* En büyük sorunun aynada gördüğünüz yüz olduğunu anladığınızda neler yapmalı ve nasıl davranmalısınız?

Satışları, gittikçe düşmeye başladı, geri dönüşler her geçen an azalıyor ve satış takımınız bunu engelleyemiyor. Siz de yılsonu hedeflerinize yaklaşamadığınızı hissediyorsunuz. Ama suç kimde, takımdaki satışçılarınızda mı? Belki de bir yönetici olarak öncelikle kendinizi geliştirmelisiniz?

Satış organizasyonunuzun nerede hata yaptığını ve aylar öncesinden belirlediğiniz hedeflere neden yaklaşamadığını bulmak için yola çıktığınızda, satış takımızın bu düşük performansı ile ilgili karşınıza birçok farklı neden çıkacaktır. Okumaya devam et →

Satış temsilcilerinin başarısı, yöneticilerinin bakış açıları ve kararları ile doğru orantılıdır. Peki, siz nasıl bir satış yöneticisisiniz? Okumaya devam et →

Şirket liderleriyle birlikte çalıştığım 50 yıla damgasını vuran şey, baş döndürücü bir ekonomik, sosyal ve çevresel değişim hızıydı. Buna tepki olarak kıdemli yöneticilerle akademisyenler, yeni koşullara ayak uydurulabilmesine yardımcı olacak sayısız yöntemler sunan sular seller kadar araştırmalar, makaleler, kitaplar ve danışmanlık programları üretti. Ancak çok gariptir ki bu çabaların neredeyse hiçbiri organizasyon el değişimin önünde barikat kuran 4 temel davranışsal tuzağa, özellikle de onun tutarsız insan boyutuna asla dikkat çekmemiştir. Okumaya devam et →

“Her insan yalnızca anladığı şeyi duyar”  Goethe

Bu sorunun sade bir yanıtı vardır: anlamak istemediğimiz için. Peki, neden anlamak istemeyiz. Bu sorunun yanıtı da çoğunlukla o kişi ya da o konu hakkında bir önyargımız vardır. Kişinin ne söyleyeceğini ya da neden söyleyeceğini bildiğimiz konusundaki eski deneylerimiz bizde bir önyargı oluşturmuştur. Bu da, bizim dinlememizi engeller. Dinliyormuş gibi yapar ama aslında dinlemeyiz. Okumaya devam et →

Yöneticiliğe adım atan her yeni yöneticinin ilk öğrenmesi gereken cümle budur. Yönetilenler yoksa yönetme fonksiyonu kimler için yapılabilir? O halde yönetici ne ile uğraştığını mümkün olduğunca iyi bilmek zorundadır. Ancak talip olduğu görevin içine girdikçe aslında bilinmezler okyanusunda yüzmeye çalıştığını da görecektir.

Kiminle Çalışıyorsunuz?

Madem yöneticinin hammaddesi insandır dedik. O zaman bu ‘insan’ denen yaratık üzerinde biraz duralım.

“Bir bakteri, canlı yaratıkların en basitlerindendir. 2000 civarında geni vardır.

Her gen 100 civarında harf içerir. Buna göre, bir bakterinin DNA’sı en azından iki milyon harf uzunluğunda olmalıdır.

İnsanın, bakteriden 500 kat fazla geni vardır. Öyleyse DNA en azından bir milyar harf uzunluğundadır.

Bir bakterinin DNA’sı bu hesaba göre her biri 100.000 kelimelik 20 ortalama uzunlukta romana, insanın ki ise bu romanlardan 10.000 tanesine eşittir

Bizi biz yapan nedir? Sorusuna cevap -hayli tartışmalı da olsa- temelde ‘genler ve çevre bileşimidir’ yanıtı bir ön tatmin sağlayabilmektedir.

Çevre kuramı; Tabula rasa doktrini olarak ta adlandırılmaktadır. Latince kökenli bu kelime, boş levha ya da silinmiş levha olarak 17. yüzyıl İngiliz filozofu John Locke ilişkilendirilmektedir. Locke, insan zihnini “üzerinde tek bir harf bulunmayan boş bir kağıtla” özdeşleştirmiştir.

Bu yaklaşım insan yavrusunun boş zihninin istendiği gibi doldurulabileceğini-yönlendirilebile-ceğini ifade eder. Yani çevre, ‘bizi biz’ yapar. Anne kucağından, okulda öğretmenlere, sokaktaki oyun arkadaşlarımıza, askerde komutanlarımıza, iş yerinde amirlerimize-ustalarımıza kadar öğretmenler ordusu tarafından eğitilir, öğretilir ve gelişiriz -Bazen köreltilsek tc gelişim kaçınılmazdır-. Tanımlar, yasalar, kurallar, ahlaki öğretiler, din, örf ve adetler, şirket kuralları, iç tüzük ve yönetmelikler… bu eğitimin trafik tabelaları olurlar. Değerleri, kahramanlıkları, asil davranışı, özveriyi, yardımlaşmayı… öğretildiği şekilde alır ve uygulamaya çalışırız. Tüm bunlar bir puzzle’ın parçalarıdır ve bütünü yani bizi oluştururlar….ancak beyinle ilgili çalışmalar da insan zihninin boş bir levha olmadığı yönünde epeyce veri sağlamaktadır. Zira beynin öğrenme ve deneyim sonucunda bağlantılarının gücünü değiştirebilme özelliğinde olduğunu biliyoruz.

Bu bölümde hangisi, yani genler mi ? yoksa çevre mi ? etkindir tartışması yapılmayacaktır. Sadece yöneticinin hammaddesi olarak tanımlanan insanın, hammaddesi nelerden oluşmaktadır. Buna bakılmaktadır.

İçinde bulunduğumuz bilgi çağında dahi yanıtı bulunamayan bu tartışmanın nedeni insanı tanıyabilme çabasıdır. İnsanı insan yapanın ne olduğu bilindiğinde onun davranışlarının nedenleri ortaya daha net çıkabilecektir.

Bir sabah neşe ile ofise gelen bir memur ertesi sabah burnundan soluyarak iş başı yapmaktadır. Halbuki bu kişi bilgisayarını açıp çalışmaya başladığında bilgisayarı ne neşe içindedir ne de somurtmaktadır. Onun için bilgisayar her zaman aynı performansı gösterir ve genelde sorun çıkarmaz. Oysa pek çok elemana sahip bir yönetici için durum bundan çok farklıdır. Sürekli ruh hali değişen çalışanlardan artan bir performans beklemek ve sorun çıkmamasını sağlamak oldukça güç bir iştir. Zaten bu nedenle de organizasyonlar için yöneticilik diye bir meslek, bir mevki, bir kadro zorunlu olmuştur.

“1 GHz’de çalışan sıradan bir bilgisayar, tamamlanması için birden fazla işlemler göz önüne alındığında 1 saniyede 100 milyon işlem yapabilir. Bilgisayarın her işi kendisi yapan tek bir merkezi işlem birimi ve harici bir belleği vardır. İnsan beyninde ise hiçbirinin kendi içinde belleği olmayan 10 milyar hücresi var ve bunlar saniyede en fazla 50 işlem gerçekleştirebiliyorlar. İnsanın bilgisayarlardaki gibi ayrı bir hafıza yapısı olmadığı halde, insanların hafızası var, sürekli öğreniyor ve hatırlıyor. Bu öğrenme ve hatırlama, hücrelerin, birbirleriyle temas noktalarındaki deliklerde gerçekleşiyor. Yani insan zekası 100X10 milyar delikten başka bir şey değil.

Bilim her zaman yeterli ve basit açıklamaları severken yönetim bilimi bunda oldukça zorlanmaktadır. Bu nedenle insan yönetimi konusunda bazı modeller geliştirerek ve bunları denim£ yanılma ile, gözlem ile ve denek grupları ile test etme çabasına girmektedir. Buradan elde eliği sonuçlarla da insan yönetiminin temel prensiplerini ortaya koymaya çalışmaktadır. Anak bir grup için geçerli bir modelin bir başka grup için geçerli olamayabileceği dc her zaman görülmektedir.

İnsanlar bir arada çalışmaya başlayınca, çok geçmeden, bir işi yapmak için kendilerimin istenen (gerekli) düşünüş ve davranıştan farklı, veya bunlara ilave bir düşünüş ve davranış terzi geliştirirler. Örneğin, bir arada çalışım insanlar kendilerinden beklenenden çok ya da az i yaparlar veya tamamen sosyal faaliyetlere girişirler. Bazen ortaya çıkan bu düşünüş ve davraıiş tarzı, işin daha etkili bir biçimde yapılmasına yardım eder bazen de engel olur. İnsanların rgrupla-rında (deneyimleri ve yaptıkları iş ne olursa olsun) fiilen ne şekilde davrandıklarını anlmak ve açıklamak için, bir sisteme ihtiyacımız vardır. İş gruplarının davranışı ile ilgili teori; grı?un başlangıçtaki davranışı, örneğin, gruba verilen işin yapılması için dış etkenlerin ve koşulla^ gerektirdiği, “bilinen ve istenen davranışlarla”, bu davranışlardan farklı olarak, grup içinde gelişerek “ortaya çıkan davranışlar” arasındaki, farklılıklar ve bağlılıklar üzerinde durmalıdır.

Beklenen ve ortaya çıkan davranışlar” arasındaki ilişkinin daha iyi anlaşılması sayesinde, “ortaya çıkan davranış” karşısında yönetim süprizle karşılaşmaz.

“Akıllı davranış, mantıklı davranış dediğimiz davranışı ortaya koyar. Mantıklı demek ‘sağduyulu’ demektir. “İnsan toplumsal bir varlık olarak öteki insanlarla bütünleşerek varlanır. İnsanları birbirine yaklaştıran duygulardır.

İdeal insan fikrinde, ‘karşısına çıkan güçlükleri ve kendisine verilen görevleri genellikle topluma yararlı olabilecek şekilde çözümleyebilen ve yoluna ko-yabilen. sosyal duygusunu üstün bir dereceye ulaştırabilmiş bir insan’ tanımlanır. Böyle bir insan hayat oyununu, toplumun kurallarına göre oynamaktadır”.^)

Yönetici için ‘insanı tanımak’, emrinde çalışan kadroyu ve ilişkide bulunduğu diğerlerini -Müşteriler, tedarikçiler, diğer işletme yöneticileri, bürokratlar vs- tanımak demektir. Bunun için kişinin kendisini tanımaya başlaması bu yolda atılacak ilk adımdır. Sonsuzluk merdiveni pek çok basamaktan oluşsa da basamakları teker teker aşma çabası son derece önemlidir.

Kendini tanıma çabası ilk aşama olacaktır dedik, ikinci aşama ise bu tanıma çabası sonucu bazı refereans noktaların yakalanarak ekipte yeralan üyeleri değerlendirmeye dönüşür. Bireyleri belirleyen en önemli unsurlardan biri çevre olduğuna göre bireyi bulunduğu iş çevresinde tanımaya çalışmak üçüncü aşama ve bireyi diğer bulunduğu sosyal ortamlarda -çevrede- tanıma çabası ise dördüncü aşama olacaktır.

Yönetici tüm bu aşamaları her bir astı için geçmek durumu ile karşı karşıyadır. Üstelik ‘Heisen-berg’in belirsizlik prensibi’ ona bu çabalarının yeterince işe yaramayacağını söylese bile…

“Yıllar önce pellagra denilen bir psikozun, B vitamini alınarak tümüyle ve sürekli olarak kaybolduğu anlaşıldı. Araştırmayla, esrarlı bir akıl hastalığı,

basit bir vitamin eksikliğine dönüşmüştü. Araştırmacılar, başka bir ciddi ve yaygın şizofreni benzeri psikozun da bir antibiyotikle tedavi edilebileceğini buldular. Bu psikozun sebebi frengi idi.

Yirmi yıl kadar önce de manik-depresif psikozunun ortaya çıkmasının, ağızdan düzenli olarak alınan basit bir tuzla, lityum karbonatla önlenebildiğini buldu.

Kimyasal maddelerin etkileri üzerine çoğunlukla rastlantıya dayanan buluşlar, bilim adamlarının, insan davranışını ayrıntıları ile incelemelerine yol açmıştır.”*²¹)

Zaten kıt bir zamana sahip olan yönetici böylesine bir çabaya girmek isteyecek midir. Ya da girmek istese bile buna gücü yetebilecek midir. Ya kolaycılığa kaçarak fazla derine inmeden fikirler oluşturacak ve tek düze bir yaklaşım belirleyecek ya da bu zorlu çabaya her bir aşama için elinden geldiğince girişecektir. Pratikte her iki yaklaşımı savunan yöneticiyi de görmekteyiz. Biz zor yolu önermekteyiz, zira başarının basma kalıp yaklaşımlarda değil detayda olduğuna inanmaktayız.

Max Scheler (1874-1928), Alman filozof, “İnsan görünüşlü olmak başka, insan olmak başka şeydir” demektedir. İnsan görünümlü olmadan insan görünümlü olmayanları aramamızın ve anlamamızın önemi ortadadır. İnsanı anlamaya daha doğrusu dinamik bir sistem bütünü olarak insanı kavramaya çalışmalıyız. Yönetim biliminin temsilcileri olarak yönettiğimiz şeyin ‘insan’ olduğunun farkına vararak bu ‘kaotik’ yapıyı bir sonraki hareketinin de öngörülemez olacağını bile bile yakalamaya çalışmalıyız.

Herkes aya benzer. Karanlık bir tarafı vardır ve bunu hiç kimseye göstermez.  Mark Tvvain

Soru: Dolayısıyla, yönetim pratiğindeki son trendler gözönünde tutulduğunda, gerçek “insan yönetici”lerin azınlıkta kaldığı söylenebilir…

Cevap: “Şirketin başarısı açısından insana duyarlılık gösteren yöneticiler var. Bu, toplam sayısının yüzde 10-12’si oranında; fakat yine de mevcutlar. Ve onların şirketleri kazanıyor. Bu konuda yürütülen çalışmalar, insan merkezli şirketlerin yeni bilgisayar sistemlerine, esnek üretim sistemlerine veya diğer teknolojilere milyonlarca dolar harcayan rakiplerine kıyasla yüzde 30-40 oranında daha başarılı olduğunu gösteriyor.”

Kaynak: Yönetmeye Başlamak – M.Kemal İmrek

DİSİPLİN KAVRAMI

1- Disiplin latince birini izleyen ya da birinin peşinden giden anlamına gelen “disciple” kökünden türetilmiştir. Peşinden götürme, kendisini takip ettirme fiilleri ise yetenekli ve becerikli bir yöneticiye ihtiyaç gösterir.

2- Esas itibariyle disiplin, “itaat, tutum ve davranış, belirli kişiler ile bu kişilerin mensup olduğu kuruluş arasındaki anlaşmaya uygun olarak dışa vurulan saygı işareti” olarak tanımlanabilir. İster daha önce görülmüş ve tartılmış, ister yazılı olarak veya zımnen ifade edilmiş, ister kurallar ve adetlerden geliyor olsun, disiplin ile ilgili formaliteleri belirleyen esaslar, kişiler ile içinde yer aldığı örgütleri arasındaki anlaşmalardır.

3- Disiplin esas itibariyle, şirketten şirkete, bir grup elemandan diğerine, bir andan bir başka ana değişen bir şeydir. Böyle olmakla beraber herkesin kesinlikle birleştiği nokta, “bir iş yerinin düzenli bir şekilde yönetilebilmesi için disiplinin zorunlu olduğudur.

Bu inanç ve görüş özellikle askeri kitaplarda açıklıkla belirtilmiştir ve “disiplinin orduların temel gücünü oluşturduğu” kabul edilir.

4- Disiplin örgütsel amaçlara ve hiyerarşik düzene uygun olarak hareket etmeyi sağlayan güçtür. Yöneticinin görevi de astların kurallara, düzene ve yüksek çalışma standartlarına uygun şekilde hareket etmelerini sağlamaktır.

5- Disiplin, astların kendi içlerinde gelişen ve kendi arzularıyla ortaya çıkarılan bir düzendir. Bu düzenin içinde kuralları bozacak azınlıkta kalan kimseler için bazı cezaları ihmal etmek örgütün çıkarlarına ve arzulanan düzenin gerçekleşmesine aykırıdır. Bu nedenle, disiplini tamamen ceza sistemi olarak anlamak yerine, örgütü çoğunluğun isteğine uygun olarak yönetme aracı olarak anlamak gerekir. Bu araç ise etkisini, yönetici otoritesinden almaktadır.

6- Örgütlerde disiplin kavramını, personelin inanarak ve arzu ederek iş yeri kurallarına ve düzenine uygun davranış göstermesini sağlayan güç olarak tanımlanabilir.

7- İşletmelerde disiplin sağlama çabası bazı kötü alışkanlıkları yok etme ve bazı iyi alışkanlıkları kazandırma mücadelesidir.

8- O halde, yöneticilerin korku ile yaratacakları davranışlar etkin bir disiplinle elde edilenlerden daima farkı olmaktadır. Korkudan doğan gizli huzursuzluk, güvensizlik ve kinin belirli bir zaman sonra yöneticinin başını derde sokacağını ve onun örgütten ayrılmasına neden olacak kadar önemli sonuçlar doğuracağını unutmamak gerekir.

9- Disiplin denilince genellikle ceza akla gelir. Ceza ise tehlikeli sayılabilecek birçok olasılıkla ilgili bulunduğuna göre, disiplin ile ilgili uygulamalarda şirketin “Ne zaman?”, “Nasıl?”, “Kime” ve “Niçin?” gibi sorulara açık cevaplar bulabilmesi gerekir.

