Şirket liderleriyle birlikte çalıştığım 50 yıla damgasını vuran şey, baş döndürücü bir ekonomik, sosyal ve çevresel değişim hızıydı. Buna tepki olarak kıdemli yöneticilerle akademisyenler, yeni koşullara ayak uydurulabilmesine yardımcı olacak sayısız yöntemler sunan sular seller kadar araştırmalar, makaleler, kitaplar ve danışmanlık programları üretti. Ancak çok gariptir ki bu çabaların neredeyse hiçbiri organizasyon el değişimin önünde barikat kuran 4 temel davranışsal tuzağa, özellikle de onun tutarsız insan boyutuna asla dikkat çekmemiştir.
Yönetsel bilinçte derin kökleri olan bu tuzakların fark edilmesi olağanüstü zordur. Çünkü onlar, hemen hemen daima canımızın sıkılmasını engelleyen mekanizmalardır. Onlar, egoları korur ve keyfimizin kaçmasına izin vermezler.
Meslektaşlarım ve ben, şirketlere organizasyon el ve kültürel değişim hakkında tavsiyelerde bulunurken yüzlerce müşterimizin bu tuzaklara ardı ardına defalarca düştüğüne şahit olduk. Ancak bu arada onların etkilerini hafifletecek bazı yöntemler de keşfettik. Burada ben, bu deneyimden faydalanarak bahsettiğim bu tuzakları tanımlayacak ve üst düzey yöneticilerin onlarla nasıl başa çıkabileceklerini gösteren örnekleri paylaşacağım.
1. DAVRANIŞSAL TUZAK
Uygun beklentiler yaratamamak
Güvenilir planlar sunmadan veya başarılması için kimlerin ne türden sorumluluklar üstleneceğini belirlemeden, önemli istikamet değişiklikleri ya da yeni hedefler ilan eden üst düzey yöneticileri her yerde görmek mümkündür.
Örneğin onlar, şu gibi iddialarla ortaya çıkar: “Gelecek yıl nakit kullanımımızı yüzde 40 oranında düşüreceğiz” veya “Tren kazalarını ciddi bir oranda azaltacağız” ya da “Önümüzdeki 2 yıl içinde odağımızı orta sınıf müşterilerden üst sınıf müşterilere doğru kaydıracağız” gibi. Bu tip çabaların varacak hiçbir yer yoktur.
35 yıldan uzun bir süre önce HBR’nin 1997 Kasım-Aralık sayısında yayınlanan “Daha İyi Sonuçlar İsteyin ve Meyvelerini Toplayın” başlıklı makalemde, üst düzey yöneticilerin en büyük zayıflığının, maksimum performans gerektiren beklentiler yaratmak olduğunu iddia etmiştim. O günden bu yana değişen bir şey yok. Gözlemlediğim organizasyonların hepsinde de yöneticiler. Kendi insanlarından bir şeyler isterken daima birkaç günah işliyordu (“Taleplerin Belirlenmesinde İşlenen 7 Ölümcül Günah” kutucuğuna bkz.).
İşte bir örneği: Büyük bir demir madeni ve tesisi olan bir şirket, m önemli müşterilerinden kalite hakkında sürekli olarak şikâyetler alıp duruyordu. CEO ise bu şikâyetlere binlerce özür ve ipe sapa gelmez vaatlerle cevap verip sonra da kaliteden sorumlu genel müdürü bir güzel azarlıyordu. Genel müdür de ardından yönetim takımlarını toplantıya çağırıyor ve çalışanlarıyla kalite sorunu hakkında aylarca sonu gelmeyen iletişimlere giriyordu. Ancak gözle görülür tek bir iyileşme bile sağlayamıyordu. Burada o, asla kesin hedefler belirlemeyerek ve onların tutturulması için tek bir plan bile yapmayarak hatalı beklentiler yarattığı düşünülerek suçlanabilirdi.
