabet dönemi yaşanıyor, yeni oyuncuların katılımıyla rekabet de artıyor. Böyle bir ortamda medya da daha etkin hale geliyor. Şirketler, öne geçmek ve daha çok müşteri edinmek için giderek artan oranda medyayı, reklâmları kullanıyorlar. ‘’Profit Brand’’ (Karlı Marka) adlı kitabın yazarı Nick Wreden, ‘’Bu rekabet ortamında çok tehlikeli bir gelişme var. Şirketler, ellerindeki müşteriyi tutma ve onlardan daha fazla yararlanma yoluna gitmiyorlar. Onun yerine sürekli yeni müşteri edinme konusunda odaklanıyorlar. Oysa yeni müşteri edinme giderek zorlaşıyor ve pahalı hale geliyor’’ diye konuşuyor. Örneğin, Sales&Marketing dergisinin yaptığı araştırmalarda bu yönde mesajlar içeriyor. Araştırmaya göre, 2001 yılında, bir satıl görüşmesinin değeri 113,25 dolar idi. Bu rakam, 2003 yılında 336 dolara ulaştı. Rakamlar da satışın, müşteri edinmenin ne kadar pahalı hale geldiği ortaya koyuyor.

Araştırmalar da yeni müşteri edinmenin, mevcut ve sadık olanı tutmaktan kat kat maliyetli olduğunu ortaya koyuyor.

  Müşteri “sadakati”   için neler gerekiyor?
1. Çalışan Davranışı 44,2%
2. Vaatlere uymak 39,2%
3. Geri dönme politikası 35,5%
4. Açık ürün bilgisi 35,2%
5. Müşteriye değer verme 31,0%
6. Seçenek sunma 30,5%
7. Çalışana ulaşma 27,8%
8. Sorunlara çözüm bulma 26,7%
9. Tutarlılık 25,4%
10. Düşük fiyat 24,6%

(Kaynak: Ivey Business Journal-Müşteriler arasında yapılan araştırmanın sonucu)

Bu konuda yapılan araştırmalardan şu mesajlar çıkıyor:

* Birleşik Devletler Müşteri İlişkileri Çalışmaları Ofisi’nin tahminlerine göre, müşteri edinmek, mevcudu elde tutmaktan 5 kat daha maliyetli.

* Gartner’ın araştırmasının araştırması ise finansal hizmetler sektörünü kapsıyor. Buna göre, bir finansal hizmetler şirketi, yeni müşteri edinmek için 280 dolar harcarken, mevcut müşterileri için sadece 57 dolar harcıyor.

* Üstelik elde tutulan, bağlılık yaratabilen müşteriler daha karlı, Nick Wreden’in araştırmasına göre, perakende sektöründe sadık müşteri ortalama 3 kat daha fazla harcama yapıyor. Bu, bazı müşteri ve sektörde 20 katına kadar çıkabiliyor.

* Harvard Business Review’a göre, yeni müşteri edinmek, mevcut tutmaktan  5-10 kat daha pahalı. Bain’in araştırması ise bunun 10 kat daha masraflı olduğunu ortaya koyuyor.

* Michigan Üniversitesi’nin yaptığı araştırma, yeni bir müşteri edinmek için harcanan her 1 dolar, şirkete 60 dolarlık gelir olarak geri dönebiliyor.

* Dünyaca ünlü danışmanlık şirketi Bain’in yaptığı araştırmaya göre, elde tutulan müşteri oranındaki yüzde 5’lik artış, şirketin karını % 25 oranında artırabiliyor.

* Müşteriyi elde tutmanın satış artırması konusunda da gücü var. Oysa şirketler, satışları ne zaman dibe vursa, önlem olarak yeni müşteri çekme stratejisine yönelirler. Bu tip durumlarda şirketlerin yeni müşteri elde etme konusunda sadece %5 şansları vardır.

MUTSUZLAR,  Kötü Reklam Makinesimi ?

Araştırmalar bu soruya ‘’Evet, hem de aktif kötü reklam makinesi’’ yanıtını veriyor. Çünkü aldığı hizmet ya da üründen hoşnut olmaya, şirketten kötü muamele gören müşteriler, bunu çok uzun süre unutmayabiliyorlar. Üstelik sürekli de bu konu üzerinde konuşup, olumsuz propaganda yapabiliyorlar. Yönetim danışmanı Don Peppers, ‘’İnternetle birlikte mutsuz müşterinin etkisi daha da arttı. Çünkü mail, tüketici siteleri ve blog’lar sayesinde mutsuz müşterinin deneyimi bir anda dünya çapında da yayılabiliyor’’ diye konuşuyor.

Türk iş dünyasında çok eski bir deyim vardır;

‘’Memnuniyetinizi dostlarınıza, şikâyetlerinizi de bize bildirin.’’ Ancak, günümüzün tüketicisi, bunun tam böyle yapmıyor. Şikâyeti hem şirkete hem de dostlarına söylüyor. Bu nedenle de etkisi daha dramatik oluyor.

‘’Mutsuz müşteri’’ ya da ‘’Tatmin olmayan’’ müşterinin etkisi üzerine çeşitli araştırmalar var. Bunlardan farklı sonuçlar çıkıyor. Ancak, ana hatlarıyla şu başlıklar ortaya çıkıyor:

Nick Wreden’in araştırmasına göre, ‘’elde tutulamayan, mutsuz müşteri’’, şirket için en önemli tehditlerden biri. Çünkü ‘’ mutlu müşteri’’, bu memnuniyetini ortalama 4-5 kişiye anlatıyor. Oysa ‘’memnun olmayanlar’’ ortalama 8 ila 13 kişiyle bu konuyu paylaşıyor.

Yine Nick Wreden’e göre, bu rakam, memnuniyetsizliğin internet ortamında paylaşılması halinde daha da yüksek düzeylere çıkıyor. İnternet ortamında, kötü haber, iyi haberden 2 kat daha fazla hızla yayılıyor.

University of Western Ontario’nun araştırmasına göre ise tipik bir ‘’tatmin olmayan müşteri’’, bu deneyimini ortalama 8–10 kişiye anlatıyor.

Pepperdine &Brown adlı danışmanlık şirketinin araştırması ise bu rakamın 8–10 kişi arasında değiştiğini ortaya koyuyor. Buna göre, ‘’mutsuz müşteriyi’’ mutlu etmek için 12 defa çok iyi hizmet vermek gerekiyor.

ÇOK ÖZEL STRATEJİLER

‘’Mutsuz müşteri’’ sorunu, doğal olarak en çok son tüketiciye yönelik sektörlerde hissediliyor. Listenin başında ise GSM, bankacılık, sigorta, elektronik, dayanıklı tüketim, perakende şirketleri yer alıyor.

