Yöneticiliğe adım atan her yeni yöneticinin ilk öğrenmesi gereken cümle budur. Yönetilenler yoksa yönetme fonksiyonu kimler için yapılabilir? O halde yönetici ne ile uğraştığını mümkün olduğunca iyi bilmek zorundadır. Ancak talip olduğu görevin içine girdikçe aslında bilinmezler okyanusunda yüzmeye çalıştığını da görecektir.
Madem yöneticinin hammaddesi insandır dedik. O zaman bu ‘insan’ denen yaratık üzerinde biraz duralım.
“Bir bakteri, canlı yaratıkların en basitlerindendir. 2000 civarında geni vardır.
Her gen 100 civarında harf içerir. Buna göre, bir bakterinin DNA’sı en azından iki milyon harf uzunluğunda olmalıdır.
İnsanın, bakteriden 500 kat fazla geni vardır. Öyleyse DNA en azından bir milyar harf uzunluğundadır.
Bir bakterinin DNA’sı bu hesaba göre her biri 100.000 kelimelik 20 ortalama uzunlukta romana, insanın ki ise bu romanlardan 10.000 tanesine eşittir
Bizi biz yapan nedir? Sorusuna cevap -hayli tartışmalı da olsa- temelde ‘genler ve çevre bileşimidir’ yanıtı bir ön tatmin sağlayabilmektedir.
Çevre kuramı; Tabula rasa doktrini olarak ta adlandırılmaktadır. Latince kökenli bu kelime, boş levha ya da silinmiş levha olarak 17. yüzyıl İngiliz filozofu John Locke ilişkilendirilmektedir. Locke, insan zihnini “üzerinde tek bir harf bulunmayan boş bir kağıtla” özdeşleştirmiştir.
Bu yaklaşım insan yavrusunun boş zihninin istendiği gibi doldurulabileceğini-yönlendirilebile-ceğini ifade eder. Yani çevre, ‘bizi biz’ yapar. Anne kucağından, okulda öğretmenlere, sokaktaki oyun arkadaşlarımıza, askerde komutanlarımıza, iş yerinde amirlerimize-ustalarımıza kadar öğretmenler ordusu tarafından eğitilir, öğretilir ve gelişiriz -Bazen köreltilsek tc gelişim kaçınılmazdır-. Tanımlar, yasalar, kurallar, ahlaki öğretiler, din, örf ve adetler, şirket kuralları, iç tüzük ve yönetmelikler… bu eğitimin trafik tabelaları olurlar. Değerleri, kahramanlıkları, asil davranışı, özveriyi, yardımlaşmayı… öğretildiği şekilde alır ve uygulamaya çalışırız. Tüm bunlar bir puzzle’ın parçalarıdır ve bütünü yani bizi oluştururlar….ancak beyinle ilgili çalışmalar da insan zihninin boş bir levha olmadığı yönünde epeyce veri sağlamaktadır. Zira beynin öğrenme ve deneyim sonucunda bağlantılarının gücünü değiştirebilme özelliğinde olduğunu biliyoruz.
Bu bölümde hangisi, yani genler mi ? yoksa çevre mi ? etkindir tartışması yapılmayacaktır. Sadece yöneticinin hammaddesi olarak tanımlanan insanın, hammaddesi nelerden oluşmaktadır. Buna bakılmaktadır.
İçinde bulunduğumuz bilgi çağında dahi yanıtı bulunamayan bu tartışmanın nedeni insanı tanıyabilme çabasıdır. İnsanı insan yapanın ne olduğu bilindiğinde onun davranışlarının nedenleri ortaya daha net çıkabilecektir.
Bir sabah neşe ile ofise gelen bir memur ertesi sabah burnundan soluyarak iş başı yapmaktadır. Halbuki bu kişi bilgisayarını açıp çalışmaya başladığında bilgisayarı ne neşe içindedir ne de somurtmaktadır. Onun için bilgisayar her zaman aynı performansı gösterir ve genelde sorun çıkarmaz. Oysa pek çok elemana sahip bir yönetici için durum bundan çok farklıdır. Sürekli ruh hali değişen çalışanlardan artan bir performans beklemek ve sorun çıkmamasını sağlamak oldukça güç bir iştir. Zaten bu nedenle de organizasyonlar için yöneticilik diye bir meslek, bir mevki, bir kadro zorunlu olmuştur.