Bir diğer yaygın suçlama ise neler yapılması gerektiğini tanımlayıp ve sonra her ne kadar art niyetsiz olsa da “Eğer mümkünse bunu yapabilirsen” diyerek aslında “Stan, biliyorum ki bazı elemanlarını kaybettin, ancak bunu başarmak zorundasın, senin kesinlikle kendi beşgendeki satışlarını artırman gerekiyor’ un sinyalini vermektir. Üst düzey yöneticilerde genellikle kendi davranış tarzlarını öngörememe eksikliği olduğundan bu gibi sorunlar, bilhassa çok sinsicedir. Dünyaca meşhur büyük bir medya şirketinin başkanının, bir yönetim kurulu toplantısında elindeki finansal raporları havada sallayarak kendi CFO’sunıın dehşete kapılmasına hiç aldırmadan, “Bunların hepsi beş para etmez” diyerek avazı çıktığı kadar bağırdığı günü daha dün gibi hatırlarım. Onun kulağına, ne türden ilerlemeler görmek istediğini açıkça belirtmediği için CFO’nun işini güçleştirdiğini fısıldadığımda ise beni odadan kovmuştu. Bu dramatik tiyatrolar raporların kalitesinde hiçbir etki yaratmadan sürüp girmişti.
Gerekliliklerin tanımlanmaması, çoğu zaman endişeyle sonuçlanır. Açık olabilmek için dikkate değer miktarda düşünülmesi gerekir ve açıklık. “Ödemeleri hızlandırmalıyız ki siz de …” türünden —basmakalıp beyanlarda bulunmaktan çok daha zordur. Yöneticiler, eğer kendi insanları için belirli hedefler belirlerse onların bu hedeflerin altından kalkamayacaklarından ve dolayısıyla kendilerinin de başarısız görüleceklerinden endişeleniyor olabilir. Birlikte çalıştıkları
Birim başkanlarında tünel vizyonu olması anlayışla karşılanabilir. Ancak üst düzey yöneticiler, neden bunu kabullenir ki?
Ve golf oynadıkları insanlar tarafından mantıksız bir çalışan katili olarak algılanmaktan korkuyor olabilirler. Ya da çalışanların itaat eder gibi görünüp aslında özen göstermeyerek kendisinin altını oydukları bir tür sinsice isyan ortamından için için ödleri de kopuyor olabilir.
2. DAVRANIŞSAL TUZAK
Altındaki insanları hedeflerin tümünü kovalamaktan muaf tutmak
Operasyonlardan veya personelden sorumlu her yönetici doğaldır ki öncelikle kendi biriminin
Performansını düşünür. Hu gibi tek odaklı ihsanlar, genellikle organizasyon genelindeki performansın sorumluluğunu, zaten başını bile kaşıyamayacak kadar meşgul olmalarına rağmen çoğunlukla asla geri çevirmeyecek üst düzey yöneticilere havale eder.
Örneğin büyük bir MT şirketinin CKO’su, demografik ve teknolojik trendlerin bu şirketin iş kanallarının pabucunu yavaş yavaş dama atacağına karar vermişti. Ancak o, birkaç iş birimindeki en akıllı insanları bir araya toplayıp yeni stratejiler geliştirmesi için kendisine yardımcı olmalarını istediğinde, patronları buna şiddetle karşı çıkmıştı. Kendilerinin de çağ dışı kalmanın tehlikelerini kabul etmelerine rağmen, “Bizim şu anda bu insanların ilgilenmeleri gereken son derece yaşamsal sorunlarımız var” diyerek onu protesto etmişlerdi.
Bir başka örnek: Global bir telekomünikasyon üretim şirketinin en büyük departmanı, yavaş yeni ürün geliştirmekten kaynaklanan rekabet dezavantajından şikâyetçiydi. Ürün geliştirme bölümünün başkanı, diğer bütün birimlerle onlara ayak uydurabilmek konusunda birlikte çalışmıştı.
Onlardan çizimlerin daha hızlı hazırlanmasını. Daha çabuk araç tasarımı ve geliştirmesi istemişti, ancak bu insanların hiçbirinden kendi işlevlerinin ötesindeki iyileştirmelerin sorumluluğunu da almalarını istememişti. Sonuçta alınacak tüm neticelerden kendisi dışında sorumluluk duygusu hissedebilecek tek bir kişi bile yoktu. Gerçi her bir birim kendi performansında dikkate değer ilerlemeler kaydediyordu. Ancak büyük resim üzerinde ortak bir odağın olmaması, onları pek de anlamlı kılmıyordu.