Tüketici odaklı kurumlardan biri olan Yapı Kredi’nin genel müdür yardımcısı Nazan Somer, kendi sektörleri için bu tehdidin her zaman olduğuna dikkat çekiyor. ‘’Mutsuz müşterilerin memnuniyetsizliklerini daha fazla kişiyle paylaşıyor olduğu, genel pazarlama kuramlarının bir parçası haline gelmiş durumda’’ diyen Somer, şunlara dikkat çekiyor: ‘’Örneğin, kullandığımız ‘müşteri memnuniyetini araştırma’ metodolojisi kapsamında hesaplanan ‘Pazar direnci’ oranı da bu yaklaşımı temel alıyor. Ayrıca, günümüzde müşterilerin medya ve internet aracılığıyla daha geniş kitlelere kısa sürede ulaşabilmesi ve tüketicilerin kişisel hakları konusunda daha fazla bilinçlenmeleri, şikâyet ve sorunlarını daha yaygın kitlelere anında duyurmalarına olanak sağlıyor. Buna paralel olarak da kurumların bu konudaki şikâyetleri hem önleyen hem de çözen ekipleri gelişiyor.’’ Nazan Somer. Bu konuda bir başka gelişmeye de dikkat çekiyor. Ona göre, Türk tüketicisi, daha çok ‘’şikâyetleri’’ öne çıkarmaktan yana. ‘’Memnuniyeti’’ konuşanların oranı fazla değil. Somer, ‘’Bankamızda genelde teşekkür mektupları, aldığımız başvuruların %5-6’sını geçmiyor. Bu önemli bir gösterge’’ diye konuşuyor.

YENİ DÖNEMİN GERÇEĞİ

Bir bankanın yöneticisi, ‘’Bu konuda bizim sektör çok çekişiyor. En ufak bir sorunda müşteri öfkeleniyor ve bu memnuniyetsizliğini yaymaya başlıyor. İnternetle birlikte bu tam bir tehdit haline geldi’’ diye konuşuyor.

Turkcell’den İlkan Bülbül aynı görüşte. ‘’Müşteriler genelde yaşadıkları çok olumlu veya olumsuz tecrübeleri yayma yönünde bir eğilim içerisindeler’’ diyen Bülbül, şunları ilave ediyor: ‘’Gerçekte beklentilerinin çok üzerinde bir tecrübeyi, beklentilerinin altında bir tecrübeye göre daha az yaşadıklarından, mutsuz müşteri daha çok haber yayma eğilimindedir. Bu bence her sektör için geçerlidir.’’

Bülbül’ün belirttiği gibi etki çok çeşitli sektörlerde gözleniyor. Bunlardan biri de giyim perakendeliği Collezione markasının sahibi Akyiğit Tekstil’in Yönetim Kurulu Başkanı Ekrem Akyiğit, ‘’İnsanlar eleştirmeyi çok sever, hatta bayılır’’ diye konuşuyor. Ona göre, müşteriye bu şansın verilmesi halinde, sonuna kadar değerlendirir, haber değeri varsa da bunu ilgili yerlere ulaştırır. Akyiğit, şu değerlendirmeyi yapıyor: ‘’Hatta çoğu zaman markaya asla bir şans daha vermez ve konuda etrafındakileri ileri derecede etkiler. Böylece halka büyüyerek devam eder. Etkisi bittiğinde maliyeti çok yüksek olur, keşke dememek ve mutlu eden marka olmak için az maliyetle yapılacak çalışmalarla saygın bir marka olmak gerekiyor. Mutsuz müşteri; kaybedilen değerdir.’’

‘’KALİTESİZ HİZMETİN AĞIR BEDELİ’’

Giyim perakendeliğinin önde gelen markalarından Mudo’nun sahibi Mustafa Taviloğlu’na göre, ‘’mutsuz müşteriler’’, kalitesiz hizmet vermenin bedeli. ‘’Kalitesiz hizmet demek, müşteriyi kaçırmak anlamına gelir’’ diyen Taviloğlu, şu değerlendirmeyi yapıyor: ‘’Farkında olmadan mutsuz ettiğiniz her müşteri de gelip derdini size anlatmaz. İşte burada büyük bir problem vardır. Çünkü mutsuz olan müşteri size küser ve mutsuzluğunu çevresindeki yakınlarına anlatıp sizden dert yanmaya başlar. Bu da zincirleme bir mutsuzluğu ve firmanız hakkında olumsuz görüşleri doğurur. Yapılan araştırma ve istatistikler de bunu doğruluyor.’’

Taviloğlu’na göre, müşteriler, genelde kendilerini mutlu eden şeyleri çevresiyle paylaşmakta ne kadar ‘’cimri’’ ise, mutsuzlukları anlatmakta da o kadar bonkör davranıyor. Taviloğlu, ‘’ O nedenle mutsuz müşterinin oluşturduğu tehdide katılıyorum’’ diyor.

 ‘’KARSIZ MÜŞTERİ GİDİYORSA, ENGEL OLMAYIN ’’

HER MÜŞTERİ EŞİT DEĞİL Ceo ve yöneticilerin anlamaları gereken ilk mesele, tüm müşterilerin eşit olarak yaratılmadıklarıdır. Kimi müşteriler diğerlerinden daha karlıdır. Gerçekte, hemen hemen her örnekte, müşterilerin yüzde 20’si, karın yüzde 80’ini üretmektedir. Müşterilerin yüzde 15’i karlı değildir.

 MUTSUZLUĞUN NEDENİ ÖNEMLİ Eğer çok arklı müşteriler mutsuz ise büyük bir sorun var demektir. Ancak, eğer kar bırakmayan müşterileriniz mutsuz ise, onları rakiplerinize gönderebilirsiniz. Çok daha kapsamlı bir çözüm için, müşterileri mutsuz eden nedenleri saptamak gerekir.

 ÜÇ KRİTİK SORU Bunun için üç sorudan oluşan bir anket yardımcı olabilir:

  1. Bizi      nelerden sorumlu tutmaktasınız? (Hizmet, kalite, satış sonrası destek,      Ar-Ge vb.
  2. Bu      sorumlulukların standartları nelerdir? (Müşteriler örneğin ‘zamanında      teslim’ diyorlarsa, burada ‘zamanında’ ile neyi kastediyorlar; 1 saat mi,      1 gün mü, 2 hafta mı?)
  3. 1  ile 10 arasında bakıldığında, bu standartların sorumluluğunu hangi düzeyde      tutturabilmekteyiz?

