B2B pazarında, müşterilerin satın alma konusundaki seçiciliği gün geçtikçe artıyor. Aldıkları çoğu ürün ve hizmetin işlerine dair stratejik önemi olmadığının farkında olan müşteriler, temel ihtiyaçlarını rekabetçi fiyatlarla sağlayan tedarikçiler aramaya başlar. Daha sonra, yarışmacıları eledikten sonra kalanlardan “daha fazlasını” talep ederler.”
Birçok tedarikçi, bu talebi yanlış yorumlar. Genellikle, sundukları ürünlerde bulunan ama rakip ürünlerde bulunmayan özellikleri vurgulamak gibi eski bir taktikle bu talebe yanıt verirler, işe yaramazsa, fiyatlardan ödün verirler. Ama görünen o ki, müşteriler bunların hiçbiriyle ilgilenmiyor.
Üç yıl süren bir araştırma projesinde fark ettik ki, satın alma sırasında yöneticiler daha fazlasını istiyor. Daha fazlasından kasıtları ise şirket faaliyetinde önemli değişiklik yaratacak, “tercih nedeni” olarak tanımladığımız bir unsur. Müşterinin bu tercih edilme unsuruna değer verdiği çok açık. Tedarikçiyi rakiplerinden öne taşıyarak, diğerleri arasından tercih edilmesi için iyi bir neden oluşturuyor. Örneğin; bir araç kiralama şirketi müşterilerine, herhangi bir ceza söz konusu olmaksızın, belli sayıda sözleşmeyi vaktinden önce feshedebilme hakkı tanıyabilir. Bir inşaat firması, daha önce birlikte başarılı işler yaptığı bir müşterisini, proje lideri olarak atayabilir; böylece müşteri, işi denetlemeye gerek olmadığından, işin zamanında ve uygun şekilde teslim edileceğinden emin olur. Standart teknik malzeme distribütörü, müşterinin kendi ürün numarasını paketin üstüne etiketleyebilir, dolayısıyla, distribütör numaralarını, müşterinin stok sistemine çevirme zahmetinden ve maliyetinden kurtulur.
Tercih nedeni olan ya da rakiplerle beraberliği bozan unsur, satın alma müdürünün, şirkete katkıda bulunduğunu üstlerine gösterebilmesini sağlar. Bu oldukça önemli. Stratejik olmayan satın almalardan sorumlu insanların meslekleri zor ve genellikle nankör. Bu işlemleri olabildiğince hızlı ve etkili yerine getirebilme stresi altındalar. Satın alınan herhangi bir ürün ile ilgili sorun çıkarsa, bundan sorumlu tutulan da onlar. Sarf ettikleri çabalara ve yaptıkları işe de genellikle hak ettiği değer verilmiyor.
Özetleyecek olursak,
satın alma müdürlerine, yaptıkları işi görünür kılarak bu döngüyü kırmalarında yardımcı olmak demek, tedarikçinin kazanması demek. Böylece daha fazla müşteri kazanılır ve ürün fiyatlarının müşterilerin üst sınırına göre belirlenmesi sağlanır.
Tedarikçiler Müşterileri Neden Yanlış Anlar?
Stratejik satın almalar; firma, sunulan ürün çeşitliliğini önemli ölçüde artırmaya karar verdiğinde gerçekleşir. Çoğu satın alma stratejik değildir. Fakat harcanan paranın miktarını düşünürsek, stratejik olmayan satın almalar da önemli olabilir. Şirketin bu satın almaları sık sık gerçekleştirmesi gerektiği için stratejik olmayan satışlar, diğerlerine kıyasla daha basittir. Karar alırken göz önünde tutulan, seçilen ürünün çok fazla kaynak tüketip tüketmediği ya da ürün ile ilgili şikâyet veya problem olup olmadığı gibi kriterler ise çok yüzeysel. Stratejik olmayan ürün ve hizmet tedarikçilerinin, bu satın alma işlemlerini çok ciddiye almadıklarını tespit ettik. Bu nedenle bir anlaşmaya varmak istediklerinde iki yaygın hataya düşüyorlar.