Birim başkanlarının bir kısmındaki tünel vizyonu anlayışla karşılanabilir. Onlar, kendiişlerine yatırım yapmaktadır ve ödüllendirme sistemi de genellikle bireysel rollere ve sonuçlara prim verir. Ancak neden üst düzey yöneticiler, bunu sanki olağan bir şeymiş gibi kabullenir? Bilhassa da bu durum, yöneticilerin aslında kendi başlarına yönetiyor olması gereken projeleri onların koordine etmesini gerektiriyorsa… Bu kadar çok faaliyete dadılık yapmak üst düzey yöneticilerin zamanını ve enerjisini tüketir. Ancak henüz çok azı, altındaki bir çalışanına akranlarından gelecek temel girdilerle başarılı sonuçlar alabilmesi için tam yetki vermeye isteklidir.
3. DAVRANIŞSAL TUZAK
İçerdeki uzmanlar ve danışmanlarla gizli dolaplar çevirmek
Şirket içindeki uzmanlar ve dışındaki danışmanlar tarafından yapılan işin hacmi, son 50 yıl içinde 20 ila 40 kat arasında artmıştır ve ayrıca faaliyetlerinin kapsamı da ciddi derecede genişlemiştir. Ancak onların büyük bir çoğunluğu, halen üst yönetim ile eski defolu sözleşme sistemiyle çalışır: Kendi ürünlerini (yeni bir sistem, organizasyon yapısı, pazarlama planı, eğitim programı veya kurumsal bir strateji gibi) teslim etmeye ve hatla onu uygulamaya söz verirler, ancak sonuçları hakkında hiçbir sorumluluk üstlenmezler. Üstü kapalı olarak performansın artacağını, ancak anlaşmanın bir parçası olarak neredeyse hiçbir ölçülebilir kazanım içermeyeceğini ima ederler.
Bunun nedeni çok basittir: Kendi uzmanlıklarını sonuna kadar ortaya koyacakları hususunda kendilerinden emindirler, ancak birlikte çalışma sonucunda müşterinin neticeler elde edeceğinden o kadar emin olmadıkları için verdikleri taahhütleri sınırlandırırlar. Müşteriler neredeyse dünyanın her yerinde bu türden bir anlaşmayı kabul eder. Sadece küçük bir sayıdaki şirket, danışmanlardan kısmen alınacak sonuçlara dayanan bir ödeme sistemini kabul etmelerini veya onların çalışmalarının sonuçlarından kendi uzmanlarının sorumlu tutulmalarını zorunlu kılar.
Bir alüminyum işleme tesisi, haddehanesinin çıktı hızının artırılması amacıyla kentli otomatik kontrol sistemini geliştirmek için bir danışmanla anlaşmıştı.
Ancak yazılım ve donanım güncellemelerine yapılan ciddi miktarlardaki yatırımlara rağmen başarılı olunamamıştı. Alınan sonuçlar için özür dilemek bir yana bu danışman şirketin yeni sistemden gereğince faydalanamadığını ileri sürmüş ve yeni geliştirmeler önermişti. Ne yazık ki danışmanların, uygulanması mümkün olmayan çözüm önerilerinde bulunması veya müşteri organizasyonunun uygulama kapasitesi dahilindeki değişiklik türlerinin sınırlarını görmezden gelmesi alışılmadık bir olay değildi.
Dünyadaki tüm uzmanların bu tip sözleşmelerle koruma altına alınmalarının nedenini herkes bilir. Ancak müşteriler, neden
Sonlarla gizli dolaplar çevirir? Gözlemlediğimiz kadarıyla bir proje için net ve ölçülebilir hedefler belirlenmesi, müşterideki üst yönetimin itibarını tehlikeye atar. O takdirde kendi tasarımında ve uygulamasında çok daha aktif bir rol alması gerekecektir. Psikolojik açıdan, bir girişimi içerden bir uzmanın ellerine teslim etmek ya da bir danışmana yüklü bir çek vererek en mükemmelin gerçekleşmesini ümit etmek çok daha güvenlidir. Eğer proje başarılı olursa ya da herhangi bir nedenle işler daha iyi yapılıyormuş gibi görünürse o zaman müşterideki üst yönetim kahraman olacaktır. Başarısızlık durumunda ise üst yönetim kolaylıkla “Eğer x bile bu sorunu çözemediyse!” diye söze başlayarak aradan sıyrılabilecektir.