Bu üç soru, CEO’lara performanslarıyla ilgili ölçülebilir bir karıştırma (‘benchmark’) imkânı sunuyor ve ölçülebilir derecelerin gelecekte yapılacak anketlerle de izlenmesi mümkün.

 ŞİRKETLERİN ÖZEL ÇÖZÜMLERİ

(Kaynak Capital dergisi)

Turkcell’den İlkan Bülbül, ‘’ Biz müşterilerimiz şaşırtarak, onları mutlu kılmayı ve etrafındaki insanlarla bunları paylaşmalarını istiyoruz’’ diye konuşuyor. Bu kapsamda Turkcell’in yaptıklarını şöyle özetliyor:

‘’Örneğin, doğum günlerinde kendilerine SMS hediye ediyoruz. Bir diğer taraftan memnuniyetsiz müşteri şikâyetlerini en hızlı sürede çözüme kavuşturmayı amaçlıyoruz. Bize call center ya da internet sitesi aracılığıyla ulaşan müşterilerimizin şikâyetlerini giderme konusunda gelişmiş süreçlerimiz var. Bütün bunları izliyor ve istatistiklerini tutuyoruz. Ayrıca, başka sitelerde mutsuzluğunu dile getiren müşterileri de mutlaka buluyor, sorunlarını çözüyoruz.’’

Collezione Yönetim Kurulu Başkanı Ekrem Akyiğit ise ‘’Pazar araştırması departmanımız bu konuda sürekli araştırmalar yapıyor’’ diye konuşuyor. Akyiğit, bu kapsamda ‘’ gizli müşteri’’ çalışması ile diğer zincir mağazaları kapsayan ‘’benchmark’’ araştırmaları yürüttüklerini söylüyor ve devam ediyor: ‘’Mutlu müşteri için tüm çalışmalar sayısal raporlar ile takip edilmeli. Çok sıklıkla analiz yapılamalı ve varsa eksiklikler en kısa sürede tamamlanmalıdır.’’

Mudo’nun sahibi Mustafa Taviloğlu ise ‘’ mutsuz müşteri’’ oluşmasını önlemek, sayısını azaltmak için özel strateji uyguladıklarını söylüyorlar. Taviloğlu’nun yaklaşımı şöyle:

‘’ Artık müşteriler şikâyetlerini ilgili firmadan önce tüketici derneklerine, internet sitelerine yâda sanayi odalarına yapıyorlar. Biz müşterilerimizin şikâyetlerini öncelikle bize bildirmelerini amaçlıyoruz. Bunun için de birçok kanalı açık tutuyoruz. Öncelikle çalışanlarımızla onların sorunlarının anlamaya çalışıyoruz. Ayrıca, internet sitemiz de müşterilerimizin yoğun ilgisini çekiyor. Hangi kanal olursa olsun, bize ulaşan müşteri şikâyetlerini en geç 2 gün içerisinde çözüme ulaştırıyor ve bilgilerini kayıt altına alıyoruz. Ay sonunda hazırlanan müşteri memnuniyeti raporlarımız ile internet sitelerinin yaptığı ‘müşteri dostu şirketler’ sıralamaları da bizim yaptıklarımızın doğru olduğunu ortaya koyuyor.

 

Proje Yönetimi

Bir Cevap Yazın

Projeler ister büyük ister küçük olsun başarı için aynı özen ve dikkati ister.

Projenin yürümesinde sonuç kadar sürece de aynı dikkati vermek gerekir. Küçük projeler yürütülürken o kadar evrak işiyle uğraşmak çok da istenen bir durum değildir. Bu sebeple büyük projelerin aksine küçüklerde olabildiğince bilgi ve belge üretmekten kaçınılmalıdır. Nihayetinde amaç kâğıt yığınları yaratmak değil, hedeflenen sonuçlara ulaşmaktır. Burada çözüm yazılım programlarıdır. Yaratılan birçok yazılım programıyla kâğıt kalabalığından sakınılabilir. Ama asla unutulmaması gereken bazı aşamalarda yine de belge – evrak her zaman şart olacaktır.

Denenmiş ve başarıya ulaşmış uygulamaları benimsemekte hiçbir sakınca yoktur. Dünya çapında yapılan birçok proje uygulamaları kayda alınmıştır. Siz de projenize başlarken bunların içindeki başarılı projelerin uygulamalarını kendi proje uygulamanıza aktarabilirsiniz. Bu sayede proje metodolojisini uygulamak için harcayacağınız zamandan tasarruf edersiniz.

Projenin başında yapılması gereken projeyle başarılacak hedeflerin belirlenmesidir. Proje müdürünün görevi bu hedefleri açık bir şekilde belirlemek, tüm ekibe bu hedefleri anlatmak ve bu hedeflerin gerçekleşmelerini izlemektir.

Hedefler açık olarak belirlenmediği takdirde o zaman ekibin işe odaklanmasını sağlamak imkânsızlaşacaktır. Ayrıca proje müdürünün elindeki hedefler açık ve net olduğu takdirde kendi üstlerinin de onunla ilgili beklentileriyle ilgili olarak sorun yaşamayacaktır.

Aynı şey projenin kapsamı açısından da geçerlidir. Kapsam projenin sınırlarını belirler. Bu sınırları baştan tanımlamazsanız proje ilerledikçe olması gereken sınırların dışına çıkılacak ve proje sonu gelmeyen bir proje haline dönüşecektir.

Küçük projelerde de proje sonuçlarından faydalanacakların belirlenmesi gerekir. Bu kişiler belirlenirse onların projeden beklentileri de bilinmiş olacaktır.

Projede elde edilen sonuçlar birileri tarafından kullanılacak ve uygulamaya konulacaktır. Bu sonuçlar küçük olsa ve az zaman alsa bile yine de yazıya geçirilmelidir. Yazıya geçirilen sonuçlar bu sonuçları uygulayacak olanlarca kontrol edilerek uygulanabilirliği görülmelidir. Yine sonuçlar da hedefler gibi açık ve net olarak yazılmalıdır ki bunları okuyanlardan da açık ve net bir geri bildirim alınabilsin.

Projelerde diğer bir temel unsur da planlamadır. Ne zaman projeye başlanılacak, ne kadar zaman alacak? Bu zaman içerisinde neler yapılacak? Aşamalar nelerdir? Ekipte ne kadar kişi olacak? Hepsi en başta planlanmış olmalıdır. Bütün bunların hepsi kâğıda dökülmeli ve ekip üyelerine anlatılmalıdır.

Ekip üyeleri arasındaki tüm iletişim kanalları açık olmalıdır. Sorumluluk ve görevleri ekip üyelerinin hâlihazırda bildikleri düşünülmeden açık olarak anlatılmalıdır. Bu sayede ekip üyelerinin zamanını boşa harcamaları, yanlış sonuçlara varmaları engellenmelidir.