10- İş yerinde disiplinin zayıf olması ve sorunların gerektiği gibi ele alınmaması, moralin bozulmasına ve iş başında verimin düşmesine yol açar. Bu nedenle, iş yerlerinde disiplin önemli bir konudur. Çalışanlar arası ilişkilerde birçok problemlerin ortaya çıkmasının nedenleri ya yöneticilerin problemi gerektiği kadar hızla ele almaması veya gereken yapılmış olduğu halde konuya gereğinden fazla eğilmesidir.

11-Disiplin kurallarını ihlal eden iş görenler araştırılacak olursa, bu ihlalin altında bir takım kişisel sorunların yattığı görülür. Amerika’da yapılan bir araştırma, bir şirkette işe gelmeme ile ilgili disiplin kuralını ihlal eden kişilerin neden işe gelmediklerini araştırmış ve bu duruma aşağıdaki kişisel sorunların sebep olduğunu ortaya koymuştur.

Evlilik ile ilgili sorunlar % 15

Psikolojik sorunlar %9

Alkol bağımlılığı %9

Aşırı şişmanlık %6

Siğara tiryakiliği %3

İlaç alışkanlığı %2

Ülkemizde ise en büyük sanayi kuruluşlarında bile hasat dönemlerinde işe geç kalmaların ve devamsızlıkların arttığı görülmektedir. Zira ikinci bir işte çalışma, bağ ve bahçe sahibi olma gibi durumlar bu sonucu yaratmaktadır. Bunu önlemek için de bazı işletmelerimizde ‘devamsızlık pirimler’ uygulamaya konmaktadır.

Olumsuz davranışların yanı sıra olumlu davranışları da izlemek, söz konusu kişiyi daha bütünsel biçimde tanımanızı sağlayabilir. Bazı yöneticiler iyi yönleri atlayarak kötü yönlere odaklanırlar. Oysa teknik direktörlüğün amacı, bir kişinin daha etkin hale gelmesine yardımcı olmaktır. Sorunlu davranışın görülme sıklığına göre, gözlem süresi üç ay ya da daha fazla sürebilir. Yine de genellikle sonuca daha erken ulaşılır. Temel prensip, bir olayı sadece bir olay, iki olayı iki olay, fakat üç olayı bir yönelim olarak kavramaktır. Gözlemin ne kadar süreceği, yeterince bilgi topladığınıza ne zaman ikna olduğunuza bağlıdır. Bazı basit soruları yanıtlayarak, problemli davranışın şirketin diğer elemanları üzerindeki etkisini ölçebilirsiniz: Son üç ay içeresinde yaşanan problemlerin kaç tanesi bu kişinin davranışlarıyla ilişkiliydi? Şirket olumsuz davranışlara toleranslı yaklaştığında, bunun diğer çalışanlar üzerindeki etkisi ne oluyor? Söz konusu kişi şirkette olmasa diğerlerinin hayatında ne değişir? Bu kişi tatile çıktığında şirkette (birimde) genel hava nasıl oluyor?

DİSİPLİNİ GEREKTİĞİ GİBİ UYGULAMAKTAN NİÇİN KAÇINILIR?

Bu konudaki belli başlı nedenler aşağıda belirtilmektedir.

1- Şirket içi ve dışı eğitim noksanlığı

2- Korku

3- Cezalandırıcı olarak tek başına kalmış olmak

4- Suçluluk hissi duyma endişesi

5- Dost kaybetme korkusu

6- Zaman kaybı endişesi

7- Sinirlerine hakim olamama kaygısı

ETKİLİ DİSİPLİN UYGULAMASINDA 10 ADIM

 Amir olarak astlarınıza disiplini öğretecek ve gerektiğinde disiplin ile ilgili bir konuyu ele alma ve gerekeni yapma görevi size düşecektir. Bu kolay bir iş değildir. Belki de bir elemanın cezalandırılması ile ilgili kararı siz vereceksiniz. O halde vereceğiniz kararın iyi bir karar olması gerekir. Bu konuda aşağıda bildirilen öneriler göz önünde bulundurulduğu takdirde olası hatalar büyük çapta önlenmiş olur.

1- Somut bilgiler toplayınız ve varsa tanıkları tespit ediniz.

2- Durumun tekrarlanan bir durum olup olmadığını ve söz konusu kişinin bu türden bir durumla karşılaşıp karşılaşmadığını araştırınız. İlgili kişinin daha öncesi bir disiplin suçu varsa aynı suçun tekrar edip etmediğini ve aldığı cezayı araştırınız. Bu kötü bir iş alışkanlığını tespitte size yardımcı olacaktır.

3- Gecikmeden ilgili kişi ile özel olarak görüşünüz

4- Konuşmaya, karşınızdaki kişiyi itham ederek değil, ondan konu ilgili bilgileri isteyerek başlayınız.

5- Elemanın olayı eksiksiz olarak anlatabilmesine olanak veriniz.

6- Astınıza topladığınız bulguları ve varsa tanık ifadelerini açıklayınız ve karşınızdaki kişinin kendisini savunabilmesine imkân veriniz. Tanıkları varsa onları da özel olarak dinleyiniz.

7- Serinkanlılığınızı koruyunuz, tarafsız davranınız.

8- Kurallara uymamış olmanın doğuracağı sakıncaları elemana açıklıkla anlatınız.

9- Yönetmelikleri birlikte okuyunuz ve kararınızı kendisine bildiriniz.

10- Verilen ceza ne olursa olsun, elemana güveninizi şu veya bu şekilde belirtiniz. Kendisinin sadece hatalı yönlerini değil, iyi yönlerini de bildiğinizi muhakkak gösteriniz.

“İşaret parmağınla birini suçladığın zaman geri kalan üç parmağının sana dönük olduğunu unutma” Hint Atasözü

 Bazen, pek çok görüşme yaptığınız halde çalışanla ilgili sorunu çözümleyemeyebilirsiniz.  Hatta; çalışana destek olduğunuz ve sorunu defalarca tartıştığınız halde, ilerleme sağlanmamıştır. O zaman sorunu çözümlemek için disiplin cezası vermeye mecbur kalırsınız.

Bazen; ön görüşme yapmadan disiplin cezası vermeniz gereken durumlar da olabilir. İşletme sahası içinde yasak madde bulundurmak, hırsızlık, gibi şirket kurallarının ihlal edilmesi derhal disiplin cezası verilmesini gerektirir.

Aslında, disiplin cezası vermenizin amacı, işe son vermekten çok, çalışanın durumunu iyi yönde değiştirmesine yardımcı olmaktır. Disiplin cezası verdiğiniz zaman bile çalışana destek sağlamaya devam etmelisiniz. Muhtemelen bu desteğiniz çalışanı disiplin cezasına rağmen hatasını gidermesi için teşvik edecektir.

En etkin disiplin cezası, birkaç aşamadan sonra verilir. İlk aşama genellikle sert değildir önce ikaz sonra daha çok yazılı ihtar şeklindedir. Daha sonraki görüşmelerde, giderek ağırlaşan disiplin cezası uygulanır. Bunlar genellikle işten uzaklaştırma son kez deneme süresi tanıma ya da işe son vermedir.

Disiplin cezası hem sizin, hem de çalışan için hoş olmayan bir durumdur. Bir yönetici olarak, sorunun disiplin cezası uygulanmadan halledilememesi, bir anlamda sizi ümitsizliğe sevk edebilir. Öte yandan çalışan da bu cezayı hak etmediğini düşünür. Pek çok durumda, bu görüşmelere sendika temsilcisi de katılır ve ceza vermemeniz için elinden geleni yapar. Bu toplantıdaki hedefiniz çalışana ve sendika temsilcisine durumun niçin disiplin cezası verilmesi gerektirdiğini açıklamaktır. “Kural böyle” demek, iki tarafı da tatmin etmez. Bunun yerine, çalışana disiplin cezasının ardındaki mantığı açıklamalısınız. Örneğin şöyle diyebilirsiniz; “Tehlikeli bölgede sigara içerek iş güvenliği kurallarını ihlal eden biri, iş güvenliği kurallarını hiçe saymanın ciddiyetini kavraması için, derhal bir hafta süreli ve ücretsiz olarak işten uzaklaştırılır”.

Çalışan abartılı davranırsa şaşılmayınız. Büyük bir olasılıkla sizi şikâyet etmekle tehdit çiçeklerdir. Taviz vermeyecek şekilde hazırlıklı olun ve mutlaka, önceden üst yönetimin ve İnsan Kaynakları Müdürlüğünün disiplin cezası konusunda onayını ve desteğini sağlayın. Prosesleri yanlış uygulamaya kalkmayın. İyi okuyun, sorun, anlayın ve sonuçta uygulayın. Her şeyi iki düşünün.

Kaynak: Yönetmeye başlamak – M.Kemal İmrek

Pazar, durmadan yeni ürün istiyor, tüketicilerin yeni ürünlere iştahı ise doymak bilmiyor. İş hayatında günün sloganı, “yeni, yine yeni”…  Piyasaya belirli bir sürede mümkün olduğunca çok yeni ürün çıkarmak için toplam üretim ve pazarlama süresinin kısaltılması gerekiyor. Çünkü bir embriyo halindeki iş fikrinin, tam teşekkülü bir ürün haline gelerek gün ışığını görmesine kadar geçen süre kısaltılmadan pazarda tutunmak imkânı yok. Japon otomobil devi Toyota, bu dizide hız konusunda anlatılanların tümünü bünyesinde toplayan bir şirket. 2006 yılının sonunda dünyanın en büyük sanayi şirketi unvanını kazanması beklenen Toyota’nın hız, kalite ve yalın yönetim konusundaki başarılarını şöyle özetlemek mümkün:

*Toyota, daha çok model üreterek farklı tüketici segmentlerine seçme hakkı vermek için, herhangi bir tip veya model için yıllık üretim miktarını 20 bine kadar indirdi. Okumaya devam et →

Richard Tekplar’ın iş dünyasında hızla yükselmek isteyenler için yazdığı
“Güç Sihirbazı-İşin Kuralları” adlı kitabından özel dersleri sizler için derledik…

Richard Tekplar, 30 yıllık deneyime sahip bir işadamı. Profesyonel kariyerinin yanında, yaptığı iş girişimiyle de başarı sağlayan Tekplar, yönetim danışmanlığı ve yazarlık konusuna da el attı. Birçok iş kitabı yazdı. Bunlar arasında yer alan “Güç Sihirbazı-İşin Kuralları” adlı kitap uluslararası çapta ün kazandı. Uzun yılların tecrübelerine dayanan Tekplar, bu çalışmasında parlak işadamları ve yöneticileri “ortalama ve yetersiz” olanlardan ayıran iş kurallarını ortaya koydu.

Tekplar, 10 madde olarak belirlediği bu iş kurallarını şöyle sıralıyor: İşinizi iyi yapın. Her zaman değerlendirildiğinizi bilin. Bir planınız olsun. Anlamlı bir şey söylemeyecekseniz konuşmayın. Kendinize dikkat edin. Başkaları ile uyum içinde olun. Bir adım önde olun. Diplomasi geliştirin. Sistemi bilin ve ondan yararlanın. Rekabetin üstesinden gelin.

Tekplar’ın kurallarının detaylarında iş dünyası için çok önemli ipuçları yer alıyor. İşte Tekplar’ın kaleminden, bu 10 iş kuralının en önemli bölümleri…

İşinizi İyi Yapın Dinamik olun: İnsanların birçoğu, her gün işe giderken tek bir şey düşünür: Eve dönüş saati. Gün boyunca ne yapmak zorunda olurlarsa olsunlar, eve dönüş saati büyülü bir zamandır. Bunu yapmayacaksınız. Bunu beklemeyeceksiniz. Bir işe sahip olmak, birçok insan için yalnızca işini yapmak ve böylece sahip olduğu pozisyonu korumak gibi görünür. Fakat iş yapmak sizin için son oyun değildir, bu yalnızca sonuca ulaştıracak bir araçtır.

Kendinizi yüzde yüz işinize odaklayın: Bir kural oyuncusu olmak, meslektaşlarınızın hepsinden çok daha fazla çalışmak zorunda olduğunuz anlamına gelir. Onlar yeterince çaba harcamadan durabilirler ama siz duramazsınız. Sizin için boş zaman yoktur, tembellik yapmak yoktur, üzüntüyle veya bunalımla geçirecek zaman yoktur, hata yoktur… Peki, buna değer mi? Emin olabilirsiniz.

Yaptığınız şeyden keyif alın: Bir kural oyuncusu işinden keyif alır ve insanların bunu bilmesini sağlar. Çalışmanın eğlenceli olduğunu, hatta çalışırken herkesten daha çok keyif aldığınızı fark eder etmez içinizde bir ferahlama hissedeceksiniz, stresiniz azalacak ve hafifleyeceksiniz. Çalışmak keyiflidir, bunu kalbinize kazıyın.

Ne kadar çok çalıştığınızı kimsenin bilmesine izin vermeyin: Virgin Grubu’nun başkanı Richard Branson gibilere bakın. O her zaman oyun oynuyormuş, balonla uçuyormuş, yüzen bir evde yaşıyormuş ya da yolculuk ediyormuş gibi görünür. Fakat gün boyu yapması gereken birtakım işler mutlaka vardır. Yalnızca biz bunları görmeyiz. Bu imaj, gözü pek bir kural oyuncusunun geliştirmek isteyeceği türden bir imajdır: Cana yakın, rahatlatıcı, uyumlu, kontrollü ve soğukkanlı bir imaj. Asla koşmayın, paniklemeyin ve aceleci görünmeyin. Evet, her gün çalışarak sabahlayabilirsiniz. Fakat bunu belli etmeyin.

Eğer Anlamlı Bir şey Söylemeyecekseniz Hiç Konuşmayın Dedikodu yapmayın: Dedikodu yapmak aylakların işidir. Çalışmaları gerektiği kadar çalışmazlar. Ayrıca dedikodu yapmak, çalışırken kafalarını kullanmayanlara özgüdür. Bu kişiler işlerini düşünmeye ihtiyaç duymadan da yapabilirler. Bu yüzden kendilerini anlamsız ve boş konuşmalarla, önemsiz meselelerle oyalarlar.

Yakınmayın: Evet, hayat adil değil. Şikâyet etmenin bir şeyi nasıl değiştirebileceğini açıklayın. Şikâyet etmek, yeterince çalışmayan ve çaba harcamayan, bunalımlı insanlar tarafından keşfedilmiş bir zaman kaybıdır. Ve bu insanlar, dedikodu yapanlarla bir arada dururlar.

Soru sorun: Soru sormak, dikkatli olduğunuzu, ilgi gösterdiğinizi, etrafınızda olup bitenler hakkında düşündüğünüzü, onları dikkate aldığınızı, zeki ve yaratıcı olduğunuzu gösterir. Aptal, sıkıcı ya da tembel insanlar soru sormazlar.

“Lütfen” ve “teşekkür ederim” ifadelerini kullanın: Bu tür ifadeleri kullanmamız gerektiğini hepimiz biliriz, ama bilmek yetmez, aynı zamanda uygulamamız gerekir.

İyi bir dinleyici olun: Bunu söylerken, morali bozulan herkesin başını koyup ağlaması için omzunuzda yastıkla dolaşmanızı kastetmiyorum. İyi bir dinleyici, karşısındakine onu dinlediğini hissettirir. Bunun için, karşınızdaki kişiyi yüreklendirici sesler çıkarın. Dinlerken beden dilinizi kullanın. Karşınızdaki kişinin kullandığı bazı ifadeleri tekrar edin. Soru sorun… Eğer hiçbir şey dinlemezseniz, hiçbir şey öğrenemezsiniz.

Her Zaman Değerlendirilmeye Tabi Olduğunuzu Bilin
İyi giyinin: İyi giyinmek, tam anlamıyla iyi giyinmek demektir. Kötü ya da dikkatsiz giyinmenin kesinlikle haklı bir gerekçesi olamaz. Korkarım bu kural çok önemli ve buna sıkıca uymak zorundasınız. İstisnai tek bir gün bile olamaz.

Gülümseyin: Serinkanlı olmalısınız. Peki, serinkanlı olduğunuzu başkalarına nasıl göstereceksiniz? Kolay, yalnızca gülümseyin. Sabahları iş arkadaşlarınızı selamlarken, tokalaşırken, şakalaşırken, zor durumlarda gülümseyin. Peki, nasıl gülümseyeceksiniz? Arkadaşça, samimi, dolaysız ve mutlu bir yüz ifadesiyle…

Gevşek tokalaşmayın: Kısacık bir tokalaşma sırasında bile karşınızdakine gönderdiğiniz birçok mesaj vardır. Adamakıllı güven verebilir, tutarlı olduğumuzu hissettirebilir ve ikna edici olabiliriz. Daha iyi tokalaşmak için ne yapmamız gerekir? Karşınızdakinin elini sıkıca kavrayın. Tokalaşma sırasında diğer elinizi de kullanın ve ikna edici biçimde karşınızdakinin elini tutun. Kendinize özgü ve akılda kalan bir tokalaşma stili de geliştirebilirsiniz.

Çevrenize güven verin, enerji yayın: Sabah ofise girip yürüdüğünüzde adımlarınızda bir canlılık olmalı. Gözünüzde yataktan yeni çıkmış, hala uyku mahmurluğu içinde olan veya uzun bir toplantıdan çıkmanın verdiği uyuşukluğu üzerinde taşıyan insanları canlandırın. Siz canlı ve enerji dolusunuz, önünüzdeki işlerin kolaylıkla üstesinden gelebilecek kadar çalışmaya hazırsınız. Yavaş değil hızlı yürüyün. Fazla hızlı görünmeyin, aceleniz varmış gibi davranmayın.

Fark edilmenizi sağlayacak bir tarz geliştirin: Üzerinde duracağınız sözcük “tarz” sözcüğü. Bu sözcük, resmi, uygar, çok yönlü, nazik, kültürlü, zevk sahibi ve incelikli olmak anlamına gelir. Yapmanız gereken, bir şekilde fark edilmenizi sağlayacak bir tarz geliştirmektir.