4. DAVRANIŞSAL TUZAK
Diğerlerinin hazırlanmalarını, hazırlanmalarını ve hazırlanmalarını beklemek
Üst düzey yöneticiler, insanlara, satışları artırmaları, geri dönüşleri hızlandırmaları, maliyetleri düşürmeleri, ürünleri daha hızlı geliştirmeleri veya diğer gerekli iyileştirmeleri yapmaları hususunda meydan okuduğunda, almaya alışık oklukları cevap, “Evet, ama önce …. bitirmek zorundayızdır. Hoşlukları dolduralım: İnsanlarımızı eğitmek. Pazar araştırması yapmak. Emekli olan kilit oyuncuların yerlerini doldurmak. Yeni sistemi devreye almak. Bazı müşteriler için odak grupları kurmak. 6 Sigma’ya geçmek. Kendi kültürümüzü daha değişim odaklı bir hale getirmek. Ve benzerleri…
Dünya genelindeki modern yönetim kültürü, performansın artırılması için atılması gereken ilk adımın, bu kazanımları üretecek yeni programlar bulunması gerektiğini ileri süren anlayışla biçimlenmiştir. Bir liderin A mevcut sistemler ve yapılar içinde ‘ \ doğal bir iyileştirmeyi amaçlaması çok nadir görülen bir şeydir. Bunun nedeni yöneticilerin çoğunun zaten ellerindeki mevcut kaynaklarla en iyisini yaptıklarına inanmak istemeleridir. Egolarını koruyabilmek için de yeni bir şeyler eklenmeksizin daha iyi sonuçlar alınmasının mümkün olmadığını ileri sürerler. Şöyle demeçler verme eğilimindedirler: “Yeni envanter sistemimizi devreye alır almaz envanter kontrol yöntemlerimizi çok daha güçlendirebileceğiz.” Ancak aslında sadece sorunlarla ilgilenildiğine dair aldatıcı görüntüler sunarlar.
Haddehane sorunları olan alüminyum şirketimiz, ardı arkası kesilmeyen bir hazırlıklar tuzağına yakalanmıştı. Siparişlerinin yaklaşık yüzde 20 kadarı geç teslim ediliyordu. Müşteriler, onun ürünlerini genellikle kendi üretim süreçlerinde kullanıyor olduklarından, zamanında teslim bir zorunluluktu. BT yöneticisi bir çözüm önermişti: Bir müşteri sipariş-takip sistemi kurulması için bu birim yöneticisiyle birlikte çalışmak üzere danışman tutulsun. Eğer bu öneri benimsenirse 6 ya da 7 aylık bir çalışma gerekecek ve birkaç milyon doların harcanmasının yanı sıra sistemin işe yarayıp yaramadığının anlaşılması için de belirsiz sayıdaki ay süresince beklenmesi gerekecekti. Kafasında başka hiçbir alternatif çözüm olmayan üst yönetim, ciddi ciddi bu sistemi satın almayı düşünmeye başlamıştı.
Bu tuzaklara düşmemek
Bahsettiğim örnekler, benim ve yüzlerce meslektaşımın gördüklerini temsil etmektedir. Davranışsal tuzaklar, bilhassa da üst yönetimin göremeyeceği yollardan birbirlerini güçlendirebil-dikleri için en üretken şirketleri bile sabote edebilir.
Bu vakanın zalimlik derecesi kadar parlak tarafı da vardır: Eğer onlarla gerçekten yüzleşmek niyetindeyseniz bu tuzakların aslında ciddi üretkenlik kayıplarından da sorumlu olduğunu ve çözülmeleri halinde önemli kazanımlar elde edileceğini görürsünüz. İlk ve en zor olan adım, onların farkına varılmasıdır. Tanımladığım davranış tarzlarından bazılarını, yaşadığınız son olayları gözünüzün önüne getirerek hayal etmeye çalışın. Artık kendinizi konforlu bölgenizin dışına çıkarmaya, çok daha etkili yöntemlerle deneyler yapmaya ve alınacak olumlu sonuçlara da kazandığınız birer ödülmüş gibi sevinmeye başlayabilirsiniz. Genellikle en önemli liberasyonu üst düzey yöneticilerin yaptığı ufak tefek kişisel deneyler sağlar. Hiçbir program. Bir yöneticinin performans taleplerini belirlemenin yeni bir yolunu denemesiyle hissettiği kadar saygı uyandırıcı kazançlar sağlayamaz.