İletişim elektronik posta, toplantı, vs. yöntemlerle yapılabilir. Planlarda yapılan değişikliklerle ilgili olarak da ekip üyeleri gecikme olmadan bilgilendirilmelidir.

Proje Müdürü projenin gidişatını takip etmelidir. Geçilen aşamalar, hatalar, beklenmedik sonuçlar ekip üyelerinin veya ilgili kişilerinin bilgisine sunulmalıdır. Burada yine elektronik posta veya yüz yüze toplantılar tercih edilebilir.

Proje yürürken değişikliklerle karşılaşılabileceği unutulmamalıdır. Bu değişiklik talepleri projeyle ilgisi olan herkesten gelebilir. Değişikliklerin projeye olacak etkilerini ölçme sorumluluğu proje müdürünündür. Bu değişikliklerin olumlu veya olumsuz her tür etkisi ile ilgili olarak yine ilgili herkes bilgilendirilmelidir. Proje müdürü talep edilen değişikliği hiçbir değerlendirme yapmadan uygulamaya koymamalıdır.

Her tür projede başarısızlık riski vardır. Projenin başında potansiyel riskler olabildiğince öngörülmeli ve her aşamada takip edilmelidir. Risk yönetim eksikliği birçok projenin başarısızlığa uğramasına sebep olmaktadır.

 

Kaynak:  Arif UĞUR/ YATIRIMCI KÖŞESİ

Bilgiye Dayalı Müşteri Odaklı Süreç Yönetimi

Bir Cevap Yazın

Giriş

Devlet yönetiminin özelliklerini bilmek, Toplam Kalite uygulama olanaklarını yakalamak açısından önem kazanmaktadır. Bu makalenin amacı, ‘Devlet ne yapmalı ?’ sorusu yerine ‘Devlet ne yapabilir?’ sorusu üzerine kurgulanmıştır. Devletin yapabileceklerinin sınırları olduğunu anlamak ne kadar önemliyse, devlet parasıyla satın alınabileceklerin  de sınırları olduğunu anlamak o kadar önemlidir.  Devlet harcadığı paranın sahibi değil, yedieminidir. Etkin bir Devlet, politikadan fazla söz etmez. Çalışmaktan söz eder. Devletin her organının hangi işleri yapması ve hangi sonuçları sağlaması gerektiğinin tanımını yapar. (1)

Devlet kar amaçsız bir kuruluştur. Kar amaçsız kuruluşların belirgin özelliği başarısının kamu yararına katkısı ile ölçülmesinde ve  kamu yararına belirli bir performans üzerinde odaklanmasındadır (2). Performans tek bir amaçta yoğunlaşmayı gerektirir. Önceliklerin belirlenmesini ve bunlara bağlı kalınmasını gerektirir. Devletin misyonu iyi tanımlanmış ise, bu misyonu başarı ile gerçekleştirmek yenilikçi fikirlerin doğmasını teşvik edeceği gibi, bunların niçin uygulanması gerektiğini başkalarının da anlamasını – her ne kadar değişimden kaçsalar da- sağlayacaktır. (3)

Bilgiye Dayalı Müşteri Odaklı  Süreç Yönetimi

Devlet ilke olarak hiç bir şeyi bizzat yapmayan, sadece bireylerin yapmak istediklerini, yine onların koyduğu yasalar uyarınca yapabilmesi için; engellerin kaldırılmasını, özendirilmesini, haksız eylemlerin caydırılmasını sağlayan bir kurumdur (4). Devlet bu misyonuna belirli fonksiyonları yerine getirerek ulaşır. Bunlar; Nüfus Sistemi, Milli güvenlik (İç ve dış güvenlik, haber alma), Adalet (adli kayıt ve sicil), Gümrük, Teşvik ve Destekleme, Mali sistem (Maliye Bakanlığı, Merkez Bankası, Hazine Müsteşarlığı, Bankalar Birliği, Odalar ve Borsalar Birliği, v.b.), Vergi sistemi,  Sosyal güvenlik (Emeklilik, Sağlık, İş ve İşçi Bulma), Tapu-kadastro ve Eğitim sistemidir.  Devlet, bu sistemler yardımıyla oyunun kurallarını belirleyen ve oyuncuların kurallar içerisinde oyunu sürdürmelerini sağlayan ve oyunculara oyun için gerekli olan enformasyonu sağlayan düzenleyici bir kuruluştur (5).

Bilgiye Dayalı Müşteri Odaklı Süreç Yönetimi kavramını tartışmaya açmadan önce temel tanımları yapmakta fayda olacaktır. Enformasyon, bir önemi ve amacı olan veri demektir. Veriyi enformasyona dönüştürmek için bilgi gerekir ve bilgi (Knowledge) ise alıcı tarafından, daha da rafine hale getirilmiş, genel ifadelere dönüştürülmüş ve özümsenmiş enformasyondur. Bilgi, doğası gereği uzmanlık içeren bir şeydir. Süreç ise, belirli bir amaca yönelik, belirli girdileri tekrarlanabilir sırada ölçülebilir şekilde kullanarak, müşteri veya son kullanıcı için bir anlam ve değer oluşturacak çıktıyı üreten işlemler bütünüdür. Bilgiye dayalı Devlet kavramı, özümsenmiş enformasyonu kullanarak görevlerini yerine getiren Devlet anlamında kullanılmaktadır.

Bilgiye dayalı Devlet, genelde alışık olduğumuz kumanda-kontrol yapısından daha çok uzman (bilgili insan) gerektirir. Ancak, bilgiye dayalı Devlet’te uzmanlara işlerini nasıl yapmaları gerektiği söylenmez ve bu uzmanların bilgi konusunda sorumluluk almaları sağlanır. Bilgiye dayalı Devlet, kendi kendini yöneten birimleri sayıca arttırarak ve boyutlarını küçülterek kullanacak ve onlara bir adamın başa çıkabileceği kadar düzgün görevler verecektir. Bilgi teknolojilerinden de yararlanılarak devlet yönetimine ilişkin süreçlerin rasyonalite edilerek bilgiye dayalı bir Devlet haline getirilmesi, devletin hedeflerine ulaşmasında ve müşteri istek ve beklentilerinin karşılamasında radikal bir rol oynayacaktır. Devletin müşterisi olan vatandaşların beklenti ve istekleri; en kısa zamanda doğru ve kaliteli hizmet, doğru ve hızlı bilgilenmedir.  Bilgi edinme vatandaşlar için bir hak, bilgi verme ise Devlet için bir ödevdir.