Kişisel bakımınıza özen gösterin: Her sabah, kişisel bakımınızı en iyi şekilde yaptığınızdan emin olun. Ayrıntılar önemlidir. Unuttuğunuz bir ayrıntı hemen dikkat çekecektir.

İyi konuşun: Önemli olan, nasıl konuştuğunuzdan ziyade niçin konuştuğunuzdur. Konuşmak, iletişim kurmak ve bilgi aktarmak içindir. İyi konuşmak, etkili ve açık biçimde aktarmaktır. Nasıl konuştuğunuz önemli değildir, fakat konuştuğunuzun anlaşılır olması önemlidir.

İyi yazı yazın: Başkalarının okuyacağı yazıları nasıl yazdığınız son derece önemlidir. Yazdığınız yazının 2 boyutu önemlidir: Ne yazdığınız ve yazdığınızın nasıl göründüğü. Yazınızı bilgisayarda yazarken, hangi yazı karakterini tercih ettiğiniz bile önemlidir. Yazınızın altına imzanızı her zaman büyük atın. Büyük imza, büyük insan demektir.

Diplomasi Geliştirin Soru sorun: Soru sormak, insanların patlamaya hazır oldukları durumlarda öfkeyi yatıştırır. Çatışmanın taraflarından birine dönün ve soru sorun. ’Niçin böyle hissediyorsun?’ veya ’Kızgınlığını bizimle paylaşır mısın?’ gibi psikolojik ifadeler kullanarak işi çıkmaza sokmayın. Bunun yerine, onların açıklama yapmak istedikleri konulara odaklanan sorular sorun.

Taraf tutmayın: Eğer taraf tutarsanız, tartışmanın, çatışmanın, kavganın bir parçası olursunuz. Tam anlamıyla nesnel ve herkese eşit mesafede olmalısınız.

Soğukkanlılığınızı kaybetmeyin: Soğukkanlılığı kaybetmek, kontrolü kaybetmek demektir. Ve bir kural oyuncusu asla kontrolü kaybedemez.

Peki, sinirlerinize nasıl hâkim olacaksınız? Kolay; gözlerinizi havaya dikin. Dalga geçmiyorum, ciddiyim. Eğer ilginizi daha önemli meselelere yönlendirirseniz (örneğin şirketinizin yakın zamanda elde ettiği başarılar gibi), önünüzde bir pencere açılır ve canınızı sıkan şeyin sinirlenmeye değer olup olmadığını görmeniz kolaylaşır.

Bir diğer yöntem ise, ofisi, toplantıyı ya da nerede iseniz orayı terk etmektir.

İş toplantılarının, iş yerinin amaçlarına hizmet edebilmesi için şu kurallara uyulmasını tavsiye ediyorum:

1. Toplantının gündem maddeleri önceden hazır olmalı ve toplantıdan önce katılımcıların her birine toplantıdan önce, gerekli incelemeleri yapmak için yeterli zamanı verecek şekilde dağıtılmalıdır.

2. Toplantı kuralları önceden belirlenmelidir. Her katılımcının, toplantının başından itibaren toplantı için ayrılan zamana ve gündem maddelerine bağlı kalınması gerektiğini bilmesi sağlanmalıdır. Böylece saatlerce sürdüğü halde, hiçbir sonuç alınamayan sıkıcı toplantılardan kaçınılması mümkün olur. Ayrıca toplantı kısa, hoş ve verimliyse katılımcıların gelecekte yapılacak toplantılara karşı tavırları olumlu olur.

3. Toplantılarda her katılımcının konuşacağı süre önceden belirlenmelidir. Bu süreye bağlı kalınmalı ve konuşmacının konusunu toparlayabilmesi için süre bitimine doğru konuşmacı uyarılmalıdır. Bu, beyin fırtınası yapılan toplantılarda, katılımcıların zaman limitlerini hiçe sayıp toplantı üzerinde tekel kurmasını önler.

4. Her toplantıda bir sekreter olmalıdır. Toplantıda konuşulan, tartışılan her şeyi kağıda döken, yani toplantı tutanağını hazırlayan sekreter, toplantı sonrasında bu tutanakların bir nüshasını katılımcılara göndermelidir.

5. Toplantıya katılan herkesin görevlerinin listesi yapılmalı ve gündemde kimin ne görevi üstlenmiş olduğu belirtilmelidir. Yine toplantının başında, konuşma süresine bağlı kalınarak herkesin görevleri, konuşacağı gündem içinde ilan edilmelidir. Bu sayede toplantının genel gidişatı etkin bir biçimde kontrol edilmiş olur.

6. Toplantıda katılımcılar için ikram yapılmalıdır. Eğer bazı katılımcılar ikramları getirmekle görevlendirilmişlerse, bu da gündem de ayrı bir madde olarak belirtilmelidir. Böylece tüm katılımcılar durumdan haberdar olur. Toplantılarda yapılan ikramlar, katılımcıların havasını olumlu yönde etkiler ve konsantrasyonlarını artırır.

7. Toplantıya zamanında başlayıp zamanında bitirmek gerekir. Bir saat sürmesi planlanırken iki saat süren bir toplantı moral bozucudur. Hatta mümkünse toplantıyı erken bitirmek gerekir. Kısa, verimli ve sonuç alınabilen toplantılara katılan kişilerin tavırları olumlu yönde değişir.

8. Sunum yapan katılımcıların, sunumları için ihtiyaç duyabilecekleri malzemeler hazır olmalıdır. Sunum esnasında karışıklıklara sebebiyet vermemek için toplantı öncesinde bu malzemeler denenmelidir. Önceden yapılacak hazırlıklar kalabalık önünde konuşma tedirginliğini azaltacaktır. Profesyonel liderler toplantıları etkin yöneten liderlerdir.

9. Toplantının sonunda konuşulanların bir özetini yapmak gerekir. Bu özeti, tüm katılımcılara gözden geçirmeleri ve düzeltme yapmalarına imkan sağlamak için gönderin. Bu, toplantıda neler konuşulduğunun bir kaydı olacak ve hiç kimse “ben bunu” ya da “şunu” demedim demeyecektir. Bu durumda herkes dönüp toplantı tutanağına ve özetine bakacaktır.

Bazı insanların toplantıları kısa ve etkin tutmak için ilginç önerileri vardır. Bir yerin üst düzey yöneticisi bunun yönteminin şöyle olduğunu düşünüyor: Tüm katılımcılar konferans odasından çıkarılarak ellerine küçük yazı tahtası verildikten sonra rahatsız bir yerde rahatsız bir sandalyeye oturtulmalı. İşte o zaman herkes söylemek istediğini veya mesajını en etkili ve kısa bir şekilde iletmeye çalışacak ve herkes toplantıyı olabildiğince çabuk tamamlamaya çalışacaktır. Sizlerde etkin bir toplantı için kendi özgün yöntemlerinizi geliştirebilirsiniz.

Her çocuk bir dahidir. Dil denen olağanüstü karmaşık sistemi kendiliğinden öğrenir ve günün birinde konuşmaya başlar. Bana öyle geliyor ki, toplum hayatı biraz da çocuğun bu dahi tarafını köreltmekle meşgul olmaktır. Çocuklara sık sık “Başımıza icat çıkarma!” dememiz bu yüzden midir? Oysa dil toplumun en büyük icadıdır ve çocuk o büyük icadı “kendi başına” keşfetmiştir. “Bizim başımıza” başka icatlar çıkarmasının ne mahzuru var?

Her şirket bir yönüyle çocuktur. Onun da “kazanç” dilini öğrenmesi gerekir. Kazancın anahtarı şirket-içi iletişimdir: Kendisiyle konuşamayan, başkasıyla konuşamaz.

Şirketleri konuşma alışkanlıklarına göre üç gruba ayırmamızın doğru olacağını düşünüyorum: Ketum, geveze ve arif şirketler. Ketum yani ağzı sıkı şirketlerde sadece patron konuşur, başka herkes susar ve onaylar. Geveze şirketler Salı Pazarı gibidir; her kafadan bir ses çıkar. Organizasyon yön bilincini ve kumanda birliğini kaybeder. Arif şirketler ise, arif insanlar gibidir: Nerede, ne zaman, nasıl konuşacaklarını bilirler.

Şirketler birer koalisyondur. Koalisyonun ortakları (daha doğrusu, yarardaşları) kimlerdir? Hissedarlar, yönetici ve çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler ve toplum. İlk üçüne odaklanırsak, bir şirkette hissedar, yönetici ve çalışanlar ile müşterilerin nasıl, nerede, ne zaman konuşacaklarının çok ciddi bir mesele olarak karşımıza çıktığını görürüz.

Her zaman ve her yerde konuşma hakkı olan ve zaten fiilen konuşmakta olan tek koalisyon ortağı, müşteridir. Çalışanların gerçek patronu odur. Maaşımızı muhasebeciden değil, müşteriden alırız!

YÖNETİCİ KAZANÇ DİLİNİ BİLMELİ

Hissedarlar ideal olarak yılda bir defa konuşması gereken koalisyon ortaklarıdır. “Genel Kurul” adını verdiğimiz toplantıda bir araya gelir ve şirketin yönetim kurulunun performansını değerlendirirler. Yönetim kurulunda hissedarlardan bazılarının bizzat yer alması önemli değildir. Eğer hissedar sıfatıyla kendi yönetim becerilerini hesaba çekemiyorlarsa, kazanç dilini henüz tam öğrenmemişler demektir.

Yönetim kurulu, genel kurul tarafından atanan ve ayda bir defa konuşması gereken bir heyettir. Kurul üyelerinin tek tek değil, fakat topluca şirketin bütün işlevlerine hükmedebilmesi; daha doğrusu, hesap sorabilmesi gerekir. Mesela bir otomotiv şirketinin yönetim kurulunda imalattan anlayan birkaç kişinin yanı sıra, satış/pazarlama, finans/muhasebe, personel/insan kaynakları gibi alanlarda tecrübeli birer kişinin olmasında yarar vardır. Bu kurul idealde ayda bir defa toplanıp, şirketin performansını ve sorunlarını değerlendirir; hedeflenmiş noktalara varılıp varılmadığını sorgular.

Genel Müdür, idealde departman müdürlerini haftada bir toplar. Departman müdürleri ise yardımcı veya şefleriyle günde bir defa toplanır. Elbette daha sık toplanmak yasak değil. Fakat toplantı aralığı daraldıkça, şirket gevezeleşir. Diyelim bir konfeksiyon şirketinde, “Genel müdürün haftaya, müdürlerin güne, şeflerin saate, bant şeflerinin ise dakikaya hükmetmesi” gerekir. Genel müdür, saat veya dakikayla bizzat uğraşmaya başlarsa, yandı gülüm keten helva!

Peki, yönetim kurulu toplantıları nasıl verimli hale getirilebilir? Yıllar önce yazmıştım: Tanık olduğum en verimli toplantılar, Sabri Ülker Bey’in başkanlığını yaptığı toplantılardı. Ege Bölgesi’nin önemli ambalaj şirketlerinden biri olan Polinas’ta 5 yıl kadar yönetim kurulu üyeliği yaptım. Sabri Bey dışındaki diğer yönetim kurulu üyelerinden bazıları şunlardı: Nuh Kuşçulu (İTO eski başkanı; vefat etti), Tuncay Özilhan (TÜSİAD eski başkanı; Anadolu Grubu YK Başkanı), Murat Ülker, Osman Yazıcı, Mustafa Uysal (Vergi Konseyi Başkanı). Yılda bir veya iki defa İstanbul’da toplanılsa da, genelde her ay Manisa’ya gidilir ve toplantı şirketin genel merkezinde yapılırdı.

Kapı hiç açılmazdı.

Her şeyden evvel, toplantının tarihi bir ay öncesinden belli olurdu. Şirket müdürü, bir hafta önce bütün katılımcılara toplantı gündemini ve gündemdeki konularla ilgili diğer bilgileri gönderirdi. Herkes, toplantıda neyin tartışılacağını ve muhtemelen ne gibi kararların alınabileceğini aşağı yukarı bilir ve (varsa) itirazlarını hazırlardı. Toplantıların verimini arttıran diğer önemli hususlar şunlardı:

  Toplantı mutlaka zamanında başlardı. Hemen hemen herkes 10–15 dakika önceden gelmiş olurdu. Yaklaşık 15 dakikalık “memleket meseleleri” üzerine sohbetten sonra, sadede gelinir ve gündemin birinci maddesine geçilirdi.

  Gündeme mutlaka sadık kalınırdı. Başka çok önemli bir mesele ortaya atılacak olursa, üzerinde çalışılması ve gelecek toplantının gündemine alınması tavsiye edilirdi.

  Müzakere sırasında konu dışına çıkılmaz ve asla ikili konuşulmazdı.

  Kimse birbirinin sözünü kesmezdi. Yaş veya makam bakımından daha aşağıda olanların fikirleri sonuna kadar dinlenir, “ben bilirimciliğe” prim verilmezdi. Herkesin, her şeyi daha iyi bilebileceği varsayılırdı. Kimsenin sözü ağzında kalmazdı.

  Başkan dâhil, hiç kimse gelişigüzel toplantıyı terk edip dışarı çıkmaz, içecek servisi dışında kapı açılıp kapanmazdı. İstisnalar dışında, telefon konuşması için toplantı terk edilmez; odanın içindense asla telefon görüşmesi yapılmazdı.

  Şirket performansı gözden geçirilirken yönetim tenkit edilir, fakat yapıcı olmaya çalışılırdı. Ne meselelerin üstü örtülür, ne de pire için yorgan yakılırdı. Yönetime verilen talimatlar kısa ve net olur, hiçbir belirsizliğe meydan verilmezdi.

  Başta başkan olmak üzere, bütün katılımcılar muhataplarını dinlemesini bilirlerdi. Hatta çoğunlukla şirket yöneticilerini konuşturup, gerçek gidişatı anlamaya çalışırlardı. İki toplantı arasında da, yönetimin verdiği bilgilerin tetkiki için gerekiyorsa şirkette özel araştırma yaptırılırdı.

  Şirket politikaları ve atılacak adımlar üzerinde net anlaşma sağlanırdı. Ortaklardan birinin kafasına yatmayan bir husus olduğu zaman, karar verilmiş gibi olsa bile tekrar ele alınır ve mutlaka gönüllü bir konsensüse ulaşılırdı. Kararlarda belirsiz bir noktanın kalmamasına azami gayret gösterilirdi.

  Toplantı üç saat içinde bitirilirdi. Şirket yöneticileriyle baş başa konuşmak isteyenler, toplantıdan sonra görüşürlerdi.

  Bir sonraki toplantının tarihi ve gündem maddelerinden bazıları tespit edilirdi.

Verimsiz toplantı nasıl yapılır?

Peki, verimsiz bir toplantının nasıl yapılacağını da merak ediyor musunuz? İşte size David Sharman’ın analizi. Başarısız toplantıların başlıca sekiz sebebini sıralayan tecrübeli işletme hocasına göre, birinci sebep, toplantının lüzumsuz olmasıdır!

  Toplantı gerekli değilse, kötü toplantı sanatına ilk başarılı adımı atmış sayılırsınız. Toplantının gerçek maksadı, düzenleyen tarafından muhtemelen tam düşünülmemiş veya kavranmamıştır. Sonuçta, katılımcılar vakit ve enerjileri israf oldu diye bozulur ve sinirlenirler.

Çözüm: Böyle bir toplantı yapmadan da gerekli enformasyonun ilgililere ulaştırılıp tepkilerinin alınabileceği alternatif yolları araştırın telefon, mektup veya faks.. gibi).

  Toplantının gayesi açık olmayabilir. Düzenleyicinin kafasındaki amaç katılımcılar tarafından paylaşılmamış veya yeterince anlaşılmamış olabilir. Toplantının gayesine dair ortak bir görüş olmadan, başkanın toplantıya katılanlara kılavuzluk etmesi güçleşir. Hakiki hedefleri kuşatan belirsizlik, katılımcıları alakasız yerlere sürükler.

Çözüm: Toplantıdan önce hedefleri belirleyin ve onları katılımcılarla mümkün olduğu kadar sık ve süratli paylaşın.

  Toplantı kötü planlanmış ve berbat hazırlanmış olabilir. Toplantının yapısı eksikse, yani gündem maddeleri toplantının başında veya daha ideal olarak, toplantıdan birkaç gün önce katılımcılara sunulmamışsa, o toplantıdan derde deva bir şey çıkmaz. Toplantının maksadına dair katılımcılara yeterli bilgi verilmemişse, onlar da etkin biçimde hazırlanamazlar.

Çözüm: Gündemi toplantıdan önce planlayıp katılımcılara dağıtın.

  Toplantı berbat bir ortamda yapılıyor olabilir. Bıktırıcı sıcak veya dondurucu soğuk, katılımcıların katkısını sıfırlayabilir. Aynı şekilde, toplantıya katılanların sayısının fazla olması iletişimin kalitesini azaltır ve insanlar toplantıyla değil kendi işleriyle meşgul olmaya başlarlar.

Çözüm: Önceden toplantı yerini muhakkak görün ve mevcut imkânları kontrol edin.

  Toplantı gelişigüzel kesintiye uğratılabilir. Sürekli kesintiler veya dışarıdan sesler gelmesi tartışmanın akışını zedeler.

Çözüm: Toplantıdan önce muhtemel müdahale kaynaklarını gözden geçirin. Katılımcıların rahatsız olmayacakları bir ortam hazırlayın.

  Toplantıda yanlış insanlar olabilir. Ve doğru insanlardan bazıları bulunmayabilir. Çok sayıda katılımcının olması samimi ve serbest tartışmayı engeller. Sayının az olması ise tartışılan problem veya konu hakkında temsil gücü yeterli olmayan bir görüş elde edilmesine yol açar.