Bu türden kullanışlı bir deneyin üç şartı yerine getirmesi gerekir: Çabucak somut ve güçlendirici sonuçlar üretmesi (yani bir hazırlık aşaması değil), başarısızlık riskinin çok düşük olması ve deneysel davranış tarzı ile çıktı arasında net ve yadsınamaz bir ilişki olduğunu ispatlayacak derecede sınırlı tutulması.
Gary Hamel ile Lisa Valikangas, strateji geliştirilmesinde inovasyoncu deneyciliğin gücünü tanımlamaktadır (“Çabuk İyileşmenin Sırrı–‘ HBR 2003 Eylül) ve meslektaşlarım ile ben bu sayfalarda ve diğer yerlerde sık sık onun operasyon el geliştirmedeki rolünü vurgularız. Ancak biz onun, yöneticileri potansiyelleri bu derece bloke eden davranışsal tuzaklardan kurtarma potansiyeline de sahip olduğunu ancak yeni yeni anlayabilmiş durumdayız.
En büyük müşterisi, kalite kusurları yüzünden çılgına dönmüş demir fabrikası örneğine bakalım. Genel müdür artık “kalite sorununun çözülmesi” hakkında konuşmaktan vazgeçmiştir. Şimdi operasyon el yöneticilerinden güvenilir bir şekilde sonuç alabilecekleri ve odaklanmış çabaları olan yerleri arayıp bulmalarını istemektedir. Onlar da sonunda en fazla gelecek vadeden ve sayısını 5’e indirgeyebilecekleri heybetli bir liste çıkarmıştı. Genel müdür, her biri için 100 gün içinde belirli kalite ilerlemeleri sağlamaktan sorumlu bir kişi ile onlara yardımcı olacak birer çapraz-işlevli takım tayin etmişti. Bu takımlardan gerçekleştirmeyi planladıkları belirli kazanımları, zaman çizelgesiyle birlikte beyan etmeleri ve nasıl başarılı olacaklarını gösteren birer yol haritası hazırlamaları istenmişti.
Hedeflerden biri, “16. hattaki yeşil-top kuru kırma gücünü en az yüzde 5 artırmaktı. Bir diğeri ise “nem sapması, sınırlar dâhilinde olan örneklerin oranını yüzde 80’den yüzde 90’a çıkarmaktı. Bunların net ve ölçülebilir hedefler olduğunu anlamak için metalürji mühendisi olmanıza gerek yok. Her iki vakada da istenilen sonuçların başarılmasından takım liderleri sorumlu tutulmuştu.
Nihayetinde projelerin 5’i de başarılı olmuş ve fabrikanın geri kalanına doğru da yaygınlaştırılmışlardı. 100 gün içerisinde kalite sorunları kolaylanmış ve birkaç ay sonra ise tamamen ortadan kalkmıştı. Eş derecede önemli olanı ise
Bu deney, genel müdür açısından dönüştürücü bir deneyim olmuştu. Daha önce hiç olmadığı kadar sorumlu bir yöneticiyle iletişimin gücünün gerekliliğini kavramıştı.
Bütün bunlar, sanki o derece basilmiş gibi görünür ki yöneticilerin çoğunun, “Elbette canım zaten bizim yaptığımız da bundan ibaret” diyesi gelir. Ancak gerçekte, tıpkı bu maden şirketinin anlaşılmaz kalite girişimleri dizisi gibi organizasyonların talep-tepki dinamiğinde benzer tipik ama çok daha programlı saldırılar örtbas edilmektedir.