MÜŞTERİLER İSTEMESE YA DA İHTİYAÇ DUYMASA DA İNATLA SUNDUKLARI ÜRÜNÜN AYIRT EDİCİ ÖZELLİKLERİNİ ÖN PLANA ÇIKARIYORLAR. Buradaki amaç ise, genelde olanın ötesine giden özelliklerle müşteriyi kazanmak ve ödemesini almak. ABD’de bir eğitim hastanesinin tedarik yönetimi müdürünün anlattığına göre, şüpheci bir müşteriyi ekstra özelliklerin gerekli olduğuna inandırmak hiç kolay değil. Konuyla ilgili olarak; dikiş için anti mikrobik bir kaplama geliştiren tedarikçinin, normal dikişler çoğu cerrahi operasyon için uygun olduğu halde, kendisine nasıl sürekli bu yüksek fiyatlı ürünü satmaya çalıştığını anlattı bize.
FİYATLARDAN, MÜŞTERİLERİN İSTEMEDİĞİ ÖDÜNLER VERİYORLAR. Stratejik olmayan ürünlerin fiyatlandırılması için yapılan ilk görüşmelerde satın alma müdürleri, potansiyel tedarikçileri, kendi temel ihtiyaçları ve fiyat açısından inceler. Tedarikçiler ihtiyacı karşılayabildiği ve fiyatlandırma makul bir seviyeye düştüğü sürece, satın alacak olanlar satıcıların bir rekabet içinde kalmalarına izin verir, daha farklı ne sunabileceklerini sorar. Sona kalan tedarikçilerin ürünlerinde fiyatlar yüzde 3 ila 5 oranında benzerlik gösterir. Birçok tedarikçinin ilk tepkisi ise fiyatları düşürmek olur.
Aslında bu, satın alma müdürleri için daha fazla iş yükü demek. Genellikle, fiyatları sıralı ve uygun bir şekilde alabilmek için, sona kalan tedarikçileri tekrar inceler ve onlara fiyatı düşürme fırsatı verirler. Herhangi bir fiyat indirimi aldıktan sonra satın alma müdürü, beklendiği üzere, tekrar “daha fazlasını” talep eder. Tek amaç ürünü mümkün olan en düşük fiyata almak olsaydı, firmalar satın alma müdürlerine ihtiyaç duyar mıydı? O zaman elektronik müzayedeler de bu işi yapabilirdi.
Sona kalan diğer satıcılar fiyatlarını düşürmeseler dahi satın alma müdürlerinin, ürün kalitesinden korktukları için, en düşük ücretli ürünü satın almaya pek istekli olmadığını fark ettik. İnşaat sektöründen bir yönetici, bu satışçıların işi satın almak istediklerinden ya da maliyet yapılarını tam olarak anlayamadıklarından endişe ettiğini belirtiyor. Bu durumda anlaşma sağlanırsa yapabilecekleri iki şey var: Fiyat indirimini, herhangi bir değişim için ağır cezalar koyarak telafi etmek ya da kesintiler yaparak kaliteden ödün vermek.
Tedarikçiler neden tercih nedenleri sunmak yerine bu boş tekniklerle uğraşıyor? Birçoğuna göre, sundukları özellikler genel olarak rakiplerinin sunduklarıyla hemen hemen aynı olduğundan, fiyata odaklanmak daha mantıklı. Bu yöntem ise tedarikçileri, müşterilerine ayırdıkları zamandan kısarak, işlerini gecikmeden yapmaları konusunda satışçılarına baskı yapmaya yöneltiyor. Bu da satışçıların bazen kolaylıkla tercih nedeni olabilecek müşteri taleplerini görmezden gelmesine yol açıyor.
Bazı durumlarda satın alma müdürü bütün firmalarla ortaklaşa değil de, sona kalanlardan biriyle iş yapmayı seçer. Satışçı dinlemeye zaman ayırır ve bir çözüm geliştirirse, satın alma müdürü satışçının farkını görür ve anlaşmaya varılarak başka işlere de geçilir.
Bu durum, teknisyenlerine, hizmet protokollerini takip edebilmeleri ve fatura kesebilmeleri için tablet bilgisayar tedarik eden bir haşere ilaçlama firmasının gıda güvenliği bölümünde de yaşandı. Şirket, birkaç farklı yerlerden kiraladığı cihazları değiştirmek istedi. İşin kötüsü, bu kiralar bir anda değil de aşamalı olarak bittiği ve bir yenisi yürürlüğe girdiği için bu geçiş döneminde birim, çifte kira ödemek zorunda kalacak, bu da üç aylığına bilançoyu ve dolayısıyla operasyon yöneticilerinin primlerini etkileyecekti.