“1 GHz’de çalışan sıradan bir bilgisayar, tamamlanması için birden fazla işlemler göz önüne alındığında 1 saniyede 100 milyon işlem yapabilir. Bilgisayarın her işi kendisi yapan tek bir merkezi işlem birimi ve harici bir belleği vardır. İnsan beyninde ise hiçbirinin kendi içinde belleği olmayan 10 milyar hücresi var ve bunlar saniyede en fazla 50 işlem gerçekleştirebiliyorlar. İnsanın bilgisayarlardaki gibi ayrı bir hafıza yapısı olmadığı halde, insanların hafızası var, sürekli öğreniyor ve hatırlıyor. Bu öğrenme ve hatırlama, hücrelerin, birbirleriyle temas noktalarındaki deliklerde gerçekleşiyor. Yani insan zekası 100X10 milyar delikten başka bir şey değil.
Bilim her zaman yeterli ve basit açıklamaları severken yönetim bilimi bunda oldukça zorlanmaktadır. Bu nedenle insan yönetimi konusunda bazı modeller geliştirerek ve bunları denim£ yanılma ile, gözlem ile ve denek grupları ile test etme çabasına girmektedir. Buradan elde eliği sonuçlarla da insan yönetiminin temel prensiplerini ortaya koymaya çalışmaktadır. Anak bir grup için geçerli bir modelin bir başka grup için geçerli olamayabileceği dc her zaman görülmektedir.
İnsanlar bir arada çalışmaya başlayınca, çok geçmeden, bir işi yapmak için kendilerimin istenen (gerekli) düşünüş ve davranıştan farklı, veya bunlara ilave bir düşünüş ve davranış terzi geliştirirler. Örneğin, bir arada çalışım insanlar kendilerinden beklenenden çok ya da az i yaparlar veya tamamen sosyal faaliyetlere girişirler. Bazen ortaya çıkan bu düşünüş ve davraıiş tarzı, işin daha etkili bir biçimde yapılmasına yardım eder bazen de engel olur. İnsanların rgrupla-rında (deneyimleri ve yaptıkları iş ne olursa olsun) fiilen ne şekilde davrandıklarını anlmak ve açıklamak için, bir sisteme ihtiyacımız vardır. İş gruplarının davranışı ile ilgili teori; grı?un başlangıçtaki davranışı, örneğin, gruba verilen işin yapılması için dış etkenlerin ve koşulla^ gerektirdiği, “bilinen ve istenen davranışlarla”, bu davranışlardan farklı olarak, grup içinde gelişerek “ortaya çıkan davranışlar” arasındaki, farklılıklar ve bağlılıklar üzerinde durmalıdır.
Beklenen ve ortaya çıkan davranışlar” arasındaki ilişkinin daha iyi anlaşılması sayesinde, “ortaya çıkan davranış” karşısında yönetim süprizle karşılaşmaz.
“Akıllı davranış, mantıklı davranış dediğimiz davranışı ortaya koyar. Mantıklı demek ‘sağduyulu’ demektir. “İnsan toplumsal bir varlık olarak öteki insanlarla bütünleşerek varlanır. İnsanları birbirine yaklaştıran duygulardır.
İdeal insan fikrinde, ‘karşısına çıkan güçlükleri ve kendisine verilen görevleri genellikle topluma yararlı olabilecek şekilde çözümleyebilen ve yoluna ko-yabilen. sosyal duygusunu üstün bir dereceye ulaştırabilmiş bir insan’ tanımlanır. Böyle bir insan hayat oyununu, toplumun kurallarına göre oynamaktadır”.^)
Yönetici için ‘insanı tanımak’, emrinde çalışan kadroyu ve ilişkide bulunduğu diğerlerini -Müşteriler, tedarikçiler, diğer işletme yöneticileri, bürokratlar vs- tanımak demektir. Bunun için kişinin kendisini tanımaya başlaması bu yolda atılacak ilk adımdır. Sonsuzluk merdiveni pek çok basamaktan oluşsa da basamakları teker teker aşma çabası son derece önemlidir.