Çözüm: Gerekli kararları verebilme ve uygulayabilme yetkisine sahip anahtar fertler tespit edilmeli ve toplantıya çağrılmalıdır. Uygulama yetki ve imkânı olmayan kişilerle etkili kararlar alınamaz.

  Başkan yetersiz olabilir. Toplantı başkanı son derece dirayetli olmalı, katılımcılarda saygı uyandırmalıdır. Şayet ileri ölçüde dogmatik veya zayıf karakterli olursa, katılımcılar ya gücenir veya müstehzi olurlar; sonuçta elbirliği ile iyi kararlar almak güçleşir.

Çözüm: Başkan toplantıyı sürdürebilme yeteneğine sahip olmalı, katılımcıların duygularına karşı hassasiyet göstermeli, çekingenleri teşvik edip, ileri gidenleri nezaketle uyarabilmelidir.

  Toplantı sonunda hiçbir karar alınmamış olabilir. Katılımcılara karşı aşırı rahat davranmak hiçbir karar alınmamasıyla sonuçlanır. Herkes gündeme yeni maddeler sokmak ister, diğerleri karşı çıkar, ortalık curcunaya döner.

Çözüm: Başkan gündeme sadık kalınmasını temin etmeli, tartışılması önceden kararlaştırılmış olan maddelerden büyük sapma olmamasına özen göstermelidir.

Haydi, hayırlı toplantılar!

• Kaynak: Dr. Mustafa ÖZEL

Üzülerek ifade edebilirim ki, birçok şirket ve KOBİ’mizin özellikle üst yöneticisi ‘Daha başka nasıl başarılı olunabilir ki, ben küçüklüğümden beri bu sektörde yetiştim, sektörü çok iyi biliyorum ve bu iş başka türlü yapılamaz’ düşüncesine sahip.

Yarım yüzyıldır, her 10 yılda bir farklı bir konuda başarıyı yakalamak zorunda olan şirketler için başarı göstergeleri sürekli değişmektedir. TÜSİAD’ın yayınları arasında olan “Yeni Rekabet Stratejileri ve Türk Sanayisi” başlıklı dokümanda bu başarı göstergeleri detaylı bir şekilde açıklanmıştır.

1960’lı yıllara kadar şirketleri başarıya götüren konu verimliliği artırmaktan geçiyordu. II. Dünya Savaşı sonrası talebin arzın çok üzerinde olması nedeni ile yoğun rekabet ortamına henüz girmemiş şirketler, daha verimli olma başarısını gösterdiklerinde, doğal olarak başarıyı da yakalıyordu.

1970’lerde, üretim arzının talebe yaklaşması ve yeni rakiplerin pazarlara girmesi nedeni ile daha ucuza üretebilmek gündeme geldi. Artık, maliyetleri düşürebilen ve daha ucuza satabilen şirketler başarılı kabul ediliyordu. Hala, talep arzın üzerinde idi ve üretilen her şeyi, kalitesine bakmadan, almaya hazır bir müşteri kitlesi vardı.

1980’li yıllarda ürün kalitesini artırmak şirketlerin başarı göstergesi haline geldi. Japonya’da başlayan, ABD’de devam eden ve tüm dünyaya yayılan kalite rüzgârları başarıya doğru esiyordu. Bu arada, toplam kalite konusunda dünya liderlerinden olan Deming’in daha 1960’lı yıllarda, Devlet İstatistik Enstitüsü’ne istatistik konularında danışmanlık yapmak üzere defalarca Türkiye’ye geldiğini, özgeçmişini yazdığı kendi sitesinden öğreniyor ve talih kuşunun defalarca kafamıza konduğunu, ancak bizim bundan yararlanamadığımızı üzüntü ile öğreniyoruz.

1990’lı yılların başarı göstergesi ise, şirketlerin hızlı ve esnek olmasından geçiyordu.

Berlin Duvarı doğrudan doğruya, hızlı hareket edemeyen ve değişime anında ayak uyduramayan şirketlerin üzerine yıkılıyordu. Hızlı ve esnek olabilmek, üretim arzının hızla arttığı, küreselleşme nedeni ile rekabetin giderek yoğunlaştığı dünyamızda en önemli başarı kriteri oluyordu.

2000’li yılların başarı göstergesi ise ‘benzersiz’ olmaktan geçmektedir. Yeni yüzyılın bir numaralı gerçeği olan ‘benzersiz olmak’, sadece yaratıcı gücün ortaya çıkarabileceği özgün stratejilerden geçmektedir. ‘Rakiplerimize oranla farklı biçimde başarılı olma’ olarak da tanımladığımız stratejiye olan ihtiyaç her geçen gün daha fazla artmaktadır. Yüzlerce ulusal, binlerce küresel rakip arasında ‘benzersiz’ olunabilir mi? Bu soruya bütün şirketlerimiz ‘evet’ cevabı verebilir mi bilmiyorum ama bu var oluş ve yok oluş savaşıdır. Ulusal ve uluslararası rakiplerine göre farklı şekilde başarılı olmak isteyen bütün şirketlerimizin bu konuda başarılı olacağını söylemek mümkün değildir. Ancak, başarılı olanlar bu şekilde düşünenler arasından çıkacaktır.

Üzülerek ifade edebilirim ki, birçok şirket ve KOBİ’mizin özellikle üst yöneticisi ‘Daha başka nasıl başarılı olunabilir ki, ben küçüklüğümden beri bu sektörde yetiştim, sektörü çok iyi biliyorum ve bu iş başka türlü yapılamaz’ düşüncesine sahip. Tepe yöneticisinin böyle düşünmesi halinde, o şirketin strateji üretmesi imkânsızdır.

Doğru düşünce şekli ‘Biz bulabiliriz veya bulamayız ama bu iş mutlaka daha farklı bir şekilde de yapılarak başarıya ulaşılabilir’ şeklindedir. ABD paten enstitüsü başkanı yirminci yüzyılın başında ‘Yapılabilecek bütün icatlar yapıldı, artık pek fazla icat kalmadı’ diyebilmiştir. Oysa sadece yirminci yüzyılda bulunan icatların sayısı, daha önceki bütün dönemlerin toplamından fazla olmuştur.

Unutulmamalıdır ki, 2000’li yıllar rakiplerimize göre ‘benzersiz’ olma becerisini bulabilme yıllarıdır. Ya benzersiz olan ürün veya hizmeti bulur, yaptığımız işin tadını çıkarırız veya diğer binlerce rakibimiz gibi yaparak, hayatta kalmak için çırpınır dururuz.

Mehmet Bey “Yapılacak çok iş var!” derken, yüzündeki sinir ifadesi, bana ciddi bir sorunu olduğunu düşündürdü. Devam etti: “Her şeye yetişemiyorum!”

 Yirmi dakika daha konuştuktan sonra Mehmet Bey beni soru yağmuruna tuttu: “Yalnızca ben mi bu sorunu yaşıyorum? Bununla yaşamayı öğrenmem mi gerekiyor? Bu benim işimde kronik bir durum mu? Bana yardım edebilir misiniz?”

Mehmet Bey’e ilk söylediğim şey, Fortune 500 şirketlerinden 140’ıyla çalışmış biri olarak, karşılaştığım profesyonellerin % 95-99’unun benzeri sıkıntılar yaşadığı oldu. Mehmet Bey yalnız değildi. Günde beş dakikasını ayırmaya söz verirse, kendisine yardımcı olabileceğimi söyledim. Bu sürede, stresini yenmek için, başarısı kanıtlanmış iki basit yöntemi tam olarak uygulayacaktı. Kabul etti. Ona söylediklerim aşağıda.

Mehmet Bey’in Sorunu Mükemmeliyetçiliğinde Yatıyordu
Öncelikle Mehmet Bey’den, her gün yapabileceğinden daha fazlasını yapmayı düşünme yetisine sahip olduğunu kabul etmesini istedim. Başarısını sınırlayan dört unsur vardı: zamanı, yeteneği, kaynakları ve enerjisi. Düşüncelerini yalnızca yeteneği sınırlayabilirdi. Mehmet Bey tereddüt ederek sorunun bu kısmının yeteneğinden kaynaklandığını kabul etti. Gününü nasıl planladığına geçtik.

İki büyük hata: 

*-  Sıradan bir “yapılacaklar listesi” kullanmak

*-   İşlerin ne kadar süreceğini tahmin edememek ve buna göre ayarlama yapamamak

Yapılacaklar Listesi Yardımcı Olur Ama Stres Yaratır
Mehmet Bey bana bir danışmanın onu yapılacaklar listesi kullanmaya teşvik ettiğini söyledi. O da ne yapacağını düşünüp bunları yapılacaklar listesine titizlikle yazıyordu. Hepsini yapmak için yoğun çalışıyordu. Günün sonunda, yaptığı her şeyi aynı titizlikle kontrol ediyordu. Bana bir önceki günün yapılacaklar listesini gösterdi.

“Güne 30 işle başladım. Erken geldim, öğle yemeğine çıkmadım ve fazla mesai yaptım. Gün içinde listeye 4 iş daha ekledim. Günün sonunda, yaptığım 3 işe baktım. Sizce arabama yürürken ne düşünüyordum? Yaptığım 3 işi mi, yoksa halen listemde duran 31 işi mi? Yoğun çalışıp fazla mesai yaptıktan sonra yapılacaklar listemin günün sonunda güne başlarkenki halinden daha uzun olması karşısında kendimi nasıl hissettiğimi düşünüyorsunuz? Kendimi berbat hissettim,” dedi Mehmet Bey birdenbire.

“Mehmet Bey,” dedim. “Stresinizin kaynağı yapılacaklar listesi. Bundan hemen ve sonsuza dek kurtulmanızı sağlayacak bir yol önereceğim.”

Yapılacaklar Listesi Bir Çelişkidir
Yapılacaklar listesinin nasıl bir çelişki içerdiğini açıkladım. Mehmet Bey yapılacaklar listesi kullanan pek çok insan gibi aklına gelen her şeyi listeye ekleyiveriyordu. İşe erken gelerek, öğle yemeğini atlayarak ve geç saatlere kadar çalışarak, tüm işleri bitirmeye çalışıyordu. Listeye sayısız iş koyuyordu. Zaman, enerji ve kaynak kısıtlarından dolayı yalnızca sınırlı sayıda işi halledebiliyordu. Baştan kaybetmek üzerine kurulu bir durumdu bu.

Sıradan bir yapılacaklar listesi kullanmak, pek çok profesyoneli, “Her şeye yetişemiyorum” gibi negatif bir hisse dayalı yaşamlar sürmeye mahkum ediyor. Bu negatif inanç, tam başarı için gereken enerjinin bir kısmını tüketiyor.

Yapılacaklar Listesi Stresine Basit, Ucuz ve Anında Çözüm
Yapılacaklar listesi stresini psikolojik bir rahatsızlık olarak tanımlarsak, bu durumun penisilini, basit bir kayıt yöntemi ve bir öncelik listesi olacaktır. İşin güzel yanı, bu ikisi, penisilinden daha hızlı etki gösterecektir.

Önce, yapılacak işleri aklınıza gelir gelmez not edebileceğiniz bir yöntem bulun. Bunun için bir not defteri, bir avuçiçi bilgisayar ya da normal bir bilgisayar kullanabilirsiniz.

Güne başlarken bir öncelik listesi oluşturun. Öncelik listeniz, tuttuğunuz notlardan oluşacaktır. Buradaki kritik fark şudur: Yalnızca o gün yapabileceğinize inandığınız öncelikleri listenize koyun.

Tahmin Etmek: Kritik Adım
Çoğu insan bu bir dakikalık basit adımı atlıyor: her işin ne kadar sürebileceğini tahmin etmek, sonra da listeyi buna göre ayarlamak. İki ipucu:

İşler genelde düşündüğünüzden daha uzun sürer; buna göre planlama yapın.

Beklenmedik işler için zaman bırakın ki hayal kırıklığına uğramayın.

Gün içinde başka yapılacak işler aklınıza geldikçe bunları hemen not edin. Bundan sonra, o an uğraşmakta olduğunuz öncelikli işe dinç kafayla ve tamamen yoğunlaşmış bir biçimde dönebilirsiniz. Not ettiğiniz için herhangi birşeyi unutma ihtimaliniz yoktur.

Mehmet Bey’in Durumunda Neler Değişti?

Sıradan Bir Yapılacaklar Listesi Kullanan Mehmet Bey
Mehmet Bey arabasına doğru ilerlerken 3 iş yapmış ve orijinal listesindeki 30 işin yalnızca %10’unu tamamlayabilmişti. Halen yapılacak 31 işi bulunuyordu. Sizce Mehmet Bey hangisine odaklanmıştı? Yaptığı 3 işe mi, yoksa halen listede duran 31 işe mi?

Not Etme Yöntemini ve Öncelik Listesini Kullanan Mehmet Bey
Mehmet Bey’in notları, kendisi yarın öncelik listesini oluşturana kadar bir köşede bekleyecek. Mehmet Bey arabasına yürürken, güne başlarken belirlediği 3 öncelikli işi bitirdiğini düşünüyor. Gülümseyerek “Nihayet hepsini yaptım,” diye aklından geçiriyor.

Anında Üçlü Kazanç
Mehmet Bey ile aynı durumdaysanız, not tutma yöntemi ve öncelik listesi ile üçlü kazanç sağlayabilirsiniz.

Birinci Kazanç: Bütün Zihinsel Enerji Önceliklere Odaklanır
Mehmet Bey sorununun kronik bir bölümünün “Asla hepsini yapamayacağım!” endişe ve inancından kaynaklandığını anlamıştı. Endişeye neden olan zihinsel ya da ruhsal enerji, o anın en önemli işine odaklanmasını önlüyordu.

Not tutma yöntemi ve öncelik listesi ile, her şey değişti. Bugün Mehmet Bey bir günde yapabileceğinden çok fazlasını yaratma yetisine sahip olduğunu kabulleniyor ve bunun için minnettar. Kazananların tarafına geçti; çünkü en önemli olana odaklanıyor.

İkinci Kazanç: Artan Başarı
Bugün Mehmet Bey’in daha fazlasını başarmasının iki nedeni var:

Her şeyi yetiştiremediğini düşünerek odağını kaybetmiyor.

Zihinsel enerjisinin % 100’ünü sürekli odaklayarak kazananların tarafına katılıyor.

Üçüncü Kazanç: Artan Memnuniyet, “Hepsini Yetiştirdim”
Çoğu zaman günün sonunda öncelik listenize bakıp şu görkemli sözleri söyleyebildiğinizi hayal edin: “Hepsini yetiştirdim!” Daha da iyisi: “”Yine hepsini yetiştirdim!”

15 Saniyelik Özet; Size Sunulan Değer

Sorun  :Yapılacak çok iş var! Her şeye yetişemiyorum!

Sorununuzu Çözecek Durum: Yeteneğinizi kabullenin; bir günde yapabileceğinizden çok fazlasını planlayabilirsiniz.

Anında Kullanabileceğiniz Basit Çözüm:

Yapılacak işleri yaratırken, bunları hemen not edin.

Gününüzü planlarken, yalnızca o gün yapabileceğiniz öncelikli işleri belirleyin.

Her işin ne kadar süreceğini tahmin edin ve öncelikleri buna göre ayarlayın.

Bekleyebileceğiniz Sonuçlar

Bütünüyle başarıya odaklanmış zihinsel enerji

Özellikle önemli işlerde artan başarı

Her işi düzenli olarak yetiştirmenin sağladığı memnuniyet

Yorucu bir iş gününün ardından evinize gidip ayaklarınızı uzatmanın hayalini içinizde taşırken, patronunuz önünüze iki klasör daha koyunca eminiz dünya başınıza yıkılıyordur. Ama bilin ki bu durumu yaşayan yalnız siz değilsiniz.

insankaynaklari.com’un “Mesai bitti… Genellikle ne yapıyorsunuz?” konulu anketi; çalışanların %14,1 i mesai sonrasında ofiste çalışmaya devam ettiklerini belirtiyor.

* Yurt dışında ise daha şaşırtıcı bir tablo karşımıza çıkıyor:
Nisan 2000 tarihinde yapılan bir araştırmaya göre çalışanların %24 ü günde 10 saatten fazla ofiste çalışırken, %48 i çok sık ve %6 sı sürekli olmak üzere toplam %98 si hafta sonunun bir gününü çalışarak geçiriyor.

Günümüz Bilgi  toplumunda  bilgiden olabildiğince  faydalanarak  sentez  oluşturmak  ve Vizyon  koymak  çok  önem  kazanmıştır. Böylelikle de  değer  yaratılabilir. Bu da daha  çok  liderler  veya  iyi  yöneticiler  tarafından  yapılıyor.

Etkili  olamayan  liderler  veya  yöneticiler, bazı    ülkelerde  krizlerin    olmasına    ya da kurumlarda  iflaslara  ve  başarısızlıklara   neden  olmaktadır. Örneğin; Kâr,  satış  cirosu, kalite, milli  gelir, işsizlik  oranı   gibi  değerler, olması  gereken  noktaların  çok  altında  ise başarıdan  söz  edilemiyor.

Peki  nasıl  Lider  olabiliriz? Liderlerin  belirgin  zihinsel  ve  fiziksel özellikleri  vardır.

VİZYON, OLUMLU  OLMAK, İYİ  İLETİŞİM, SABIR, ÖNCELİK  KOYABİLMEK, DÜRÜSTLÜK,  TUTARLI  OLMAK, RİSK  ALMAK, SES  TONU, BOY, YÜZ…….gibi.

Bu  özellikler  ne kadar  güçlü  ya da  çoksa o kadar  etkili  bir  lider  veya yönetici  olabiliriz. Bunların  yanında     bilgi ve  yetki de    çok  önemlidir. Sürekli kendimizi     geliştirmeli  ve  yetkimizi  kötüye  kullanmamalıyız.