Aşağıda size daha önce bahsettiğim şirketlerden ikisine deneyciliğin nasıl yardımcı olduğunu açıklayacağım:
İnovasyonun ivmelendirilmesi. Yeni ürün geliştirmekte başarısız olan Telekom şirketinde, bu bölümden sorumlu genel müdür deney yapma fikrinden hoşlanmıştı. Ancak İS veya 18 aylık bir döngüde yığınla yeni şeyi denemek “çabuk” ve “sınırlı” kavramlarının tanımına uymamaktaydı. Bu ikilemini örneklemek için de şirketin yeni ürünlerinden birinin belirtilen teslim tarihini geçtiğini duyurmuştu. 90 gün sonrasına ertelendiği söylenmiş, ancak o revize edilen zaman çerçevesinden de emin değildi. Biz onıun başka bir vaadin daha tutulmaması durumuyla karşılaşmaması için kendi deneyinin bu tarihte bitirilebileceğini önermiştik. Ürün geliştirme müdürü, mühendislerden, tasarım, araç odası, üretim ve birkaç fonksiyondan oluşan bir takım kurmuş ve bu ürünün 90 gün içinde yapılmasından tek bir mühendisi sorumlu tuttuğunu ilan etmişti. Bu mütevazı görünen adım, her bir fonksiyonun özel bir uzmanlık adası olduğu bir ortamdaki kültürde müthiş radikal bir değişiklikti.
Takım üyeleri hep birlikte çalışarak ortaya bir plan çıkardı (Eskiden işlevlerden her biri diğerleriyle koordine olacağını varsayarak kendi planlarını kendileri yaparlardı). Kat edilen ilerlemeleri takip edebilmek için de düzenli olarak yapılan iş oturumları düzenlemişlerdi. Onlar, şirketin bu deney esnasında test edilen, tek bir kişinin liderliğinde yönetilen ve yeni ürün geliştirme sürecinin her bir aşamasından sorumlu tutulan çapraz-işlevli takımların görevlendirilmesi gibi bir dizi inovasyonu kurumsallaştırmasını da sağlamışlardı.
Üretkenliğin artırılması. Alüminyum şirketi, danışmanının daha fazla sistem iyileştirilmesi önerisini bir kenara koymuştu. Onun yerine üretkenliğin artırılması amacıyla bir deney yapılması için bir grup denetleyici ile çalışandan oluşan bir grup kurulmuştu. Yeni sistemler yoktu. Yeni ekipmanlar yoktu. “N eni insanlar da yoktu. Buradaki tek amaç, bu şirketin şu anda zaten elde ettiğinden daha iyi bir şeyleri elde etmesini sağlamaktı. Bu grup yüzde 15’lik bir iyileştirme hedefi koymuştu, ancak o güne değin başarılamamış bu hedefin bile üzerine çıkarak yüzde 17 rakamını yakalamıştı. Bu inanılmaz gelişme, herkesin gözünü açarak iyileştirmenin satın alma yerine yönetsel iyileştirme olasılıklarına odaklanmasına neden olmuştu.
Ayrıca üst düzey yöneticileri, BT müdürünün bir sipariş-takip sistemi kurulması önerisini reddetmeleri yönünde de cesaretlendirmişti. Geç teslimat sorununu çözebilmek için faaliyetlerden sorumlu başkan yardımcısı, bir “model hafta” deneyi organize etmişti. Bir ay sonrasına denk gelen bir hafta seçmiş ve oraya bir hedef iliştirmişti: Siparişlerin yüzde 1OO’ii zamanında teslim edilecek. Burada ana fikir, başarılardan öğrenmekti. Fabrikadaki herkes, bu model haftaya hazırlamak zorunda bırakılmıştı. Örneğin küçük bir takım, fırınların yoğun periyotlarda yüklenmesiyle ilgili yeni bir zaman çizelgesi oluşturmuştu. Müşterilere teslim tarihi vaatlerinin verildiği süreç, artık satış ekiplerine daha net bir şekilde veriliyordu. Üst düzey yöneticiler ise kendilerini fabrikanın üretim takvimini birkaç haftayı kapsayacak şekilde değiştirmesi için zorlamaya başlamışlardı. Ayrıca yerel sendika başkanından da bu deneye yardımcı olmasını istemişlerdi.
Model haftası boyunca, siparişlerin yüzde 100’ü zamanında teslim edildi. Bu şirket inovasyonların tümünü kurumsallaştırdı.
Başarının çarpan etkisi
Davranışsal tuzakların bu derece zararlı olmayı sürdürmelerinin nedeni, organizasyonlar hakkında tüm öğrendiklerimizin tersine, bedeli ne olursa olsun kesinlikle birtakım psikolojik ihtiyaçları tatmin etmeleridir. Yöneticilerin bu tuzaklardan kaçabilmek için kendi nefisleriyle mücadele ederek en dirençli alışkanlıklarına karşı bile savaş açması gerekir. Her insan olası dramatik ilerlemeleri içsel olarak hissetmek zorunda olduğundan bireylerin mütevazı ve düşük riskli bir model ile işe başlaması şarttır.