Türkiye Cumhuriyeti Devleti Avrupa Konseyi ile  imzaladığı ‘Kişisel nitelikteki verilerin otomatik işleme tabi tutulması karşısında şahısların korunmasına dair’ sözleşme ve yönerge gereği; ‘ her akit Devlet ülkesinde, uyruğu veya ikametgâhı ne olursa olsun tüm gerçek kişilerin, temel hak ve özgürlüklerini ve özellikle kendilerini ilgilendiren kişisel nitelikteki verilerin, otomatik bilgi işleme tabi tutulması karşısında özel yaşam haklarını güvence altına almak’ zorundadır (6 ve 7) . Yine bu sözleşme gereği ‘Hiç bir taraf devlet, münhasıran özel yaşamın korunması amacıyla bir akit ülkeden diğerine, kişisel nitelikteki verilerin sınırlar ötesi akımını yasaklayamaz veya böyle bir akımı özel müsaadeye tabi tutamaz’ şartı vardır.  Devlet, imzaladığı ve taraf olduğu sözleşme gereği, ülkesindeki tüm gerçek kişilere ait enformasyona sahip olmalıdır ve bu enformasyonun bir kısmını çok hassas korumalıdır. Enformasyonun ulusal ve uluslararası dolaşımı kurallar içinde serbest olmalıdır.  Devlet  enformasyonun dolaşımına ve gerçek kişilerin ulaşımına olanak sağlamalıdır.

Bilgi çağı olarak adlandırılan 21.yüzyıla girerken, değişen teknoloji; bireylerden kurum ve kuruluşlara kadar; bütün iş yapış biçimlerimizi ve düşünce anlayışlarımızı değiştirmekte ve bilginin ve bilgili insanın artan önemi,  yeni yönetim biçim ve felsefelerini karşımıza çıkartmaktadır. Artık Devlet yönetiminde insan bir kul veya vatandaş değil, Devletin verdiği hizmetin kalitesinden etkilenen bir müşteridir. Devlet yönetimi de, Marion HARPER’ ın dediği gibi ‘Bir işi yönetmek, bir işin geleceğini yönetmektir. Bir işin geleceğini yönetmekse bilgiyi yönetmektir.’ anlayışına uygun müşterilerinin beklenti ve isteklerini karşılayacak şekilde tasarlanmış bütünleştirilmiş müşteri  odaklı bir süreç yönetimdir.

Devlet ile ilişkisi olan herkes; nüfus, vergi, sosyal güvenlik v.b kamu hizmetlerinden faydalanmak için kapı kapı dolaşıp, saatlerce beklemek, defalarca gidip gelmek, sonsuz sayıda evrak doldurmak ve çok sayıda kişi ile muhatap olmak zorunluluğunu neden yaşasın? Neden Bilgiye Dayalı Müşteri Odaklı Süreç Yönetim Sistemi ile teçhiz edilmiş, yetkilendirilmiş, eğitilmiş, güler yüzlü yaptığı işin müşteri-kullanıcı üzerindeki etki ve sonuçlarını kendi gözleri ile görüp değerlendirebilen ve müşterisini-kullanıcısını daha da memnun etmek için sorumluluk alan kamu görevlileri olmasın? Neden bir an önce adaletin tecelli etmesini beklerken, bir evradın Emniyet-Adli Tıp-Adalet sistemleri arasında kilometrelerce, aylarca yolculuk yapmasını bekleyelim?  Neden ticari faaliyetlerimiz için hırsız muamelesi ile karşı karşıya kalalım? Neden sadece bir uzman çalışanın parmaklarının altındaki uluslara sı bir bilgi ağı aracılığı ile ulaşacağımız bilgileri paraya çevirmeyelim? İthalat, ihracat, gümrükleme, vergilendirme ve teşvik işlemlerimiz, neden tek bir sürecin sadece bir işlemlik parçası değildir? Ülke profilleri ve düzenlemeleri, firma profilleri ve ticari yöntemleri, küresel ticaret ve iş fırsatları, küresel pazar bilgileri veya ticaret istatistikleri, ekonomi ve endüstri haberleri v.b bilgilere neden sadece bir butona basarak ulaşmayalım? Küresel pazarda neden 24 saat, 7 gün bilgilenme ve iş yürütme özgürlüğümüz olmasın? Singapur örneğinde başarı ile sonuçlanan, 20 değişik devlet kurumu aracılığı ile yürütülen bütün ithalat ve ihracata yönelik ticari faaliyetlerin, altı ay süren  müşteri odaklı süreç iyileştirme çalışmaları ile  Ocak1989’dan dan itibaren 2–3 dakika içinde gerçekleştirdiği bu gelişimi neden biz  de yaşamayalım?  Böylece ticari işlemlerde sağlanan yüzde otuz  verimlilik artışı, maliyetlerde yüzde elli azalma, günlerce beklemek zorunda kalan malları stoklamak için gerekli depoların ve bu depolar için harcanan kamu ve özel kaynaklardan tasarruf, stokta beklediği için oluşan maliyetten tasarruf, işlemlerin yapılması için harcanan emek, zaman ve kâğıttan tassa ruf dikkatte alınarak yapılan hesaplamada görülen yıllık yaklaşık 1 Milyar dolar tasarrufu biz niye sağlamayalım (8) ?

Bu ve buna benzer bütün soruların cevabı;  değişen dünya üzerindeki değişen oyun kurallarını dikkate alacak ve değişen müşteri-kullanıcı istek ve beklentilerini karşılamayı hedefleyecek yeni yönetim anlayış ve felsefeleri çerçevesinde Bilgiye Dayalı Müşteri Odaklı Süreç Yönetim Sistemlerini kullanacak Devlet’te yatmaktadır. Çağdaşlaşma adına, sadece bilgi teknolojileri donanımına yatırım yapmak, bu donanım üzerinde fonksiyonel enformasyon ihtiyacını karşılıyor olmak artık  yeterli değildir.  Eğitilmiş, enformasyona dayalı yönetim sistemleri ile teçhiz edilmiş ve yetkilendirilmiş Devlet yönetiminde görev alan uzmanlar, liderlerin yönlendirmesi ile gerçek anlamda bilgi çağında müşterisine gerçek hizmetini sunma mutluluğunu duyacaklardır.