Satın alma müdürünün aklından geçen, elindeki son listeden güzel bir iş ilişkisinin de olduğu bir ekipman kiralama şirketiyle anlaşmaktı. Satış temsilcisine, bu çakışma ve çifte kira ödeme durumdan kurtulmak için yapabilecekleri bir şey olup olmadığını sordu. Tedarikçi, tabletlerin yenilenmesi için üç aylık ödemeyi sonraya bırakarak 36 aylık ödemeyi 33 aya indirmeyi önerdi. Şirket, esasında aynı miktarda para ödeyecek olsa da, tek seferde iki ödeme yapmak zorunda kalmayacak, böylece operasyon yöneticileri primlerini alabilecekti. Satış müdürüne göre, bu kiralama şirketi böyle bir çözüm sunmamış olsaydı diğer şirketler üzerinde daha çok düşünebilirdi.
Tercih Nedenleri Nasıl Keşfedilir?
ABD ve Avrupa’da bulunan, içecek, yapı malzemeleri, tesis yönetimi, sağlık hizmetleri, lojistik ve ulaşım, elektrik üretimi ve istihdam hizmetleri gibi farklı sektörlerden 46 şirketi inceledik. Müşterinin bakış açısını anlamak için 31 şirkette üst düzey yöneticiler, tedarik zinciri yöneticileri ve satın alma müdürleriyle; tedarikçi bakış açısını anlayabilmek için ise toplam 15 şirkette üst düzey yöneticiler, satıcılar, pazarlama ve iş geliştirme sorumlularıyla görüştük.
Bu araştırmadan öğrendiğimize göre sıra dışı tedarikçiler ya da son dakika satışçıların, tercih nedenleri arayıp bulma, bunları geliştirme çalışmalarına yatırım yapma taraftan. Tercih nedenleri için üç potansiyel fikir kaynağı öneriliyor:
MÜŞTERİLER TEKLİFİ ASLINDA NASIL KULLANIYOR? Son dakika satışçıları, ekiplerinden bu konuyu müşteriyle birlikte incelemesini ve onların sorunlarını dinlemesini bekler. Betonu desteklemek için kullanılan nervürlü çeliğin önde gelen tedarikçilerinden Gerdau Long Steel North America’yı ele alalım. Nervürlü çelik, ürünün son hali olarak değerlendirilebilir. Çünkü farklı çeşitlerini üretmek zordur ve satışı sadece fiyatına göre yapılır. Fakat Gerdau’ya göre durum böyle değil.
Nervürlü çelik, yaklaşık 19 metrelik parçalar halinde kesilir, bir tondan beş tona kadar değişen ağırlıkta balyalar yapılır ve dört ya da beş farklı noktadan birbirine bağlanır. Balyalar yatıkken çözülürse, belirli ölçülere göre kesildikleri ve beton takviyesi olarak imal edildiği için kesici veya bükücülere sokmak daha kolay olur. Ancak bu çubuklar genellikle birbirine dolaşmış şekilde gelir, işçi de hepsini yatırmak için tek tek çubukları birbirinden ayırır. Bu da süreci yavaşlatır, müşterinin maliyetini artırır.
Gerdau bu durumdan, büyük bir müşterisiyle üç ayda bir yaptıkları revize toplantılarından birinde haberdar oldu. Çoğu müşteri, tedarikçilerini derecelendirir ve değerlendirmelerini bu toplantılarda onlarla paylaşır. Gerdau’da müşterilerle toplantı yapma görevi genellikle satıcı ve bölge satış sorumlusuna aittir. Ancak takvimlerine bağlı olarak Gerdau üst yönetimi ya da metalürji, lojistik, operasyon gibi bölümlerdeki uzmanlar da toplantılara katılabilirler.
Gerdau satışçıları, diyaloğu başlatmak için bu revizyonları kullanır: Müşteri Gerdau’nun hangi seviyeye gelmesini istiyor? “İş yapmanın kolaylığı” gibi değerlendirmelerle ne demek isteniyor? Gerdau müşterilerden aldığı derecelendirmeyi nasıl yükseltebilir?