Liderler, bulundukları  konumlarına   göre, personelleri, toplum  ve  ilgili   Kurumlar  ile  ilişki    içindedirler. Bu    ilişkilerden  olumlu     neticeler  almak  ve  en  üst  düzeyde  faydalanabilmek çok önemlidir.  Liderler, ancak  iletişim  becerilerini   geliştirerek,  oluşturdukları    vizyonu  anlatıp   ikna  eder    ve     kişileri  peşlerinden  getirtebilir.

Liderlerin, kendi  alanları    ile  ilgili  bilgilerin  yanı  sıra; Toplantı yönetimi, zaman  yönetimi, etkili  karar verme yöntemleri  gibi  bazı  bilgileri  öğrenmeleri  yönetim  olarak  işlerini çok  kolaylaştırır. Zamanı  iyi  kullanıp, daha   etkili  kararlar  verebilirler.

Var  olmayan  kaynakları, ortaya  çıkaranlar  lider, olan  kaynakları  etkin  şekilde  idare  edenler ise  iyi  yöneticilerdir.

Önemli  olan Liderlerin, kendilerinde  var  olan  özellikleri  daha da geliştirip,  olabildiğince  etkin  kullanabilmeleridir. Böylece  büyük  bir  güce  ulaşılabilir.

Sonuç; Lider  olabilmek  için; etkin  iletişim, etik  değerlere  sahip  olma, bütünsel  bakış açısı, birçok  bilgiden faydalanarak  sentez  yapabilme  ve  vizyon  koyabilme  özelliklerinin  olması  yeterlidir. Böylelikle de  bulunulan  konumda değer  yaratma  işlevi de  kolaylıkla  gerçekleşebilir.

Başkalarına önderlik etme sorululuğunu yüklenenlere gözlenmesi gereken veya beklenen kaliteler nelerdir. Bu konuda standart bir reçete vermenin anlamsız olacağı açıktır. Liderlerin ve liderliğin zaman ve duruma göre çok çeşitli formları ve uygulamaları gözlenebilmektedir. Belirli bir zaman ve durumda olağanüstü başarılı ve etkili görülen bir lider bir başka durum ve zamanda etkisiz ve sönük kalabilmektedir. (Peter Prensibi)

Fakat gerçekte beklememiz gereken durum da budur. Bir liderlik olgusunun oluşması en az beş temel elemanın bir araya gelmesi ile oluşmaktadır. Lider, takipçiler, zaman, yer ve koşullar. Buna göre bu bileşenlerin her zaman parlak bir lider yaratacak bir bileşimde bir araya geleceğini söyleyemeyiz. Bir birey belirli bir zamanda belirli bir gurup için etkin bir lider olabilirken, bir başka zaman ve durumda bir başka kişi gereken lider olabilecektir. Kişisel saplantılar ve statü kaybetme duygusu birçok durumda bu doğal oluşumun gerçekleşmesini engellemekte ve liderler pozisyonlarını kaybetmemek için direnmekte veya yeni duruma yapabilecekleri katkıları esirgemekte ve gurupların lehine oluşabilecek fırsatlar yitirilebilmektedir. 

Liderlik Zor ve Karmaşık Bir Olgudur;                                                                                           Liderlik problemi zor ve karmaşık bir yapıya sahiptir, fakat bu durum o nu irdelemek ve alınması gereken dersleri almamızı engellemek için yeter bir neden değildir. Burada temel bir zorluk liderlik etkisinin algılanmasının bir ölçüde sübjektif olduğu, liderlerin bir anlamda başkalarının onları lider olarak algılaması ile lider olabildiği ve bu sürece belirli bir mistisizmin katıldığı gerçeğidir. Bu durum belirli tarihi dönemlerde kral ve sultanların kendilerine insanları yönetme hakkının tanrı tarafından verilen kutsal bir hak olduğu tezini kuvvetle işledikleri, kendilerine bu tezde yardımcı olacak dini ve laik entelektüel destekler bulabildikleri ve insanların bu tezleri reddetmek yerine kabul etmenin kendi çıkarları için daha uygun buldukları gözlenebilmektedir.

Liderlik konusuna eski yaklaşımlar, başkaları üzerinde kendilerini izleten bir etki yaratan insanların tanımı güç, doğuştan gelen, içgüdüye dayanan, kişiye özel gizli bir güç sahibi olduğu doğrultusunda idi. Bu tanımlanması güç bir kalite idi. Bu kişilerin duygu, yorum ve davranışları genel olarak onları haklı ve doğru işler yapmaya sürüklüyor ve izlenmelerini makul ve gerekli hale getiriyordu. Bu bir Allah vergisi kapasite idi. Bu kapasite ile doğmamış olanların bunu sonradan edinebilmeleri mümkün değildi.

Çeşitli liderlik örnekleri yakından analiz edilip liderliğe özel araştırmalar sürdürülünce bu ilk varsayımların çok gerçeği yansıtmadığı ortaya çıktı. Bu varsayımlar doğal ve karizmatik liderlik durumlarında kısmen doğru olabildiği halde yönetimde liderlik farklı bir sosyolojik konum idi ve bilim ve sanatın bir bileşimi olarak eğitim ve deneyim ile edinilebiliyordu. Liderliğin doğuştan gelen kapasitelerine sahip olmayanlar bile, “çalışanlarınızı suçlamayın”, “sesinizi hiç bir durumda yükseltmeyin”, “başarılar çalışanlara başarısızlıklar yöneticilere ait olsun”, “çalışanlarınızı başarı üstünde yakalamaya ve bunu vurgulamaya özen gösterin” gibi kuralları benimseyip uyguladıklarında insanların güvenini kazanarak onlar üzerinde pozitif etkileri olduğunu görebilmekte idiler. Her eline fırça alan bir Rembrand, Van Gogh, Salvator Dali, Botticelli olamayabilir ama resim yapmanın temel kurallarını öğrenek, bakmaya değer hoş şeyler yapabilecekleri kuşkusuzdur. İş hayatı karizmatik dehaların değil, işinin gereğini yapan profesyonellerin arandığı bir ortamdır. Liderlik eğitimi insanların geliştirebilecekleri türden yeteneklerini geliştirerek diğer insanlarla faydalı ve olumlu iş ortamları yaratabilmelerine olanak sağlamaktır.

Bir sosyolojik olgunun insanları farklılaştırarak (lider olan-olmayan) tedirginlik ve kuşku yaratması, çok boyutlu yaklaşımlar gerektirmesi, çözümlerinin uygulanabileceği sosyal ve teknik düzenlerin olmayışı bu konuların ihmaline neden olmamalıdır. Liderlik olgusunun, kendisine ihtiyaç duyulan ortamlarda gözlenebilmesi insan sorunlarının ve bunalımlarının çözülmesinde son derecede olumlu katkılar yaratmaktadır. Liderlere ihtiyaç duyulan ortamlarda ihtiyaca göre lider yaratılamayacaktır. Kimin gerekli lider olacağı da belirlenemeyecektir. O halde insanları gereken durumlarda, gereken sorumlulukları yüklenerek, gereken çözümleri üretecek potansiyel liderler olarak eğitmek toplumların kendi geleceklerine yapacakları olumlu bir yatırım olacaktır.

 Temel Liderlik Özellikleri;                                                                                                              Aşağıda liderlik üzerine yapılan çalışma ve araştırmalardan damıtılan ve herkesin her durumda liderlik sorumluluğunu üstlenebilmesi için temel özellikler olarak düşünülen yedi kapasite verilmektedir. Liderlik bu kapasitelerin kişide bir arada bulunması ile meydana gelen bir sinerjik özelliktir. Bu nedenle veriliş sırası önem taşımamaktadır.

Öz-Güven: Kendi yeteneklerinin ve değerinin bilincinde olan, başkalarının takdirini beklemeyen, kibirli ve saldırgan olmayan sakin fakat kararlı bir öz-güven başkalarının güvenini de kazanmak için çok etkilidir. Öz-güven aynı zamanda öz-disiplin ve irade anlamıma da gelmektedir. Bunların eksikliği insanları hataya ve başarısızlığa götüreceğinden, kişinin öz-güveninin de oluşumunu engelleyecektir.

Tutarlı Kişilik: Kişiyi diğerlerinden ayıran özellik erdemlerinin mükemmelliği değil, bu erdemler ile insanı zaaflarının karışımından oluşan tutarlı kişiliğidir. Gerçek bir liderin mükemmel bir kişiliği olması beklenmemelidir. Beğeni ve saygı toplayan kalitelerinin yanında kendisini izleyenlere bağlayan insanı kusurları da liderliğini etkilemeyecektir. Kendi üstünlüklerinin ve zaaflarının bilincinde olan ve bunları savunma mekanizmaları ile gizlemeye çalışmayan bir lider, sorunların üzerine enerji ve kararlılık ile gidebilmekte, vaktini ve enerjisini kendini savunma mekanizmaları geliştirmeye harcamamaktadır. İzleyenlerin güvenini sağlayan özellik liderlerin üstün yetenekleri değil kendileri ile barışık ve tutarlı olmalarıdır.

Samimiyet: Etkin bir lider bu dünyanın insanı olduğu görünümünü verir izleyenlerden üstün olduğu görünümü vermeyen mütevazı bir yaklaşımı vardır. İnsanlara sevgi ve anlayışsal yaklaşır, duygu ve sorunlarını paylaşır. Farklı sosyal yapı ve eğitim düzeyinde olan insanlarla ilişki kurmakta güçlük çekmez. Bu insanlarla ilişki kurarken statü kazandığı veya kaybettiği anlayışına girmez.

Canlılık: Bu özellik başkaları ile liderin enerji alışverişini kolaylaştırır. Gerçek liderler etraflarına enerji ve canlılık aşılayan bir kaynak gibidir. Kendisine yaklaşan çivi ve iğneleri de mıknatıslandıran bir mıknatıs gibidirler. Bu özellikleri izleyenlerin davaya bağlılıklarını, aksiliklerden yılmamalarını sağlar. Ayrıca bu canlılık liderin dava dışındaki konularla da yoğun ilgi duymasını ve bu şekilde yeni görüş ve fikirlerle yeni heyecanlar edinmesini ve etrafa yaymasını sağlar. Sadece ağaçlar değil orman da görülür hale gelir.

Canlı ve yaratıcı bir zekâ: Liderler genelde çevrelerindeki olguları algılama ve yorumlamada ve bunlara uygun tavırlar almada aktif bir zekâya sahip olduklarını gösterirler. Zekâ ve yaratıcılık liderlere ilgilerini ve enerjilerini daha anlamlı, ekonomik ve karizmatik olarak kullanabilme olanağı sağlar. Belki de liderlere doğuştan gelme bir yetenek görünümü veren ve eğitimle geliştirilmesi güç olan kapasite budur.

Sağduyu: Sağduyu liderin temel ve anlamlı olguları, ayrıntı ve sıradan olgulardan ayırabilmesini, bütün ve parçalar arasındaki ilişkileri görebilmesini sağlayan kapasitedir. Diğer kapasitelerle birleştiği zaman lider sağduyusunu yaşadığı sınırlı deneyimlere dayanarak ta olsa hızla geliştirebilmektedir. Bunun bir kısmı ise estetik ve filozofik reflekslerden kaynaklanan doğuştan içgüdüsel bir özelliktir fakat Liderler bunu liderlikleri doğrultusunda geliştirebilirler.

 İnsanları Anlama ve Haberleşebilme:                                                                                            Liderlerin görüşlerin ve talimatların sözlü ve yazılı haberleş ilmesinde eylemi ve etkinliği geliştiren bir becerileri olduğu gözlenmektedir. Liderler haberleşmeyi etkili bir motivasyon mekanizması olarak kullanabilmektedir. İnsanlara motive edebilmenin birinci koşulu onların duygu ve heyecanlarını anlayabilmek ve bunları sözlü ve yazılı olarak onlara tekrar geri verebilmekten geçmektedir

Herkes General Electric efsanevi CEO’su Jack Welch’i tanır. Bu şirkette gerçekleştirdiği başarıyla bütün dünya tarafından takdir edildi, izlendi. Emekli olduktan sonra ise konferanslara katıldı, kitaplar yazdı. Bu süper yöneticinin çok yeni bir kitabı daha yayınlandı. Kızı Suzy Welch ile birlikte hazırladığı “Winning” (Kazanmak) adlı kitapta öğrencilerden işadamlarına kadar geniş bir yelpazeye sesleniyor. Kitabını 19 Ana başlıkta toplayan Welch içinde çok önemli değerlendirmeler yapıyor, örneklere yer veriyor. Ancak, en önemlisi, “altın öğüt” denebilecek şekilde önerilerde bulunuyor. Capital, bu önemli kitaptan öne çıkan 19 öneriyi bir araya getirdi.

1-  MİSYON VE DEĞERLER ÖNEMLİ:                                                                                                         İş dünyasındaki insanlar sıklıkla misyonlardan ve değerlerden söz eder. Ancak, çoğunlukla gerçek faaliyetler değil de, boş konuşmalardır bunlar. Kimse böyle olmasını istemez AMA her iki kavramın DA soyut ve yüce karakterde olması, konuşmaları bu şekilde sonuçlandırır.

Misyonunuzu daha belirgin, değerlerinizi daha somut hale getirmezseniz, çok şey kaybedebilirsiniz. Şirketinizin öyle hemen Arthur Andersen, DA Enron gibi çökeceğini söylemiyorum; onlar misyon ve değerlerdeki erozyonun uç Örnekleridir, Ancak, şirketiniz, işyerinizin duvarında asılı o hoş sözler listesini gerçekten rehber edinmezse, tüm potansiyeline yaklaşamayacağını bir şekilde anlatmak istiyorum.

Bakın, iyi bir misyon tanımlamanın ve onu destekleyen değerler geliştirmenin, vakit Alan ve sıkı sıkıya bağlılık gerektiren bir İş olduğunu biliyorum. Eve gitmek yerine, uzun ve çekişmeli toplantılar yapmanız gerekebilir. Asıl işinize dönmek yerine, uzun e-mail tartışmaları DA yapabilirsiniz. Gerçekten hoşlandığınız kimi İnsanlara, misyonunuza uymadığı ya DA değerlerinizi taşıyamadığı için “güle güle’: demek gibi bir acıyı DA yaşayabilirsiniz. Böyle günlerde, keşke misyon ve değerler belirsiz ve jenerik olsaydı diyebilirsiniz.

Ancak, öyle olmamalılar. Gerekli zamanı verin. Gerekli enerjiyi harcayın. Onların gerçek olmasını sağlayın.

2-  AÇIK SÖZLÜ OLUN:                                                                                                                              Açık sözlülük her zaman işe yarar, çünkü karmaşayı ortadan kaldırır.Evet. Belki çoğunluk, açık sözlülüğün insan doğasına aykırı olduğunu düşünüyordur. Ancak. Her gün altı trenine yetişmek için sabah beşte uyanmak da öyledir. Saat 13:00 daki önemli toplantıyı kaçırmamak için öğle yemeğinizi masa başında yemeniz de öyledir. Ancak, ekibinizin ve organizasyonun hatırına, sıklıkla bu türden kolay olmayan işlere soyunursunuz.

Herkesin, her zaman, içinden geçenleri doğrudan söylediği bir dünya tahayyül etmek tabii ki imkânsız gibidir. Çok fazla enformasyon girişine yol açacağı için, böyle bir şeyi istemezsiniz de muhtemelen. Ancak, yolun yarısını bile alsak, İş dünyasında açık sözlü olunmamasından kaynaklanan birçok sırrın üstesinden gelebiliriz. Bu DA, daha iyiye gide yolda büyük bir değişiklik olacaktır.

3-FARKLILAŞMA:                                                                                                                                    Eğer ekibinizde en iyileri bir araya getirmeli İstiyorsanız, farklılıklarla yüzleşmeye hazır olmalısınız. İnsan yönetimine dair herhangi bir sistem bilmiyorum ki, daha iyisini, daha şeffafı adil ve hızlı olanı sağlayabilsin.

Elbette mükemmel değildir. Ancak farklılık tıpkı açık sözlülük gibi, İşinizi aydınlatır ve her açıdan daha iyi yol almanızı sağlar.

4-ÇALIŞANLARIN SESİ VE SAYGINLIĞI:                                                                                               General Electric gibi büyük bürokrasisi ol; kurumlar, sistemleştirilmiş kimi şeylere ihtiyaç duyar; insanlarla görüşmeye başlamak için buzlan kırıp onlara ulaşmanız gerekir. Ancak, şirketinizde ya DA ekibinizdeki bütün seslen duyabilmenizi garantiye Alan tek yöntem bu değildir. Size gelen yaklaşımı bulmanız gerekir.

Herkesin düşüncesinin pratiğe geçirilmem DA her bir şikâyetin karşılanması ihtiyacından söz etmiyorum elbette. Bu tamda, “yönetim kararı” iğimiz şeydir. Şurası kesindir ki, bazı insanların fikirleri diğerlerinden daha iyidir, kimi insanlar daha zeki. Daha yaratıcı ya DA daha deneyimli olabilir.

Ancak yine de herkesin söylediği dinlenmeli ve saygıyla karşılanmalıdır. Onlar bunu isterler. Sizin de buna ihtiyacınız var.

5-LİDERLİK NE ZAMAN BASLAR ? :                                                                                                            Lider olmanın tek ve basit bir formülü yok. Olsun! Liderlik, tüm o dengeli hareketlere, tüm sorumluluğa ve baskıya dair kimi zorluklar barındırır.

Yine de, iyi liderlik vardır ve bütün görünümleriyle karşımıza çıkar. Sessiz liderler de vardır, gürültücü olanlar DA. Analitik liderler de vardır, ant kararlar alanlar DA. Kimileri ekipleriyle birlikte bir çivi kadar sağlamdır, kimileri daha efendidir. Yüzeysel olarak baktığınızda. “Bu liderlerin paylaştığı nitelikler nedir sorusuna yanıt vermekte zorlanırsınız.