Devlet bilgi ihtiyacını fark etmiş, ancak gerçekleştirim için kullandığı fonksiyonel ve muhafazakâr yöntem sayesinde bilgiye dayalı Devlet kavramını hayata geçirmekte başarılı olamamıştır. Merkezi Nüfus İdare Sistemi (MERNİS) projesi ile başlayan çabalar; bugünlerde yine bazı devlet kurumlarının bireysel girişimleri ile devam etmektedir. Devlet İstatistik Enstitüsü’nün ‘Bilgisayar Destekli Nüfusu Tespit Sistemi’ projesi 60 Milyon Dolar’lık bir bütçe ile (9)  ve Maliye Bakanlığı’ nen ‘Kamu Mali Yönetim Sistemi’ projesi yine 62 Milyon Dolar’lık bir Uluslararası Kalkınma Bankası kredisi destekli bütçesi ile (10)  bu girişimlere  örneklerdir. Ancak, bu çabalar Devlet’in sadece fonksiyonel faaliyetlerinin otomasyonuna yönelik iyi niyetli çabalar olmaktan öteye geçememiştir.

Devlet’ in, vatandaşın doğru, hızlı, güvenilir bilgi edinme hakkını yasalar çerçevesinde karşılayabilmesi için, mevcut fonksiyonlarını, aşağıda şematiğe ederek önermiş olduğum müşteri odaklı süreç yapısı içerisinde yeniden düşünmesi ve yapılandırması gerekli ve yeterlidir. Bu şekilden de görülebileceği gibi, Devlet’in hizmetleri, vatandaşı kucaklayan ve  karşılıklı etkileşim içinde  birbirini takip eden süreçler bütünüdür.

Bu süreçleri kapsadığı konu ve  sistemler olarak  incelediğimizde, aşağıdaki yapı ortaya çıkmaktadır.

*Politika Geliştirme (Güvenlik, Ekonomi ve Ticaret, Eğitim ve Sağlık, İstihdam, Bilim ve Teknoloji, Kalite ve Çevre…)

*Hukuki ve Kurumsal Yapı Oluşturma (Yasa hazırlama ve uygulama, Kurumsal yapı oluşturma ve uygulama)

*Bilgi ve Hizmet Sunma  (Dış ve İç güvenlik, Adalet ve yargı, Nüfus hizmetleri, Ticari hizmetler, Vergi, Tapu-Kadastro, Sosyal Güvenlik, Eğitim, Sosyal Hizmetler,  Altyapı Hizmetleri (Yol, su, elektrik) …)

*Toplumun  Değerlendirmesi (Seçim)
Bu operasyon el süreçleri destekleyen yönetim sistemleri ve destek süreçleri, Devletin vereceği hizmetler için gerekli olan ve mümkün olan en az uzman ile gerçekleştireceği  faaliyetlere ilişkin süreçlerdir. Bunlar; planlama ve Denetleme, İnsan, Bilgi, Finans, Malzeme ve Sabit Kaynakların Yönetimi süreçleri olarak özetlenmiştir.

Aşağıdaki şekilde ise, temel operasyon el süreçler içindeki bilgi ve hizmet sunma süreci; kapsadığı konular açısından birbirleriyle ilişkili ve etkileşimli bütünün parçaları olarak ifade edilmişlerdir.

Müşteriye hizmet sunulan en uygun yerde, bir uzmanın verebileceği kadar basitleştirilmiş bir işlem bütünlüğü içinde; dağıtık ancak bir bilgi ağı ile bütün sistemlerin birbirleri ile haberleşebildiği bir yapı içerisinde kurulacak süreç yönetim sistemleri, bu makale boyunca Devlet’in bir müşterisi olarak sormuş olduğum bütün soruların cevabını vermeye yeterlidir.

Sonuç

Devlet oluşum amacına yönelik olarak, yerine getirmekte olduğu hizmetleri yeniden gözden geçirip, toplam kalite yaklaşımlarına uygun olarak müşteri odaklı süreç yönetim sistemlerine ulaşmak için, bütün süreçlerini yeniden tasarım çalışmalarına bir an önce başlamalıdır.

Müşterinin beklenti ve istekleri üzerinde odaklanma, bütün sektörlerde Toplam Kalite yönetiminin başlangıç noktasını oluşturmaktadır. Ancak, ilk başta müşterinin ve beklentilerinin tanımı yer almaktadır. Bu ilk adımda, özellikle Devlet Yönetiminde, müşteri kavramının tanımı ve anlamı karmaşaya yol açmakta, kimin müşteri-alıcı  kimin tedarikçi-sunucu olduğu birbirine karıştırılmaktadır. Müşterinin tanımlanması ve istek-beklentilerin belirlenmesinde şu önemli soruları sormak büyük önem taşımaktadır. Devletin müşterisi kimdir? Karakteristikleri nedir? (Nüfus, eğitim, ticari ve mali, sosyal güvenlik, adli sicil v.b profilleri ) Devletin sunduğu hizmetlerin rakipleri var mıdır? Özellikleri nelerdir? Bu hizmetleri alan müşteriler son kullanıcılar mıdır? Eğer değil ise son kullanıcılar (tüketiciler) kimlerdir? Bu hizmetleri üreten sürecin çıktısı, müşteri tarafından nasıl kullanılmaktadır? Müşterinin bu çıktı üzerinde ve bu çıktının kalite, maliyet, zaman, değer kriterlerine göre istek ve beklentileri nelerdir? Bu müşteriler için ne önemlidir? Bu beklentiler nasıl ölçülecek, kalite seviyesini kim belirleyecek? Devletin sunduğu çıktının neyini-hangi özelliklerini beğeniyorlar, neyini beğenmiyorlar?  Devlet, müşterisini sunduğu hizmet ile daha fazla nasıl memnun edebilir? Müşterinin istekleri nasıl dikkate alınacak? Müşterinin beklentileri nasıl değerlendirilecek, nasıl izlenecek, nasıl yönetilecek? Bu soruların sorulması ve ulusal anlamda cevaplarının oluşturulması ve yaygınlaştırılması Devlet yönetiminde Toplam Kalite Yönetiminin en can alıcı noktasını oluşturmaktadır (11).

Toplam kaliteye ulaşma sürecinde bütün uygulama ve değerlendirme modellerinde ortak olan bir başka konuda liderlik konusudur. Lider  ve stratejinin eksikliği ve yetersizliğinin Toplam Kalite Yönetimine ulaşma sürecine etkileri,  yapılan bütün çalışma ve araştırmalarda birinci sıraya oturmuştur. Liderlik ve strateji başlığında; Devlet yöneticilerinin bu değişim sürecine bakışları, davranışları, katılımları, uygulamaları, tutarlılıkları, yaklaşımları, çabaları tanıma ve takdirleri, uygun kaynakları ayırmaları ve desteklemeleri, müşteri ile  ilişkileri,  etkinlikleri  kapsanmaktadır.