Her revizyonun sonunda, satış personelleri ucu açık bir soru sorar: “Nasıl daha iyi bir tedarikçi olabiliriz?” Bu da müşteri yöneticisini içtenlikle cevap verme konusunda cesaretlendirir, muhtemelen göz ardı edecekleri bir konuyu da gündeme taşımalarını sağlar. Çeliklerin birbirine dolaşması konusunu gündeme getirten de bu soru oldu.
Karşılaşılan tek seferlik sorunların tartışıldığı ve bu sorunlara potansiyel çözümlerin arandığı aylık satış toplantılarında bu konu satış yönetimine iletildi. Daha sonra, üst yönetim ve alan uzmanlarının daha komplike sorunları ele aldığı, müşterilere daha iyi hizmet sunabilmek için yeni yollar arandığı aylık iyileştirme toplantılarına taşındı. Kısa bir süre içinde Gerdau, çubukların birbirine 1 dolaşma sebebini açıkladı: Çubuklar kesildikten sonra 1 ila 1,5 metrelik bir yükseklikten atılıyor, bu 1 da mekanik enerjinin açığa çıkmasına ve bükülerek dolanmalarına neden oluyordu. Şirket, bu durumu 1 engellemek için üretim sürecini gözden geçirerek değiştirdi. Gerdau’nun bulgularına göre, çubukların yana yatırılması, üretim maliyetini yüzde 25 oranında düşürüyor, yerleştirilmesini de aynı oranda kolaylaştırıyor. Rekabet avantajını müşteriler hisseder ama Gerdau, tasarruf tahminlerini
Paylaşarak, satın alma müdürlerinin maliyeti azaltmaya yardımcı olduklarını üst düzey yöneticilerine daha iyi gösterebilmeleri için bir fırsat sunuyor. Geçici personel ve diğer İK hizmetleri tedarikçisi Randstand, sunulan teklifleri müşterilerin nasıl kullandığını keşfetme konusunda yeni bir yaklaşım geliştirdi. Müşteri yöneticisinin, müşterinin satın alma ve İK departmanlarını incelemesinin yanı sıra, personel işlemleri, sektör ve bölgesel trendler konusunda uzman süreç yöneticilerini, müşterilerin operasyon müdürleriyle görüşmeye gönderiyor. Süreç yöneticileri, müşterilerin teslimat tarihi ve esneklik konusunda ne düşündüğünü inceleyen bir anket yapıyor. Bu anket daha sonra müşterilerin kendi operasyonlarına ve hangi işlemlerin esnek istihdam gerektirdiği ve bu işlemleri gerçekleştirebilmek için neler gerektiği gibi detaylara yoğunlaşıyor. Bu da süreç yöneticilerinin müşteriye, çalışanların departmanlar arasında doğru dağılımını sağlamak gibi konularda yardım etmesi gibi tercih nedenleri yaratılmasını sağlıyor.
SUNULAN TEKLİFLERİ, DİĞER ŞİRKETLER TARAFINDAN SUNULANLARLA ENTEGRE ETME FIRSATI. Tedarikçiler, müşterilerin satın aldıkları diğer ürünlerle kendi ürün ve hizmetlerinin ilişkisini ve katma değer sağlamak için bunların nasıl bir araya getirilebileceğini araştırmalıdır. Bu yaklaşım, daha önce bahsettiğimiz haşere ilaçlama şirketi için GPS cihazları satan tedarikçiye ait. GPS şirketi, aralarında tamamlayıcı tedarikçilerin de olduğu anlaşmalara imza attıklarını fark etti ve bu şirketlerle işbirliği yapma inisiyatifini kullandı.
Çabuk hızlanma, fren, rölanti gibi sürücü davranışları ile ilgili verileri, haşere ilaçlama şirketine filo ve akaryakıt ödeme kartı tedarik eden şirketin verileriyle entegre etmeyi önererek haşere ilaçlama şirketinin işlerini almayı başardı. Nihai raporlar, ilaçlama şirketinin araç bakım maliyetini düzene sokmasına ve yakıt kartlarının izinsiz araçlarda kullanılıp kullanılmadığım saptamasına olanak sağladı.