Gözünüzü bir kez karartıp başarılı okluktan sonra artık hedeflerinizi çabucak büyütebilirsiniz. Alın size bir örnek: Meksika’nın lider bankalarından biri olan Banorte’nin kafası, ATM makinelerinin ülkenin dört bir yanında hizmet kalitesinin artırılması konusunda fena karışmıştı. Bu yüzden de Mexico City’nin bir semtindeki tam 44 ATM makinesinin, sadece 30 gün içinde hizmet kalitesini artırmayı başaracak çapraz işlevli bir takım kurmuştu. Bu takım başarılı olduğunda, banka da bu süreci büyük bir hızla diğer bölgelere uygulamıştı. Sonuç mu? 20 haftadan kısa bir süre içerisinde Banorte, 2 bin 500 ATM’nin hizmet dışı kalma sürelerini yüzde 40 oranında azaltmıştı.
Her organizasyonun bu konuda elini taşın altına koyabilecek birkaç gözü pek yöneticiye ihtiyacı vardır.
Ana Fikir Kısa Özet Kutucuğu: 1
Yönetsel psikolojide kökleşmiş 4 davranış tarzı organizasyonel değişimi bloke eder:
- Uygun beklentiler yaratamamak. Liderler, kimin sorumlu olduğunu veya net bitiş tarihlerini kelimesi kelimesine açıklamadan hedeflerde veya gidişatta değişiklikler duyurur.
- Altında çalışanları hedeflerin tümünün kovalanmasından muaf tutmak. Yöneticiler, çalışanların sadece kendi daracık birimlerine odaklanmasına izin verir ve böylece şirket genelindeki performansın sorumluluğu yukarıya havale edilmiş olur.
- İçeriden uzmanlar ve dışarıdan danışmanlarla dolap çevirmek. Üst düzey yöneticiler, uzmanların alınacak sonuçların sorumluluğunu üstlenmeksizin çözümler sunmasına göz yumar.
- Diğerlerinin hazırlanmalarını, hazırlanmalarını ve hazırlanmalarım beklemek. Sonu gelmeyen hazırlanmalar ilerleme kaydedildiği izlenimini yaratır, oysa kesinlikle değişen hiçbir şey yoktur.
Yöneticiler, bu tuzaklardan ancak riski minimize eden ve çabucak sonuçlar alan zekice düşünülmüş kişisel deneyler yaparak kurtulabilir.
Örneğin, kabul edilemeyecek seviyelere ulaşmış geç teslimat oranlarıyla yüzleşen bir alüminyum şirketindeki faaliyetlerden sorumlu bir başkan yardımcısı, siparişlerin yüzde 1OO’ünün zamanında teslim edileceği bir “model hafta” organize etmiş ve uygulamıştı. Başarılı olmuştu ve şirket de bu süreçten çıkardığı dersleri organizasyon geneline yaymıştı.
Ana Fikir Kısa Özet Kutucuğu: 2
Taleplerin belirlenmesinde işlenen yedi ölümcül günah
Uygun beklentilerin yaratılamaması anlamına gelen birinci davranışsal tuzağın içinde aşağıdaki ihmaller vardır:
1- Aşırı sayıda hedef belirlenmesi
2- Hedeflerin ne zaman ve nasıl tutturulacağına dair bir plan yapma zorunluluğunun getirilmemesi
3- İnsanların zaten yeterince işe boğulmuş olmasından çekinerek ciddi ilerlemeler dayatmaktan kaçınılması
4- Kilit hedeflerden her biri için sorumlu tek bir kişinin atanmaması
5- Beklenti ifadesinin sonuna, söylenmeyen ama ima edilen gizli bir “eğer mümkünse yapabilirsen” sinyalinin eklenmesi
6- Karşıt görevlendirmelerin kabul edilmesi ( Elbette patron eğer şunlar…. biterse bu işi hallederim”)
7- Tamamlanamayan veya ölçülemeyen hedefler belirlenmesi
Kaynak: Harvard Business Review – Robert H.Schaffer