Bütün bu konuların ışığı altında Devlet’in Toplam Kalite Yönetiminde neler yapabileceği, Devlet’in günlük yaşantımıza nasıl katma değer yaratabileceği ortaya çıkmaktadır. Devletin müşterisi olarak dileğim, bir an önce bu uygulamaların hayata geçirilmesidir.

Kaynaklar
1)  Drucker.P.F., ‘Devlet ve Politika Alanında, Ekonomi Bilimi ve İş Dünyasında, Toplumda ve   Dünya Görüşünde Yeni Gerçekler’, Türkiye İş bankası Kültür Yayınları,
2) Anthoney, R.N., Young, D.W, ‘Management Control In Nonprofit Organizations’, Irwın

3) Drucker.P.F., ‘Gelecek İçin Yönetim 1990’ lar ve Sonrası’, Türkiye İş bankası Kültür

4) Titiz.T, ‘Yeni Bir Politik Platform İçin Çağrı Eko-Liberal Hareket’, İnkilap Kitapevi, 1993

5) TÜSİAD,             ‘21.Yüzyıl İçin Yeni Bir Devlet Modeline Doğru Optimal Devlet, Kamu  ekonomisinin ve Yönetiminin Yeniden Yapılanması ve Küçültülmesine Yönelik Öneriler ‘, TÜSİAD Yayınları, Şubat 1995

6) AB ile İmzalanan Sözleşme, ‘Kişisel Nitelikteki Verilerin Otomatik İşleme Tabi Tutulması Karşısında Şahısların Korunmasına Dair’ 1995

7) Yönerge, ‘Avrupa Topluluğu Avrupa Parlementosu ve Konseyinin Kişisel Verinin İşlem Göremesi ve Serbest dolaşımı Nedeniyle Bireylerin Korunması Hakkında’,Direktif 1995

8) TRADENET, The Singapore Experience, Singapore Network services Pte.Ltd, April,1996

9)  BT Haber, ‘Nüfüs Sistemine 60 Milyon Dolar’, 19-25 Ağustos 1996

10) Computer World, ‘Kamu Maliye Sistemine Taze Kaynak’, 29 Nisan 1996

11) Çetin,M. , ‘Toplam Kalite Yönetiminin AR-GE Kuruluşlarına Etkisi’, 4. Ulusal Kalite Kongresi, 8-9 Kasım 1995

 

İşin “Stratejik” Kuralları

Bir Cevap Yazın

Richard Tekplar’ın iş dünyasında hızla yükselmek isteyenler için yazdığı
“Güç Sihirbazı-İşin Kuralları” adlı kitabından özel dersleri sizler için derledik…

Richard Tekplar, 30 yıllık deneyime sahip bir işadamı. Profesyonel kariyerinin yanında, yaptığı iş girişimiyle de başarı sağlayan Tekplar, yönetim danışmanlığı ve yazarlık konusuna da el attı. Birçok iş kitabı yazdı. Bunlar arasında yer alan “Güç Sihirbazı-İşin Kuralları” adlı kitap uluslararası çapta ün kazandı. Uzun yılların tecrübelerine dayanan Tekplar, bu çalışmasında parlak işadamları ve yöneticileri “ortalama ve yetersiz” olanlardan ayıran iş kurallarını ortaya koydu.

Tekplar, 10 madde olarak belirlediği bu iş kurallarını şöyle sıralıyor: İşinizi iyi yapın. Her zaman değerlendirildiğinizi bilin. Bir planınız olsun. Anlamlı bir şey söylemeyecekseniz konuşmayın. Kendinize dikkat edin. Başkaları ile uyum içinde olun. Bir adım önde olun. Diplomasi geliştirin. Sistemi bilin ve ondan yararlanın. Rekabetin üstesinden gelin.

Tekplar’ın kurallarının detaylarında iş dünyası için çok önemli ipuçları yer alıyor. İşte Tekplar’ın kaleminden, bu 10 iş kuralının en önemli bölümleri…

İşinizi İyi Yapın Dinamik olun: İnsanların birçoğu, her gün işe giderken tek bir şey düşünür: Eve dönüş saati. Gün boyunca ne yapmak zorunda olurlarsa olsunlar, eve dönüş saati büyülü bir zamandır. Bunu yapmayacaksınız. Bunu beklemeyeceksiniz. Bir işe sahip olmak, birçok insan için yalnızca işini yapmak ve böylece sahip olduğu pozisyonu korumak gibi görünür. Fakat iş yapmak sizin için son oyun değildir, bu yalnızca sonuca ulaştıracak bir araçtır.

Kendinizi yüzde yüz işinize odaklayın: Bir kural oyuncusu olmak, meslektaşlarınızın hepsinden çok daha fazla çalışmak zorunda olduğunuz anlamına gelir. Onlar yeterince çaba harcamadan durabilirler ama siz duramazsınız. Sizin için boş zaman yoktur, tembellik yapmak yoktur, üzüntüyle veya bunalımla geçirecek zaman yoktur, hata yoktur… Peki, buna değer mi? Emin olabilirsiniz.

Yaptığınız şeyden keyif alın: Bir kural oyuncusu işinden keyif alır ve insanların bunu bilmesini sağlar. Çalışmanın eğlenceli olduğunu, hatta çalışırken herkesten daha çok keyif aldığınızı fark eder etmez içinizde bir ferahlama hissedeceksiniz, stresiniz azalacak ve hafifleyeceksiniz. Çalışmak keyiflidir, bunu kalbinize kazıyın.

Ne kadar çok çalıştığınızı kimsenin bilmesine izin vermeyin: Virgin Grubu’nun başkanı Richard Branson gibilere bakın. O her zaman oyun oynuyormuş, balonla uçuyormuş, yüzen bir evde yaşıyormuş ya da yolculuk ediyormuş gibi görünür. Fakat gün boyu yapması gereken birtakım işler mutlaka vardır. Yalnızca biz bunları görmeyiz. Bu imaj, gözü pek bir kural oyuncusunun geliştirmek isteyeceği türden bir imajdır: Cana yakın, rahatlatıcı, uyumlu, kontrollü ve soğukkanlı bir imaj. Asla koşmayın, paniklemeyin ve aceleci görünmeyin. Evet, her gün çalışarak sabahlayabilirsiniz. Fakat bunu belli etmeyin.

Eğer Anlamlı Bir şey Söylemeyecekseniz Hiç Konuşmayın Dedikodu yapmayın: Dedikodu yapmak aylakların işidir. Çalışmaları gerektiği kadar çalışmazlar. Ayrıca dedikodu yapmak, çalışırken kafalarını kullanmayanlara özgüdür. Bu kişiler işlerini düşünmeye ihtiyaç duymadan da yapabilirler. Bu yüzden kendilerini anlamsız ve boş konuşmalarla, önemsiz meselelerle oyalarlar.