MÜŞTERİLERİN İŞ ÖNCELİKLERİ. Müşterinin üst düzey yöneticilerinin yıllık hedefleri, mükemmel birer tercih nedeni olabilir. Tedarikçi, müşterinin internet sitesini ve yıllık raporlarını inceleyerek, belirli alanlarda güvenliği artırmak atık azaltmak ve benzeri girişimleri hakkında bilgi edinebilir. Ancak satın alma müdürlerine göre satışçılar, bu tür temel zemin araştırmalarını çok nadir yapıyor ya da müşterilerinin hedeflerim öğrenmeye zaman ayırmıyor.
Bu bir hata, çünkü küçük bir araştırma işleri çok farklı yerlere götürebilir. Tohum tedariki, ekin koruma ve tarımsal olmayan ilaç şirketi Bayer CropScience’a satış yapan ambalaj firması, Bayer’in satın alma müdürleriyle yapılan üç aylık performans revizyonu toplantısı sonunda iki soru sordu: “Sizin için önemli olan ne?” ve “Müşterilerinizin neye ihtiyacı var?” İlk sorunun amacı, en çok satın alma müdürünü ilgilendiren kurumsal hedeflerin belirtilmesiydi. İkinci sorunun amacı ise Bayer’in müşterilerine, hangi hedeflere ulaşmaları konusunda yardımcı olduğunu anlamaktı. Böylece ambalaj firması, Bayer’in envanter ve lojistik maliyetlerini düşürdüğünü ve bazı müşterilerinin sürdürülebilirlik konusunda ilerleme kaydetmek istediğini öğrendi. Bu sebeple satın alma müdürü “daha fazlasını” istediğinde satışçı, Bayer’in kendi bünyesinde gerçekleştiremeyeceği ambalajlama sistemini yenilemede tasarım ve mühendislik yetkinliklerini Bayer’le paylaşma teklifinde bulundu.
Yeni ambalajlar daha hafifti ve Bayer müşterilerinin sürdürülebilirlik hedeflerine uygun olarak ikincil ambalaj ihtiyacını da azalttı. Bu da Bayer’e, bir palete daha fazla ürün yerleştirebilme, kamyonlara daha fazla yükleme yapabilme, depolarda daha fazla ürün bulundurabilme imkânı verdi. Sonuç lojistik maliyetinden tasarruf etme konusunda yaptıkları denetlenen satın alma müdürünün lehine oldu.
Yeni İş Alanı Oluşturma: Tercih nedeni aramak bazen yeni bir gelir ya da kâr kaynağına götürür. Kuzey Carolina merkezli TLC Van/Pickup Upfitters sunduğu tekliflerle buna bir örnek oluşturuyor. Şirket ticari taşıtlar için raf malzemesi, donatım rafları ve diğer işlevsel parçalar tasarlayıp, montajını yapıyor. Rakiplerinin çoğu, montaj işlemi tamamlandığında işin de tamamlandığını düşünür. Fakat TLC’de durum böyle değil. TLC kurulumdan sonra müşteri taşıtlarını yılda iki kere kendi yerlerinde hiçbir ücret talep etmeden kontrol eder. Eğer müşteri talep ederse uygun bir fiyat karşılığında gevşek cıvataları sıkmak, duvarlardan çıkan rafları tamir etmek ve bozulan çekmeceleri onarmak gibi gerekli bakımları üstlenir. Bu, önemli miktarda paranın müşterini cebinde kalmasını sağlar, çünkü öngörülemeyen ve TLC’nin 30 dolar fiyat vereceği ufak bir sorun, bir aracın servise gidip hizmet verememesine ve bin dolara mal olur. TLC filo yönetimine harcanacak zaman ve emekten tasarruf etmenin yanı sıra, üst düzey yöneticilerine teslim edebilmeleri için tamiratı vaktinde bitirerek maliyetten de tasarruf etmenin somut bir örneğini sunar.
TLC bu unsuru, birkaç yıl önce bir müşterisine araç üstü bagaj demiri ile ilgili bir sorununda yardım ederken keşfetti. Görüldü ki taşıtları kullanan pek çok teknisyen teçhizatın bakımından kendisini sorumlu tutmuyor, ortaya bakım gerektiren bir sorun çıktığında, bunu filo yönetimine bildirmiyor. Gözlemlerine uygun hareket etmek TLC’yi müşterilerini kazanan, tercih edilen bir tedarikçi haline getirdi. Koruyucu bakım hizmeti, şirketin sunduğu hizmetlerin ayrılmaz bir parçası haline geldi. Hizmet başlatıldıktan üç yıl sonra, TLC gelirini yüzde 15 artırdı.