Derinine baktığınızda İse, hepsinin çalışanlarına, büyümeye ve başarıya tutkuyla bağlı olduğunu görürsünüz. Kendileriyle barışık olduklarını görürsünüz. Gerçekçi, açık sözlü, iyimser, dürüst ve insancıldırlar.

Bana sıklıkla, liderliğin doğuştan mı geldiği, yoksa sonradan kazanılan bir özellik mi olduğu sorulur. Yanıt, tabii ki, “İkisi birden”dir. IQ ve enerji gibi kimi karakteristikler doğuştan geliyor gibidir. Diğer taraftan kendine güven gibi kimi liderlik özellikleri sonradan, ya annenizin kucağında, ya okulda, ya üniversitede ya da spor yaparken öğrenilir. Ve bazı şeyleri de tekrar eden deneyimler sonucu işte öğrenirsiniz; bir konuda çabalamak, yanlış yapmak ama o yanlıştan sonuçlar çıkarıp kendine güvenini kazanarak yeniden deneyip doğrusunu yapmak.

Çoğumuz İçin liderlik, bir gün patron olduğumuzda başlar ve kurallar değişir. Daha öncesinde, işiniz sizinle İlgiliydi. Ama şimdi, işiniz onlarla ilgilidir.

 6-İŞE KİMLERİ ALMALI?                                                                                                                               İşe birini alırken amacınız sahaya doğru oyuncuları yerleştirmektir. Neyse ki şanslıyız, değerli insanlar her yerde var. Bilmeniz gereken, onları nasıl toparlayabileceğiniz.

Hoşunuza giden insanları işe almak epey kolaydır. Sonuçta uyanık kaldığınız saatlerin büyük bölümünü onlarla geçireceksiniz. Uygun deneyim sahibi insanları işe almak da kolaydır. İşlerini yapacaklardır.

Ancak, arkadaşlık ve deneyim asla yeterli değildir. İşe aldığınız her insanın olgunluğu, zekâsı ve dürüstlüğü de önemlidir. Bunları kazandıktan sonra, heyecan, coşku ve tutkuyla sıkı bir çalışma içine girmeyi koymalısınız sıraya. Bunların da ötesinde, özellikle üst düzey yönetici pozisyonunda, özgünlük, öngörü, başkalarına öneride bulunma konusunda isteklilik ve esneklik de göz önünde bulundurulmalı. Bunların hepsini bir araya getirdiğinizde, kazanacak insanları buldunuz demektir.

7-EN ÖNEMLİSİ İNSANLARI YÖNETMEK:                                                                                 Şirketinize değerli insanları aldıktan sonra işiniz, bu kez onları kazanan bir ekip haline getirmek, bunu yönetebilmektir.İnsan kaynaklarına önem verin ama dümeni işin uzmanı bir kadroya bırakın. Geliştirilen gerçekçi ve dürüst değerlendirme sistemlerine dayanarak, insanların işlerini nasıl yaptıklarından emin olun. Motivasyonu ve akıllı bir ücret politikasını, yetişmeyle, eğitimle, para ve tanınmayla birleştiriri. Hiç çekinmeden ödemeli ilişkilere girin. En büyük dikkatinizi, en büyük bileşeninize, ortadaki yüzde 70’lik kesime verin. Ve son olarak organizasyon yapınızı düzeltmeye ve düzleştirmeye bakın.

Bu altı adımı birden atmak, tabii ki vakit alacaktır. Ancak, şirketler, bina, makine ya da teknoloji değildir. Onlar insanlardan oluşur. Bir İste, onları yönetmekten daha Önemli ne olabilir?

8-YOLLARI AYIRMAK DOĞALDIR:                                                                                                              İş dünyasındaki acı gerçeklerden biri de, işten çıkarmaların işin bir parçası olduğudur. Ancak, bu, mutlaka feci bir karmaşayla sonuçlanacakları anlamına gelmez. Konuyu doğru bir şekilde ele aldığınızda, elbette hoşa giden bir durum geçerli olmasa da, işten çıkarmalar, ilgili herkes içim “tolere edilebilir” şekilde yaşanabilir.

İşten çıkarmanın ardında bıraktığı iz, sizin için, şirketiniz için ve hepsinden çok da işten çıkarılan kişi için, uzun sürelidir.

Şurası açık ki, eğer şirketiniz çöküş içerisindeyse, işten çıkarmalara çocukça bir masumiyetle yaklaşılmazsınız. Eğer birileri bu bozulmadan sorumluysa, onları hızla kapı dışarı etmek zorundasınız.

Ancak, diğerleri için, ayrılma nedenleri gri bölgede yer alır. Her zaman yolların ayrılması söz konusu olabilir, sürece hâkim olacak kişi İse siz olmalısınız.

Birinin gitmesi gerekiyorsa, bundan kaçınmayın. Yalnız ona sürpriz yaşatmayın. Ve asla onu küçümsemeyin

9-DEĞİŞİM NASIL OLMALI?                                                                                                                   Değişim hakkında çıkarılan onca patırtı düşünüldüğünde; şaşırmamak ve bunalmamak elde değil. Ancak, gerçekte önemli diyebileceğimiz 4 ayrı başlık var: Her değişikliğin açık bir mantıksal temeli olmalı ve bu doğrulukla kavranmak. Doğru İnsanların sizin yanınızda olması sağlanmalı. Değişime ayak direyenlerden kurtulmalı. Ve başkasının talihsizliğiyle sonuçlansa bile. Her bir fırsat yakalanmak. İşte hepsi bu kadar. Değişeceğim diye her şeyinizi kaptırmamaya, çıplak yakalanmamaya bakın.

10-KRİZLER OLACAK, İYİ YÖNETİN:                                                                                                          Her zaman krizler olacaktır. Ve tırmanışa geçtiklerinde, gerçekten de korkunçtur! Sanki eviniz yanıyormuş da kendinizi dışarı atamı yormuşsunuz gibi hissedersiniz.

Zor gibi görünse de, o yakıcı sıcağın ortasında kaldığınızda bile, alevlerin sonunda sönüp gideceklerini düşünmeye çalışın. Sönüp gidecekler, çünkü siz bunun İçin bir şeyler yapacaksınız. Sorunun büyüklüğünü göğüsleyecek ve çözümü geliştireceksiniz, aynı zamanda yarınınızı düşünüp işinizi devam ettireceksiniz.

Sonunda gün gelecek, o yarına ulaştığınızı anlayacaksınız. Dumanlar dağılacak ve yapının hasar gören bölümleri ya onarılacak ya da yeni parçalarla değiştirilecek. Olanlardan elbette mutlu olmayacaksınız, ancak geriye dönüp baktığınızda sizi şaşırtan bir görüntüyle karşılaşacaksınız; bina şimdi her zamankinden daha güzel görünüyor olacak.

11-ÖNCE STRATEJİ BELİRLEYİN:                                                                                                                  Torch adlı restoranda akşam yemeği yediğimiz bir gün, oturduğumuz sandalyeden pencereye bakıp onun hemen kapı komşusu durumundaki Upper Crust Pizza adlı küçük ama mükemmel dükkânın önündeki pizza dağıtımı yapan motosikletleri, otomobilleri ve koşturup duran İnsanları izledik.

Bu yerin ekonomisine dair bir oyun oynadık aramızda. En sıkı ve sağlamcı rakamlarla bile bakıldığında, en muhafazakâr tahminler yapıldığında bile, Upper Crustın çok kârlı bir yer olduğu sonucuna vardık.

Upper Crust için koşturan onca insan, stratejilerini gözden geçirme gibi bir tavır içinde değildiler. Yalnızca beş dilime ayrılmış o büyük pizzalarına ulaşmaya çalışıyorlardı. Tüm soslarıyla birlikte hazır edilmiş o pizzaya.

Strateji meselesini tabii ki bu kadar basite indirgemek istemiyorum. Ancak bu kadar çok da büyütülmemeli. Doğru pizzayı bulmalı ve yönünüzü belirlemelisiniz, doğru insanları yerlerine koymalı ve herkesin yaptığından daha iyiye ulaşabilmek için deli gibi çalışmalısınız, en iyi pratiklere ulaşmalı ve onları her gün daha da ileri taşımalısınız.

Köşe başındaki dükkân sizin olmayabilir ancak stratejinizi belirlerken ona göre hareket etmeniz gerekir.

 12-YENİYİ BAŞLATMA KEYFİNİ YAŞAYIN:                                                                                               Henry Fonda, Dave Packard ve Bili Gates gibi efsanevi girişimciler, kimse inkâr edemez ki, heyecan ve zaferin birer örneğidir, diğerlerinin bulunduğu çizginin dışına çıkıp yeni bir şeyler başlatmış ve onların şaşırtıcı derecede büyümesini izlemişlerdir,

Ancak, şu da bilinmelidir ki bütün şirketlerde, her çeşitlilik ve büyüklükte fırsatlar bekleyip durmaktadır,

Onları kavrayın, Tutkuyla toplayın, motive insanlarla birlikte onlara önderlik edin, sahip olduğunuz her şeyle onlara kaynak yaratın ve nefes alabilmeleri için onlara oksijen sağlayın.

Büyümek mucizevî bir şeydir ve iş dünyasında genelde ilk duraktan yola koyulmanız gerekmez, Yeni bir şeyleri başlatmanın, özellikle eski bir yapının içerisindeyken yeniyi başlatmanın kışkırtıcılığı kadar eğlenceli ve saf bir şey yoktur.

13-BÜTÇE YAPMAK HAYATİDİR:                                                                                                                Hangi sektörde ya da hangi ülkede çalışıyor olursa olsun, iş dünyasından dinleyicilere bütçelemenin doğru yollan hakkında konuştuğumda, hep aynı soruyu yöneltirini: “Şirketimde bir işe bütçe ayırma süreci, öngördüğüm değişikliği yapabilmem için fazlasıyla sıkı. Bu durumda ne yapabilirim?”

Benim yanıtım, vazgeçmemektir. Bu çok önemlidir. İlk başta yetersizmiş gibi görünebilir ama konuşmaya başladığınızda ve konuşmalar birbirini takip ettiğinde değişiklik de başlar. Herkes: sahte gülücüklere ve anlaşmalı düzene’ dayalı dinamiklerin farkındadır, bunu yaşamaktadır, ancak bütçeleme için gereken enerji ve gerçeklik yine de buradan çıkacaktır. O yüzden siz yeterince büyüyüp geliştirirseniz, insanlar nasıl başa çıkacaklarını bilmeseler ele arkalarını dönüp gidemezler.

Konu akıllarında takılıp kalır. Gerçekte, bütçeyi büyütecek bir yaklaşım her zaman vardır ve onun yerine daha iyisi konabilir. Çin’de ortalama yüzde 15 büyüme hızına sahip bir sanayi şirketini alıp, yılda yüzde 40’m üstünde büyüme sağlayan bir sistemdir bu. İnsanlara yenilik yapma konusunda esin verebilir ve başa çıkmanın imkânsızmış gibi göründüğü dünya çapında rekabet içinde, her geçen gün daha üretken hale getirir. Burada, şirketin yönelimi ve geleceği konusunda süren tartışmalarda masanın diğer tarafında oturan insanları sizinle aynı tarafa getirebilmek önemlidir.

Çok basit: doğru “bütçe” süreci, şirketin rekabet etme biçimini değiştirebilir. Bütçelemeden bahsettiğinizde insanlar genelde feryat eder: bu neredeyse zorunlu bir kötülük haline gelmiştir. İşte bu böyle olmaz ve olmaması gerekir. Zira değişimin bir yerden başlaması gerekir; bu neden siz olmayasınız?

14-BİRLEŞMELER BÜYÜMENİN YOLU:                                                                                           Birleşme değişiklik demektir. Değişiklik kötü değildir, Ye birleşmeler genelde, iyidir. Sadece iş dünyasının zorunlu bir bileşeni oldukları için değil, aynı zamanda kârlı bir büyüme potansiyeli de barındırdıkları ve sizi organik büyümenin ulaşamayacağı bir hızda, şaşırtıcı derecede stratejik ve yeni bir pozisyona soktukları için.

Evet, birleşme ve evliliklerde de kimi zorluk vardır ve araştırmalar şunu göstermektedir ki, bu birleşmelerin yansından çoğunda yeni bir değer oluşturmamaktadır. Ancak yine de bu istatistiğin kurbanı pozisyonuna düşmemek gerekir. Hatalardan kaçındığınızda ulaşacağınız formül bellidir: 1+1 = 3.

15-ALTI SIĞMADAN KAÇMAYIN:                                                                                                         Zamanla insanlar, “Altı Sigma”nın ne olduğunu ve onu bir organizasyon içinde nerede kullanıp kullanmayacaklarını anladılar. Yine büyük çoğunluk, birkaç aylık bir uygulamanın ardından, onun rekabetçi gücünü takdir etti. Genelde kendiliğinden bir şekilde, onun misyoneri geldiler.

Artık “Altı Sigma”yı duyduğunuzda, ondan kaçınmanıza gerek yok. Onun “sapma, kötüdür’’ diye özetlenebilecek o basit önermesini anladığınızda, siz kendiniz de yüzde 60 oranında bir “Altı Sigma” uzmanı haline geleceksiniz. İşin kalan yüzde 40’ı ise, bu kötülüğü defetme çabanız olacak

16-DOĞRU İSİ SECİN:                                                                                                                                  Kişisel tarihime bakıldığında, tüm kariyerin aynı şirkette geçiren insanlar arasında yer aldığım için, diğerlerine göre küçük bir klübe üye olduğum söylenebilir. 1961’de üniversiteden mezun olduğumda, bu durum neredeyse bir kuraldı. Bugünlerde ise istatistikler, üniversite mezunlarının, MBA derecesi alanlar da dahil, ilk 10 yıl içinde birçok kez şirket değiştirdiğini ortaya koyuyor.

Bunun iyi ya da kötü olduğunu söylemiyorum, ne ise odur diye kabul ediyorum. İnsanlar aceleyle ve açlıkla hareket ediyor, kendileri için doğru İşi bulmaya çalışıyor. Bu noktada da çeşitli düşünceler doğuyor:

Birincisi, doğru işi bulmak, zaman, sabır ve deneme gerektiriyor. Hepsinden sonra, gerçekten o işi yapıp yapamayacağınızı bile düşünmeden önce, belli bir şey üzerine çalışmalı. “Onunla ilgili doğru bir hisse sahip misiniz” sorusunu bir kenara ayırmalısınız.

İkincisi, doğru işi bulmanız, işinizi daha iyi yaptıkça giderek daha kolay hale gelecektir. Belki biraz acımasız görünüyor ama gerçeklik böyledir Günün sonunda, yetenekli insanlar fırsatları toparlayabilenler olur. Doğru iş onları bulur.

Böylece, eğer iyi bir iş bulmak istiyorsanız, yapmayı sevdiğiniz İşi seçin, beraber olmaktan hoşlandığınız insanlarla çalıştığınızdan emin olun ve her şeyinizi onlara da verin.

Bunları yaparsanız, harika bir işe kavuşabilirsiniz ve artık o hayatınızdaki “iş günü”sıkıntısı ortadan kalkar.

17-TERFİ ETMEK ÖNEMLİ:                                                                                                                     Yukarıya doğru gitmek için, gerçekten yukarı gitmeyi istemeniz gerekir. Kimi terliler, şans eseri yaşanır ama bu pek sık rastlanan bir durum değildir. Kariyer söz konusu olduğunda doğru olan, şansınızı kendinizin yarattığıdır. Tüm bir iş yaşamınız boyunca birkaç kez çalıştığınız şirketi, hatta mesleğinizi değiştirebilirsiniz. Ancak, hareketinizin hep yukarıya doğru olmasına dikkat edin.

Beklentilerinizi aşın, işinizin ufkunu genişletin ve asla patronunuza sizin için sermaye harcamasını gerektiren bir neden yaratmayın. Sizin altınızda yer alan insanları yönetirken dikkatli olun. Gözlem biriktirebileceğiniz görevlere talip olun. Kendinize danışmanlar bulun ve hep pozitif davranışlar geliştirin. İşler ters gitmeye başladığında, sorunla başınız dik bir şekilde mücadele edin.

Evet, yapılması gereken bir dolu şey var gibi. Ancak bu konularda bir kısa yol oluşturmak da mümkün değildir, bu aşamalardan geçmeniz gerekir. Tüm bu yolculuk boyunca, istediğiniz terfileri istediğiniz zamanlarda elde edemeyebilirsiniz. Ancak, nihai olarak tüm bir “uzun yol”u alırsanız amacınıza ulaşacaksınız demektir ve bu bazen umduğunuzdan da çabuk olabilir.

18-İŞ-YAŞAM DENGESİ KURUN:                                                                                                           Başlıkta geçen dengeyi bir kez sağladığınızda. Her şeyi bilip hakim olma konusundaki ihtiyacınız da epey bir azalmış olacak. İş dışında, yaşamdan ne istediğinizi belirginleştirmeniz lazım.

İşte ise, patronunuzun ne istediğini belirginleştirmeniz, onu anlamanız lazım. Gidebilmeniz İçin, onun istedikleri birinci önceliğe sahiptir. Nihaî olarak her ikinizin birden ulaşırsınız, ancak anlaşma, söz konusu öncelik bağlamında sağlanacaktır. Performansın önemli olduğu destekleyici bir kültürel ortamda çalıştığınızdan da emin olmanız gerekir. İyi sonuçlar elde ettiğinizde kimi masraflarınızı!» karşılanacağından da. (Hatta bol bol harcırah alın. Gerektiği kadarını geri ödeyin, sonra hakkınızı yeniden doldurun).