Yakınmayın: Evet, hayat adil değil. Şikâyet etmenin bir şeyi nasıl değiştirebileceğini açıklayın. Şikâyet etmek, yeterince çalışmayan ve çaba harcamayan, bunalımlı insanlar tarafından keşfedilmiş bir zaman kaybıdır. Ve bu insanlar, dedikodu yapanlarla bir arada dururlar.

Soru sorun: Soru sormak, dikkatli olduğunuzu, ilgi gösterdiğinizi, etrafınızda olup bitenler hakkında düşündüğünüzü, onları dikkate aldığınızı, zeki ve yaratıcı olduğunuzu gösterir. Aptal, sıkıcı ya da tembel insanlar soru sormazlar.

“Lütfen” ve “teşekkür ederim” ifadelerini kullanın: Bu tür ifadeleri kullanmamız gerektiğini hepimiz biliriz, ama bilmek yetmez, aynı zamanda uygulamamız gerekir.

İyi bir dinleyici olun: Bunu söylerken, morali bozulan herkesin başını koyup ağlaması için omzunuzda yastıkla dolaşmanızı kastetmiyorum. İyi bir dinleyici, karşısındakine onu dinlediğini hissettirir. Bunun için, karşınızdaki kişiyi yüreklendirici sesler çıkarın. Dinlerken beden dilinizi kullanın. Karşınızdaki kişinin kullandığı bazı ifadeleri tekrar edin. Soru sorun… Eğer hiçbir şey dinlemezseniz, hiçbir şey öğrenemezsiniz.

Her Zaman Değerlendirilmeye Tabi Olduğunuzu Bilin
İyi giyinin: İyi giyinmek, tam anlamıyla iyi giyinmek demektir. Kötü ya da dikkatsiz giyinmenin kesinlikle haklı bir gerekçesi olamaz. Korkarım bu kural çok önemli ve buna sıkıca uymak zorundasınız. İstisnai tek bir gün bile olamaz.

Gülümseyin: Serinkanlı olmalısınız. Peki, serinkanlı olduğunuzu başkalarına nasıl göstereceksiniz? Kolay, yalnızca gülümseyin. Sabahları iş arkadaşlarınızı selamlarken, tokalaşırken, şakalaşırken, zor durumlarda gülümseyin. Peki, nasıl gülümseyeceksiniz? Arkadaşça, samimi, dolaysız ve mutlu bir yüz ifadesiyle…

Gevşek tokalaşmayın: Kısacık bir tokalaşma sırasında bile karşınızdakine gönderdiğiniz birçok mesaj vardır. Adamakıllı güven verebilir, tutarlı olduğumuzu hissettirebilir ve ikna edici olabiliriz. Daha iyi tokalaşmak için ne yapmamız gerekir? Karşınızdakinin elini sıkıca kavrayın. Tokalaşma sırasında diğer elinizi de kullanın ve ikna edici biçimde karşınızdakinin elini tutun. Kendinize özgü ve akılda kalan bir tokalaşma stili de geliştirebilirsiniz.

Çevrenize güven verin, enerji yayın: Sabah ofise girip yürüdüğünüzde adımlarınızda bir canlılık olmalı. Gözünüzde yataktan yeni çıkmış, hala uyku mahmurluğu içinde olan veya uzun bir toplantıdan çıkmanın verdiği uyuşukluğu üzerinde taşıyan insanları canlandırın. Siz canlı ve enerji dolusunuz, önünüzdeki işlerin kolaylıkla üstesinden gelebilecek kadar çalışmaya hazırsınız. Yavaş değil hızlı yürüyün. Fazla hızlı görünmeyin, aceleniz varmış gibi davranmayın.

Fark edilmenizi sağlayacak bir tarz geliştirin: Üzerinde duracağınız sözcük “tarz” sözcüğü. Bu sözcük, resmi, uygar, çok yönlü, nazik, kültürlü, zevk sahibi ve incelikli olmak anlamına gelir. Yapmanız gereken, bir şekilde fark edilmenizi sağlayacak bir tarz geliştirmektir.

Kişisel bakımınıza özen gösterin: Her sabah, kişisel bakımınızı en iyi şekilde yaptığınızdan emin olun. Ayrıntılar önemlidir. Unuttuğunuz bir ayrıntı hemen dikkat çekecektir.

İyi konuşun: Önemli olan, nasıl konuştuğunuzdan ziyade niçin konuştuğunuzdur. Konuşmak, iletişim kurmak ve bilgi aktarmak içindir. İyi konuşmak, etkili ve açık biçimde aktarmaktır. Nasıl konuştuğunuz önemli değildir, fakat konuştuğunuzun anlaşılır olması önemlidir.

İyi yazı yazın: Başkalarının okuyacağı yazıları nasıl yazdığınız son derece önemlidir. Yazdığınız yazının 2 boyutu önemlidir: Ne yazdığınız ve yazdığınızın nasıl göründüğü. Yazınızı bilgisayarda yazarken, hangi yazı karakterini tercih ettiğiniz bile önemlidir. Yazınızın altına imzanızı her zaman büyük atın. Büyük imza, büyük insan demektir.

Diplomasi Geliştirin Soru sorun: Soru sormak, insanların patlamaya hazır oldukları durumlarda öfkeyi yatıştırır. Çatışmanın taraflarından birine dönün ve soru sorun. ’Niçin böyle hissediyorsun?’ veya ’Kızgınlığını bizimle paylaşır mısın?’ gibi psikolojik ifadeler kullanarak işi çıkmaza sokmayın. Bunun yerine, onların açıklama yapmak istedikleri konulara odaklanan sorular sorun.

Taraf tutmayın: Eğer taraf tutarsanız, tartışmanın, çatışmanın, kavganın bir parçası olursunuz. Tam anlamıyla nesnel ve herkese eşit mesafede olmalısınız.

Soğukkanlılığınızı kaybetmeyin: Soğukkanlılığı kaybetmek, kontrolü kaybetmek demektir. Ve bir kural oyuncusu asla kontrolü kaybedemez.

Peki, sinirlerinize nasıl hâkim olacaksınız? Kolay; gözlerinizi havaya dikin. Dalga geçmiyorum, ciddiyim. Eğer ilginizi daha önemli meselelere yönlendirirseniz (örneğin şirketinizin yakın zamanda elde ettiği başarılar gibi), önünüzde bir pencere açılır ve canınızı sıkan şeyin sinirlenmeye değer olup olmadığını görmeniz kolaylaşır.

Bir diğer yöntem ise, ofisi, toplantıyı ya da nerede iseniz orayı terk etmektir.