Kendini tanıma çabası ilk aşama olacaktır dedik, ikinci aşama ise bu tanıma çabası sonucu bazı refereans noktaların yakalanarak ekipte yeralan üyeleri değerlendirmeye dönüşür. Bireyleri belirleyen en önemli unsurlardan biri çevre olduğuna göre bireyi bulunduğu iş çevresinde tanımaya çalışmak üçüncü aşama ve bireyi diğer bulunduğu sosyal ortamlarda -çevrede- tanıma çabası ise dördüncü aşama olacaktır.
Yönetici tüm bu aşamaları her bir astı için geçmek durumu ile karşı karşıyadır. Üstelik ‘Heisen-berg’in belirsizlik prensibi’ ona bu çabalarının yeterince işe yaramayacağını söylese bile…
“Yıllar önce pellagra denilen bir psikozun, B vitamini alınarak tümüyle ve sürekli olarak kaybolduğu anlaşıldı. Araştırmayla, esrarlı bir akıl hastalığı,
basit bir vitamin eksikliğine dönüşmüştü. Araştırmacılar, başka bir ciddi ve yaygın şizofreni benzeri psikozun da bir antibiyotikle tedavi edilebileceğini buldular. Bu psikozun sebebi frengi idi.
Yirmi yıl kadar önce de manik-depresif psikozunun ortaya çıkmasının, ağızdan düzenli olarak alınan basit bir tuzla, lityum karbonatla önlenebildiğini buldu.
Kimyasal maddelerin etkileri üzerine çoğunlukla rastlantıya dayanan buluşlar, bilim adamlarının, insan davranışını ayrıntıları ile incelemelerine yol açmıştır.”*21)
Zaten kıt bir zamana sahip olan yönetici böylesine bir çabaya girmek isteyecek midir. Ya da girmek istese bile buna gücü yetebilecek midir. Ya kolaycılığa kaçarak fazla derine inmeden fikirler oluşturacak ve tek düze bir yaklaşım belirleyecek ya da bu zorlu çabaya her bir aşama için elinden geldiğince girişecektir. Pratikte her iki yaklaşımı savunan yöneticiyi de görmekteyiz. Biz zor yolu önermekteyiz, zira başarının basma kalıp yaklaşımlarda değil detayda olduğuna inanmaktayız.
Max Scheler (1874-1928), Alman filozof, “İnsan görünüşlü olmak başka, insan olmak başka şeydir” demektedir. İnsan görünümlü olmadan insan görünümlü olmayanları aramamızın ve anlamamızın önemi ortadadır. İnsanı anlamaya daha doğrusu dinamik bir sistem bütünü olarak insanı kavramaya çalışmalıyız. Yönetim biliminin temsilcileri olarak yönettiğimiz şeyin ‘insan’ olduğunun farkına vararak bu ‘kaotik’ yapıyı bir sonraki hareketinin de öngörülemez olacağını bile bile yakalamaya çalışmalıyız.
Herkes aya benzer. Karanlık bir tarafı vardır ve bunu hiç kimseye göstermez. Mark Tvvain
Soru: Dolayısıyla, yönetim pratiğindeki son trendler gözönünde tutulduğunda, gerçek “insan yönetici”lerin azınlıkta kaldığı söylenebilir…
Cevap: “Şirketin başarısı açısından insana duyarlılık gösteren yöneticiler var. Bu, toplam sayısının yüzde 10-12’si oranında; fakat yine de mevcutlar. Ve onların şirketleri kazanıyor. Bu konuda yürütülen çalışmalar, insan merkezli şirketlerin yeni bilgisayar sistemlerine, esnek üretim sistemlerine veya diğer teknolojilere milyonlarca dolar harcayan rakiplerine kıyasla yüzde 30-40 oranında daha başarılı olduğunu gösteriyor.”
Kaynak: Yönetmeye Başlamak – M.Kemal İmrek