İş-yaşam dengesini sağlayabilmek bir süren Doğru noktada durmak, tekrarla mümkündür. Deneyim ve gözlem arttıkça bu konuda daha iyi bir noktaya gelirsiniz ve sonunda belli bir sürenin ardından zorlanmadığınızı fark edersiniz.

19-KÖTÜ BİR PATRONA SAHİPSENİZ! :                                                                                         Mükemmel bir dünyada, bütün patronlarda mükemmel olabilirdi. Filmlerde ve kitaplarda kötü patronlardan söz edildiği pek nadirdir, country ve western tarzı şarkıların çoğu için de durum böyledir.

Kötü bir patrona sahipseniz, öncelikle problemin kendinizde bulunup bulunmadığını bir düşünün. Bu elbette kolay değildir, ancak çoğu durumda kötü patron, sadece hayal kırıklığına uğramış biridir.

Eğer problemin kendinizde olmadığına ikna olduysanız, kendinize, şirketinizin kötü patronla iyi sonuçlan birlikte barındırıp barındırmayacağını sorun. Eğer yanıtınız “evet” ise, yapılacak tek şey, zaten yapma arzusunda olduğunuz değişikliği gerçekleştirmektir. İşiniz kötü bir patrona tahammül etmeye değer mi? Eğer öyleyse, eskilerin dediğine uyup, yerinize oturmanız ve çenenizi kapatmanız icap eder.

Eğer değmeyeceğini düşünüyorsanız, kibar bir biçimde işten ayrılın.

Ve bir dahaki işinize başladığınızda, kötü patronu kötü yapan şeyin ne olduğunu, bunun sizi nasıl hissettirdiğini bütün ayrıntılarıyla hatırlayın, böylelikle patron olma sırası: size geldiğinde, aynısını yapmayın.

Başta işletmeler olmak üzere, her türlü resmi ve özel kuruluşun yönetiminde egemen olmaya başlamış olan çağdaş eğilimler arasında özellikle şu ikisi büyük önem taşımaktadır;                                                                                                                                                1- Çağdaş işletmeler ve kuruluşlar çeşitli çıkarların çarpıştığı bir politika alanı niteliği kazanmıştır.                                                                                                                                              2- Çağdaş işletme ve kuruluşların  yönetiminde sermayeden çok, insan öğesi ve dolayısıyla insan ilişkileri  daha çok öne geçmiştir.

Yönetici hedeflere insan öğesinin yardımıyla ulaşır. Hiçbir yönetici emrindeki insanların veya işbirliği yaptığı kişilerin yetenek ve arzularının ötesinde bir başarı sağlayamaz. Bu nedenle insanları motive etmesi, davranışını müessesenin yararına göre değiştirmesi, çaba ve faaliyetlerini işe ve amaca doğru yöneltmesi gerekir. Bunun içinde yerine ve zamanına göre onları inandırması, kontrol altında tutması, ödüllendirmesi ve gerektiğine cezalandırması gerekir.

Yönetimde insan ilişkilerinin başında gelen insan faktörünün önemi ile birlikte işgörenin tutum ve davranışına etki eden faktörler, işgören ilişkilerini etkileyen işveren tutum ve davranışları işgörenle yönetim arasındaki iletişim konuları da önem kazanmıştır.

I- YÖNETİMDE İNSAN FAKTÖRÜNÜN ÖNEMİ:

Birinci dünya savasına kadar insan öğesi üzerinde pek durulmamış, işveren ve işçiler arasındaki ilişkilerde sürekli bir güvensizlik oramı söz konusu olmuştur. Savaş sırasında ve sonrasında işçi işveren temsilcilerinin ortak konularda çalışmaları güvensizliği ortadan kaldırmış ve işbirliği kurma gereği ortaya çıkmıştır. ; örgütün bir sosyal sistem olduğu ve insanın sosyal sistemin en önemli etmenini oluşturduğu görüşü gelişmiş ve benimsenmiştir. İnsan sorunlarının üretime engel olduğu ve bu nedenle de bu sorunların giderilmesi gereği üzerinde durulmaya başlanmıştır. Bu araştırmaların ve gelişmelerin sonucu olarak yeni yönetim anlayışı İnsan ilişkileri üzerinde durmuştur.

İnsan ilişkilerini; işçinin uygun bir işe yerleştirilmesi, işçi ile hem yönetim hem de çalışma arkadaşları arasındaki iyi ilişkilerin kurulması ve böylece çalışma isteğinin artması sonucu üretimin yükselmesini sağlanmak oluşturmaktadır.

II- YÖNETİMDE İŞGÖREN TUTUMUNA ETKİ EDEN FAKTÖRLER:

Tutum denilince bireyin belirli bir kimse ya da durum karşısında kendine özgü bir biçimde tepki gösterme eğilimi anlatılmaktadır. Bir başka deyişle bireyin bir kişi veya olayda tepki gösterme durumudur.

Bireysel tutumlar, geçmiş yaşantı deneyim ve inançların bir sonucudur. Tutumlara, yaşanılan çevre, cinsiyet, yaş eğitim, kişinin inançları ve kişisel özellikleri etki eder. Tutumları şekillendiren inançlardır. Bu yüzden tutumların değiştirilmesi, inançların değiştirilmesine bağlıdır.

İnsan davranışlarını, özellikle çalışma ortamındaki davranışlarını, ihtiyaçları ve işle ilgili beklentileri etkilemektedir.

A-İHTİYAÇLAR                                                                                                                            A.Maslov’a göre ihtiyaçlar önem derecesine göre şöyle sıralanırlar:

* Fizyolojik ihtiyaçlar, * Korunma, * Sevgi, * Kendine değer verme,                            *Kendini gerçekleştirme

Bu ihtiyaçların biri doyurulmadıkça, diğeri ortaya çıkmaz. İnsanların çalışma ortamındaki ilişkilerinde sevgi, kendine değer verme ( saygı görme) ve kendini gerçekleştirme, yeteneklerini ortaya koyma ihtiyacı en fazla etkili olanlardır. Bir işyerinde, işgörenin insanları sevme ve sevilme ihtiyacının doyurulmaması uyumsuzluğa neden olur. Kendine değer verme veya saygı duyma ihtiyacı karşılanmadığında güvensizlik, güçsüzlük duygusu oluşur. İşgören yeteneklerine uygun bir iş yapmıyorsa bu durum onda hoşnutsuzluk ve tedirginlik yaratır. Yeteneklerine uymayan, anlamsız işlerle uğraşan kimi üstün yetenekli kişilerde, bıkkınlık, yaşamla olan bağlarda gevşeme, gövdesel-düşünsel gerilme gibi belirtiler görülür.

İş yerleri bu ihtiyaçları doyuracak şekilde düzenlendiğinde, işgören de uyumlu, güvenli ve huzurlu olacak bu durum işgörenin davranışlarına olumlu yönde katkı yapacaktır.

B-İŞLE İLGİLİ BEKLENTİLER:

İşe başlama: Tüm insanlar gibi çalışanlarda, bir grubun üyesi olmak, ona bağlanmak ihtiyacı duyarlar. İşe yeni giren işgörenlerin karşılanış biçimi, iş konusunda aydınlanması çalışma arkadaşlarıyla tanıştırılması işe karşı ilk izlenimlerin yönünü belirler. Daha işe ilk başlayışta olumlu izlenim edinen işgören, gerek yönetim, gerekse arkadaşlarıyla ilişkilerinde olumlu bir tutum içine girecektir.

İşin işgörene uyması – İş doyumu: Personelin işe uyumunun sağlanması işin gerektirdiği nitelik ve yeteneklerin işi yapan kişinin sahip olduğu nitelik ve yetenekler arasında bir uygunluğun bulunmasını işi yapan kişinin işinden tatmin duymasını ve işinde daha verimli olması ile ilgili faaliyetleri kapsar. ‘’ Örgütlerdeki araştırmalar, işgörenlerin dar sınırlar içinde tek düze çalışmalarının onlarda birçok psikolojik ve toplumsal davranış bozuklukları yarattığını; yaratıcılık gücünü büyük oranda yok ettiğini, çevresi ile ilişkilerinde bozulma olduğunu ortaya çıkarmıştır.’’

İş doyumsuzluğu: İşgörende tatminsizlik, huzursuzluk ve isteksizlik yaratır. İş doyumsuzluğu daha gizli biçimlerde verimsizlik, işi yavaşlatma, disiplin sorunları ve diğer örgütsel sorunların ardında yer alır.

İş doyumsuzluğu yakınmalara da neden olmaktadır. Yakınma işgörenin görevi ile astları ve üstleri arasındaki hoşnutsuzluktur. İster toplu ister bireysel olsun yakınmalar değerlendirilip çözülmedikçe, daha büyük sorunlara yol açması kaçınılmazdır.

Ücret: Kişinin verimini artırmada teşvik unsurlarının başında ücret gelir. Çalışan insan, sadece kendisini ve ailesini geçindirecek asgari düzeyde ücretle yetinmez. Daha rahat ve iyi bir yaşam, alınan ücretle mümkün olacaktır. Bu nedenle de tüm çalışanlar dikkatlerini ücret konusunda toplarlar. Bu yüzden verimi doğrudan etkileyecek bu unsurun dikkate alınması önemlidir. İşgörenle yönetim arasında ilişkilerin iyi olabilmesi, bir bakıma kişinin emeğinin karşılığını alması ve kendini güvencede hissetmesi ile yakından ilgilidir.

Yönetim ücret politikalarını belirlerken adil olmalıdır. Ne hak edilenden az, ne de çok verilmelidir. Çünkü her iki durumda işgören de denksizlik duygusu yaratır.

Moral: Kısaca bir insana veya insan grubuna hâkim olan iklim veya atmosferdir diyebiliriz. Düşük ve yüksek moral duygularının ortaya çıkmasında en önemli etken; belli bir grup veya kişi ile olan beşeri ilişkilerin geliştirilmesi biçimidir.

Başarılı ve etkili bir personel politikası örgütteki moral değerlerini önemli ölçüde etkiler, İyi bir moral işbirliği, canlılığı ve olumsuzluklara direnmeyi sağlar. Aksi durumda karamsarlık, işbirliği yokluğu ve sürtüşmelere yol açar.

Çalışma ortamı: İşverenin çalıştığı ortamın fiziksel özelliklerini ( gürültü sıcaklık vs.) işin içeriğini ve çalışma saatlerini kapsar. Yönetimin işgörene iyi ve sağlıklı bir çalışma ortamı sağlaması hem üretim hem sosyal ve insancıl açıdan önemlidir. Böyle bir ortamda işgören kendisine değer verildiği ve saygı duyulduğu İnsanca yaklaşıldığı duygusunu duyacaktır.

III- İŞGÖREN İLİŞKİLERİNİ ETKİLEYEN İŞVEREN DAVRANIŞLARI:

Bilgi Verme: İşgörenler, çalıştıkları örgütün amacı, çalışma koşulları ve yapılan değişikliklerden haberdar olmak isterler. İşgörenin ihtiyaç duyduğu bilgilerin verilmesi; işin düzgün yürütülmesi, karışıklıkların ve yanlış anlaşılmaların olmaması ve ilişkilerin sağlıklı yürümesi için gereklidir.

Yöneticiye Güven Duyma: Bunun için yöneticinin samimi olması ve işgörenin kendisini tanımasına fırsat vermesi gerekmektedir.

Emrin Verilişi: Emri vermede önemli olan; emri vermek değil, onu benimsetmektir. Emrin veriliş biçimi, yerine getirilmesinde önemli bir etkendir. Bu nedenle emirler açık, anlaşılır işgörenin bilgi yetenek ve uzmanlık alanına uygun ve birlikte çaba göstermeyi sağlayacak biçimde verilmelidir.

İstikrarlı Disiplin: Disiplin, cezalandırmadan çok, kuralları benimsetme, doğru yapılanları destekleme şeklinde olmalıdır. İşgörenin hangi durumlarda destekleneceğini bilmesi, güvenli olmasını sağlar.

Yönetime Katılma: İşin planlanmasında o işi yapan işgörenin fikrini alma, hem sorumluluğun bilinmesinde hem de işin düzenli, severek ve doyumlu yapılmasına imkân verir.

 IV- YÖNETİMLE İŞGÖREN ARASINDAKİ İLETİŞİM:

İletişim, “ Bir bireyden diğerine bilgi ve anlayışın aktarılması, anlamın paylaşılmasıdır ve yöneticinin işlerini yönetmek için başkalarına ulaşma sürecidir.”

İletişim, insanların birbiriyle ilişki kurma aracıdır. İletişimin önemli bir özelliği her zaman en az iki kişi arasında olduğudur. İletişimde bir gönderici birde alıcı öğeleri vardır. Göndericinin mesajı alındığında iletişim tamamlanmış olur. Ancak; alıcıdan göndericiye geri besleme yapıldığında bu iki yönlü iletişimi oluşturur. Bu tür bir iletişim etkili bir iletişim için gereklidir.

Mesajın alınması, anlamlandırılması ve eyleme geçirilmesiyle iletişim tamamlanmış olur. Ancak örgütlerdeki iletişim sürecinde mesajın kabul edilmesi ve geri besleme önem kazanır.

İletişim tüm insan ve grup ilişkilerinde önemlidir. Onların kişiliklerini, değer yargılarını, düşüncelerini anlamayı sağlar.

İletişim Araçları:

1. Dil: Tüm insanların sözlü veya      yazılı kullandığı iletişim aracıdır. İşyerlerinde sözlü iletişim daha çok      kullanılır.
2. Resimler: Daha çok sözlü      iletişime yardımcı araçlardır. İşletmelerde sıkça kullanılır. Bunlar      tablolar, grafikler, haritalar şeklinde olabilir.
3. Eylem ( Sözsüz İletişim ) :      Yapılan her hareket yorumlandığı sürece bir iletişim aracıdır. Eylemde      bulunmasa bile bir iletişim yoludur.
4. Beden Dili: Sözlü iletişime      yardımcı bir yoldur. Çalışma ortamında özellikle yüz ve eller beden      dilinin önemli unsurlarıdır.

Yöneticiler başkaları ile çalıştıklarından tüm işler ancak iletişim yoluyla diğerlerine aktarılmaktadır. İşgörenler de istek ve şikâyetlerini, önerilerini yine iletişimle üst kademelere iletmektedirler. Güven çalışanlar arsındaki iletişimde önemlidir. Güvensizlik insanlar arasındaki bilgi akışını engeller.

Örgütlerde ve işyerlerindeki iletişimin sürekli ve etkili olabilmesi için, mesajların açık ve anlaşılır olması, alıcının mesajı iyi dinlemesi ve karşılıklı güven önemli ve gereklidir.

Bugün artık işletmelerde insan faktörünün önemi, onları isteklendirme ile başarıya gidileceği, açıklık ve güven duygusunun yönetimde başarının temeli olduğu yaygın bir şekilde kabul görmüştür

İnsana verilen değer arttıkça işgücünün verimi, yaptığı işin kalitesi ve işletme için yaptığı özveriler de artacaktır. Bu da insanların daha fazla önemsendiği, görüşlerine değer verildiği, beklentilerinin karşılandığı bir yönetim anlayışı ile sağlanabilecektir.

Değişim ve uyum başarılı yöneticilerin bir özelliği zamanla daha bir kendilerini kontrol edebilir hale gelmeleri ve zor durumlarla daha rahat başa çıkabilmeleri. Değişimlerin yaşandığı süreçlerde işi öğrenmeye odaklanıyorlar, yanlışlardan ders çıkarabiliyorlar, uyarılara ve geribildirime açık olabiliyorlar ve stres karşısında dengelerini koruyabiliyorlar. Pek çok yönetici uyum sağlayamadıkları için ya da direndikleri için “inişe geçiyorlar”. Kimi yönetim tarzını değiştirmiyor kimi de geçmişteki başarılarına bakıp değişimi gereksiz buluyor ya da değişimin başarısızlık getireceğini düşünüyor. Araştırmada bu tür yöneticiler diğerleri tarafından:

1.Risk almaktan çekindikleri

2.Otoriteye tepki gösterdikleri

3.Geri bildirime kapalı oldukları

4.Zorluklarla baş edemedikleri

5.Stratejik düşünemedikleri şeklinde nitelendiriliyorlar.  Okumaya devam et →

Olduğu gibi liderlik, ezelden beri gündem de olan ve birtakım çevrelerde zaman tartışma konusu olan: ‘’ Lider olunmaz lider doğulur…’’ söylemine ters düşmektedir.
Elbette tarihte ve günümüzde arkasında koca bir toplumu sürükleyen, tarihe imzasını atan, basarî hikâyeleri dilden dile dolasan liderler vardır ve bu bireylerin biyografisi çoğu zaman bize lider dogma konusunda tereddüt bırakmaz. Bu liderlerin DNA sarmalları, kromozomları öylesine yerleşmiştir ki; çok küçük yaslarda bile ‘’ Bu adam büyüyünce tuttuğunu kopartacak, adam gibi adam olacak… ‘’ gibi yorumlar da alınır etrafından ve nitekim büyük çoğunlukla hakli da çıkarlar…                                                                                    İlginç bir devinimi vardır lider ruhlu kişilerin…
Pek boyunduruk altına girmedikleri gibi gözleri de inanılmaz karadır…
Hedefe kilitlendikleri an onları kolay kimse durduramadığı gibi, onunu de kesemezler…
Lakin…
Öte yandan hayatinin belli  bir döneminden sonra bir Arap ati gibi son anda hızlanıp basarî hikâyeleri yazanlar da inkâr edilemez…
Nerden geldiği, nasıl bir anda bu konuma geçtiğini anlayamazsınız bile…
Dolayısı ile genleri inkâr etmiyoruz ama azim ve Sabri da göz ardı etmemek gerek diyoruz…

Eğer liderlik yeteneği konusunda bir hüküm vermek icin gerçek ve etkili bir liderlik listesi olsaydı, bu eğitim uzmanlarının kesinlikle yeteneği geliştirmek ve tanımlamak adına kullanacağı sihirli bir liste olurdu…
Ne yazık ki, günümüzde gerçek dünyada kişisel gelişim uzmanlarının gönül rahatlığı ile kullanabileceği böyle sihirli ve gerçek dişi bir liste mevcut değildir.
Buna rağmen, eğitim uzmanlarının liderlik ile ilgili olarak tutunabilecekleri ve kendilerine temel alabilecekleri yeni bir yaklaşım da söz konusudur.
Liderlik konusunda yapılan bir takim çalışmalara istinaden, eğer diğerlerinin neden sizin tarafınızca yönlendirilmesi gerektiğinin açıklamasını yapabiliyor ve bunu tanımlarken de kendiniz olabiliyorsanız mükemmel bir lider olma hususunda sansınız var demektir…

Olduğu gibi lider… Ne demekse…
Bu kavram günümüzde birçok kişisel gelişim uzmanının ve otoritenin yavaş kabul etmeye başladığı bir kavram…

Eğer olabildiğince etkili ve basarîli bir lider olmak istiyorsanız öncelikle sizde var olan tüm yetenekleriniz ile olduğunuz gibi olmalısınız. Olduğu gibi olmak çok anlamlı bir olgu ama çoğunlukla çalışma hayatında kimse kolay sizin olduğunuz gibi olmanızı istemeyecektir. Onlar sizin herhangi biri olmanızı isterler. Onlar sizden bilinmiş, alışılmış liderlik vasıflarında, rekabete acık ve kendi arzu ettikleri gibi bir lider olmanızı beklerler.

Özellikle günümüzde çalışan kesim, çalışma, performans ve bir lider tarafından yönlendirilme hususunda daha hassas kriterlere sahiptir. Bir anlamda daha bilinçlidir ne isteyip istemediği ya da neyin kendisine uygun olup olmadığı konusunda…
Performans değerlendirmesi, güvenilirlik ve benzeri konularda çalışma hayati icinde hemen herkese düsen roller vardır ve liderler bu konuda nedense hep başrolü üstlenmektedirler.
Karşılıklı verimli performans ve güvenin sağlanması hususunda kişi hedefler ve tamamlayıcıları ile ilgili rahat ve bilinçli olmak durumundadır ki, bu her kademede çalışan icin ne olduğunun ve konumunun göstergesidir.
Özellikle liderler, bunların yani sıra gidecekleri yol konusunda da bilinçli olmak durumundadırlar.
Ama bütün bunların yani sıra artik hemen her turlu çalışma ortamında çalışanlar kendileri gibi insan ve hatta zaafları bile olan doğal liderler tarafından idare edilmelerini ve yönetilmelerini istemektedirler. Bu tip liderler kendilerinde var olan her turlu insani zaafa ya da kişisel eksikliklere rağmen; kışkırtma, vurgunculuk, imitasyon, enflasyon ve hatta kur ayarlaması ile ilgilenmeyip sadece isteklendirme ve aktivasyon ile ilgilenirler…

Olduğu gibi liderler, liderliğin her şeyin ötesinde bir ilişki ve iletişim bütünü olduğunu bilirler. Eğer sizi takip edenler ya da rol modeli olarak benimseyenler olmaz ise siz bir lider değilsinizdir. Bir çocuk nasıl ki ebeveynlerini rol modeli alıp takip eder, çalışanlar da doğal ve kendilerine değer veren, duygudaşlık sahibi ama ayni zamanda gerektiğinde sosyal sınırları alabildiğine önlerine çeken bir lideri de gönüllü takip ederler.

İsin asli…

Su gibi akan,
Soğut gibi esneyen
Ama
Gerektiğinde bir elmas kadar da sert olabilen
Olduğu gibi lider olmaktır…

1 Çalışanları önemseyin
Baktığınız zaman, fabrikaları ya da makineleri olmayan şirketlerin en büyük piyasa değerlerine ve büyüme hızlarına ulaştığını görürsünüz. Çünkü asıl sermayenin çalışanların beynindeki bilgiden ve yaratıcılıktan yararlanmak olduğunu bilirler.

2 Emir vermeyin
Organizasyonlarda kademe yükseldikçe sorumluluk artar ama insanlara emir vererek iş yaptırmak zorlaşır. “Emir verme yetkisi” eskiden işlerin yaptırılması için kullanılan en basit formüldü. Artık değil! Emir verme yetkisi yerine insanları peşinizden sürüklemelisiniz. İnsanları ittirerek bir yere varamazsınız. Peşinizden gelmelerini ve dediklerinize değer vermelerini sağlamalısınız.

3 Çalışanları bağlayabilmek
Eskiden üretimin nasıl sağlanabileceği ve rekabetten nasıl korunabileceği en önemli sorunlardı. Günümüzdeki en önemli sorunlar müşterilere kendi ürünlerinizi nasıl seçtireceğiniz ve çalışanlarınızı kurumunuza nasıl bağlayacağınızdır. Özellikle sorunun çalışanlarla ilgili olan kısmı geleceğinize yön verecektir.

4 Motivasyon sağlayın
Yanınızda çalışanların heyecanını ve bağlılık duygularını nasıl artırabileceğiniz en büyük sorunlardan biridir. Yanınızda çalışanların sadece “karnını doyurmak” yeterli değildir. İnsanların kalpleri olduğunu, onlara insanca yaklaşmanın ve insani çalışma koşulları sağlamanın önemli olmadığını düşünüyorsanız başarısız olmanız kaçınılmazdır.

5 Esnek Olun
Her kuruluş ve şirkette yönetmelikler vardır. Bazı kural ve ilkeleri belirlemek ve uygulamak tabii ki önemlidir. Fakat esneklik payı her zaman olmalı. İnsanlara bir işi nasıl yapacaklarını değil, ne yapacaklarını söyleyin. Esnek olun ve şans verin. Yaratıcı olmalarına fırsat verin ve insanları hemen harcamayın.

6 Vizyon sahibi olun
Bazen kendi vizyonunuzu anlatarak karşınızdakinin sıkıntıdan patlamasına neden olabilirsiniz. Oysa vizyon sahibi olmak, içi boş hayallerden söz etmek demek değildir. Vizyon, amaca giden yolları görünür hale getirmeye ve insanları motive etmeye yarayan bir araçtır.

7 Amacınıza odaklanın
Enerjinizi nereye odaklayacağınızı bilmeniz lazım. Eğer bütün enerjinizi dağıtmak yerine tek bir noktaya odaklarsınız elde edilebilecek başarının ve gücün sınırı yoktur. Amacınızı belirlemezseniz önünüz açık bile olsa göremezsiniz.

8 Kulaklarınızı açın ve dinleyin
Aslında başkalarının tavsiyelerini uygulamak bir yana dinlemek bile istemeyiz. Bir vizyona bağlı kalarak o vizyonla yönetilmeyi seviyoruz. Ama başkalarının fikirlerini göz ardı ediyoruz. Kulaklarınızı açmazsanız ve duyduklarınızı önemsemezseniz başarılı olamazsınız.

9 Yeni yönetim tarzları oluşturun
Yeni yönetim tarzlarını kabul etmemek gibi bir seçeneğiniz yok. “Alışılagelmiş emir-komuta zincirinden vazgeçmem” diyorsanız kaybeden taraf olacaksınız. Tüm organizasyonlar yepyeni yaklaşım ve yöntemlerinin gerekliliğine inanıyor.

10 Arkadan gelenlere işi ögretin
En hızlı koştuğunuz noktada bayrağı başkalarına devretmeniz lazım. Yönettiği kuruluşun uzun vadeli geleceğini düşünenlerle kendi kişisel çıkarlarının peşinde koşanların en kolay ayırt edildiği nokta şudur: Bayrağı arkadan gelen kişiye devretmeyi bilmelisiniz.

Yönetici olmak cazip bir iş.
Her gencin gönlünde ileride yönetici olmak yatıyor.
Problem şu ki :
Bir yönetici nasıl olmalı? Bu gerçeği bilenlerin sayısı çok az.                                                YÖNETİCİ dağınık olmamalıdır . Örgütleme, planlamadan sonra gelen en önemli yönetim fonksiyonudur. Eşyaya hükmedemeyen, zamana hükmedemez!  Ne var ki, kendini örgütleyemeyen de, şirketini örgütleyemez.
Şirket yöneticilerinin bana en sık sordukları sorular zaman yönetimine dairdir. Cevabım kısa: Eşyaya hükmedemeyen, zamana hükmedemez! Önce eşyayı düzene
sokmalıyız ki, zamanımızı olabildiğince değerlendirebilelim. Bu çerçevede yıllar önce
hazırladığım bir testi dikkatlerinize yeniden sunmak istiyorum. Örgütleme, planlamadan sonra gelen en önemli yönetim fonksiyonudur. Örgütün sahip olduğu
beşerî, malî ve diğer kaynakları; örgüt amaçları uğruna en iyi biçimde tahsis ve konuşlandırma sürecidir. Ne var ki, kendini örgütleyemeyen, şirketini örgütleyemez. Aşağıdaki testten geçebilen yöneticilerin, şirketlerini optimum düzeyde örgütleyebileceklerinden şüphem yoktur.
BU TESTEN GEÇEN YÖNETİCİDİR  EVET / HAYIR
1. Dosyalarındaki gerekli bir evraka bir dakika içinde ulaşabiliyor musun?
2. Sekreterin/asistanın istediğin evrakı beş dakika içinde dosyasından çıkarıp getirebiliyor mu?
3. Sabahleyin bürona adım atarken, birinci derecede yapman gereken üç işin ne olduğunu biliyor musun?
4. Bu işleri günün sonunda genellikle bitirebiliyor musun?
5. Sekreter veya asistanınla günlük, elemanlarınla haftalık mutat değerlendirme toplantını yapıyor musun?                                                                                                                                     6. Elemanlarına, yetki alanlarına giren, amaçları ve bitirme tarihleri belli görevler mi veriyorsun?
7. Görevlerin zamanında yapılmasını sağlamak için, her zaman elemanlarını yönlendiriyor musun?
8. Başvuru kaynakları dışında, masanda en az bir haftadır bakmadığın evrak olur mu?
9. Son üç ayda, masanda kaybolduğu için cevap yazamadığın önemli bir mektup oldu mu?
10. Düzenli biçimde, ‘Bana hâlâ cevap vermedin, o halde…’ tarzında mektup veya telefonlar alıyor musun?
11. Son üç ayda, programlanmış herhangi bir randevu, toplantı veya özel günü unuttuğun oldu mu?
12. Haftada bir günden fazla, çanta dolusu evrakla eve gittiğin oluyor mu?
13. Çalışma saatlerinde, ister telefon ister ziyaretçi şeklinde, konsantre olma kabiliyetini etkileyen sık kesintilerden gına geliyor mu?
14. Üzerine almış olduğun görevleri aciliyet veya panik durumuna düşünceye kadar erteliyor musun?
15. Astlarından, içinden birkaç anahtar noktayı bizzat çıkarmak zorunda kaldığın upuzun raporlar alıyor musun?
16. Kendi hazırladığın raporlar aşırı ayrıntılı oluyor mu?
17. Masanda/odanda dergi ve gazeteler okunmadan üst üste yığılıyor mu?
18. Sık sık, kendi işlerine ek olarak, elemanlarının işlerinin bir kısmını da yapmaya yelteniyor musun?
19. Ayrıntılara dalıp yeni iş fırsatlarını göz ardı ettiğin oluyor mu?

ANAHTAR:
1–7. sorulara verilen her HAYIR cevabına 1 puan; aynı şekilde, 8–19. sorulara verilen her EVET cevabına 1  puan veriniz. Puanınız 1–5 arası ise, kendini çok iyi örgütlemiş bir yöneticisiniz. Tebrik ederim. Puanınız 6–8 arasında seyrediyorsa, biraz özenli çalışmayla ‘organize yönetici’ olabilirsiniz. Puanınız 9–12 Aralığındaysa, ciddi sorunlar var demektir. Mutlaka planlı bir çalışmaya ihtiyacınız vardır. Puanı 13–19 aralığında olanların özel konsültasyona ihtiyaçları vardır. Bir tür terapi gerekli olabilir!

Yandaki testten 1–5 arası puan alanları ‘organize yönetici’ sınıfına koyuyoruz. Bunlar için tek önemli tehlike, ‘Biz bu işi öğrendik!’ tarzındaki mağrur tavırdır. Öğrenmeden asla geri durmamalı, değişimin en önemli hayat yasalarından biri olduğunu hatırdan çıkarmamalıdırlar. Puanı 6–8 arasında seyredenlere ‘Hafif Dağınık Yöneticiler’ diyorum. Bunlar en kritik ‘yanlış’ cevap üzerinde odaklanmalı ve o yanlarını törpüleyecek çarelere başvurmalıdırlar. Sonra ikinci en önemli hataya geçmeli, onu izale etmeye
çabalamalıdırlar.

Puanı 9–12 arasında seyredenlere “Yarı Dağınık Yöneticiler” diyebiliriz. Düzensizlik bunlar için son derece yıkıcı olabilecek düzeye ulaşabilir.
Onlar için 7-adımlı bir süreç öneriyoruz:

7 önemli nokta
1. Birinci derecedeki üç sorumluluğunuzu sıralayın:
Satış, pazarlama, ürün geliştirme. Gibi.
2. Şirketinizin karşı karşıya bulunduğu en önemli üç meseleyi sıralayın: Nakit akışını düzeltme, pazarınızı genişletme, yeni ürünler geliştirme. Gibi.
3. Sorumluluklarınızdan hangilerinin şirketinizin amaçlarıyla doğrudan ilintili olduğunu kararlaştırın.
4. Bu sorumlulukların adam gibi ele alınmasını engelleyen hususları sıralayın.
5. Düzenli bir örgütlenme seansı yapın: Haftada bir saat, haftada iki yarım saat veya günde 15 dakika. Gibi. Doktor randevusunu kaçırın, ama bu seansları kaçırmayın!
6. İlk seansta en çetrefil meseleyi ele alın, sonra sırayla diğerlerini. Üç meseleyi birden çözmeye kalkmayın.
7. Her ay özel bir toplantı yaparak, problemlerinizin ne ölçüde sistematik tarzda halledilmekte olduğunu değerlendirin. Olumlu gelişme görüyorsanız, süreçlere devam edin. Aksi halde, yönteminiz üzerinde yeni baştan düşünün.

Puanı 13–19 arasında seyredenlere ‘Kökten Dağınık Yöneticiler’ desek, yeridir. Bunlar ciddi bir tedaviye muhtaçtır. Tedavinin ilk ayağı iş gününün akıllıca kullanılması olacaktır. Gününün hesabını veremeyen, büyük işlerin altından kalkamaz.

Her hafta nihai veriminizi ölçün

8. Hafta sonunda nihai verimliğinizi ölçün. En azından kendinize şu üç soruyu sorun ve bunlara doğru cevaplar verin:

* Görevlerimi karmaşıklaştırıyor muyum? Her birine gereğinden fazla zaman mı harcıyorum? Bazı işlerimin yetişmemesi bu yüzden midir?
* Yoksa görevlerimi basitleştiriyor, mümkün olduğu ölçüde verimlilik tekniklerinden yararlanıyor muyum?
* Maymuncu muyum? Başkalarının görevlerini sırtıma yüklenmekten yoksa zevk mi alıyorum? Yahut sırtıma açıkgöz yöneticilerimin boyuna maymun yüklediklerini fark etmiyor muyum?

Gün nasıl rasyonel kullanılır?
Puanı 13–19 arasında seyredenlere ‘Kökten Dağınık Yöneticiler’ desek, yeridir. Bunlar ciddi bir tedaviye muhtaçtır. Tedavinin ilk ayağı iş gününün akıllıca kullanılması olacaktır. Gününün hesabını veremeyen, büyük işlerin altından kalkamaz. İşte iş gününün rasyonel kullanımı için önerilenler:

1. Telefon kullanımınızı gözden geçirin. Hafta boyunca bir çetele tutun: Her gün yaptığınız konuşmaların hangileri gerçekten gerekli, hangileri lüzumsuz veya lüzumsuzca uzun, hangi telefonlara asistan veya sekreterinizin çıkması daha uygun.                                  Kararlaştırın.Gereksiz her türlü telefon yükünü sırtınızdan indirin.
2. Hafta boyunca verdiğiniz randevuları gözden geçirin. Bu insanların hepsiyle sizin görüşmeniz ne kadar gerekliydi? Hangileriyle asistan, sekreter veya bölüm yöneticilerinin konuşması yeterli olabilirdi?
3. Program dışı görüşmeleriniz ne sıklıkta olmuş?
Şirkete her gelenle görüşüyor musunuz yoksa? Çay, kahve ikramları kaç saatinizi almış?
4. Hafta boyunca kaç toplantıya katılmışsınız ve bunlar ne kadar zamanınızı almış? Bu zaman maliyeti normal mi?
5. Gelen/giden evrakların, faturaların, vb. incelenmesine, proje tasarımı, plan taslağı, resmi/özel mektup ve benzeri yazılara ne kadar vakit ayırmışsınız? Bunların bir kısmını sizin yerinize başkası yapamaz mıydı?
6. Öncelikli sorumluluklarınıza günlük akış içinde gerekli ihtimamı gösteriyor musunuz? Yoksa diğer meşgalelerden ana sorumluluklarınıza vakit kalmıyor
mu? Bunu nicel biçimde tartabiliyor musunuz?
7. Ana sorumluluklarınızı ve diğer rutin görevlerinizi zaman içinde konsolide etmeyi (birleştirmeyi) becerebiliyor musunuz? Yoksa bir fragmantasyon (parçalanma) durumu mu söz konusudur?