Yeni Tercih Nedenleri Belirlemek : Başarılı bir tercih nedeninin, doğası gereği ömrü kısadır. Müşterilerin öncelikleri ve ilgi alanları değiştikçe rakipler de hamle değiştirir. Bu da demek oluyor ki bir tedarikçi, teklifini tercih edilebilir kılan yeni unsurlar yaratmak için devamlı olarak tetikte olmalı.
Üzerinde durduğumuz örnek tedarikçiler bunu yapısal bir süreç ile ele alıyor. UPS’i düşünelim. Bu lojistik ve ulaşım hizmetleri şirketi, sektöre özel tercih nedenleri bulma ihtiyacını görerek pazarlama ve satış çalışmalarını sağlık hizmetleri, perakendecilik, profesyonel hizmetler, ABD’de yüksek büyüme potansiyeline sahip bölgeler gibi sektörde önemli yer tutan bölümler etrafında yeniden düzenledi. Her bir bölüm ve bölgede, orada ikamet eden pazarlama ve satış müdürleri mevcut.
Eskiden yeni hizmet ve tercih nedenleri sunma fikirleri büyük oranda UPS’in Atlanta’da bulunan yeni ürün geliştirme bölümünün işiydi ve fikirleri uygulamak uzun sürerdi. Şimdilerde UPS, bölgesel pazarlama ve satış müdürlerini dönemsel olarak düzenlenen toplantılarda yeni fikirler sunmaları konusunda teşvik ediyor. Atlanta’da herkesin katıldığı yıllık toplantının yanında UPS, biri bölgesel biri ulusal olmak üzere iki ayda bir telekonferans düzenliyor. İki konferans bağlantısında da yapısal bir beyin fırtınası yapılıyor. Görüşmeler UPS’in kazandığı ya da kaybettiği geçmiş ama yakın zamanlı anlaşmalarla başlıyor. Daha sonra katılımcılar, müşterilerin iş alanında karşılaştığı yeni zorlukları masaya yatırarak, mevcut hizmetlerle müşterilerin yeni talepleri arasındaki farkı, aynı zamanda rakiplerin bu farkı kapatmak için yaptıkları çalışmaları inceliyor. Toplantılar, boşlukları doldurabilecek etkili ve kârlı olacak yeni hizmetler ve tercih nedenlerinin sunulmasıyla sonlandırılıyor.
Toplantılarda sunulan, yeni unsurlardan biri Kişileştirilebilir Ekspres Zarflar/Cusfomı’zed Express Envelopes oldu. Bölgesel bir görüşme sırasında bir pazarlama müdürü, profesyonel hizmet sunmanın temel taşının marka geliştirmek olduğu halde, az sayıda küçük ve orta ölçekli firmanın bunu karşılayabilecek bütçeye sahip olduğunu belirtti. Sonrasında çığır açan bir gözlemde bulundu: Bu firmaların çoğunlukla ekspres gece gönderimi zarflarını kullandıklarına ve bu zarfların üzerinde herhangi bir yazı olmadığına dikkat çekti. Sonra UPS’e zarflar üzerine müşterinin logosunu veya reklamını basmasını önerdi. Bu ve bunu takip eden ulusal toplantı boyunca katılımcılar bu fikri gözden geçirip maliyetini araştırdı. Birçok müşteri temsilcisi müşterilere gayri resmi olarak fikirden bahsetti ve fikir yankı yarattı. Deneme çalışmalarında, satış ve kârlarda hatırı sayılır bir artış elde edince UPS, Kişileştirilebilir Ekspres Zarfları tanıttı. UPS yönetiminin raporlarına göre yeni zarflar çok sayıda küçük ve orta ölçekli işletme kazanmalarını sağladı.
Stratejik olmayan ürün ve hizmet tedarikçilerinin çoğuna göre, ürünü fiyatı üzerinden satmaktan ya da müşterileri aslında çok da ilgilendirmeyen, ancak öne çıkan özelliklerini vurgulamaktan başka seçenek yok. Çoğu durumlarda, bu tedarikçiler hem zamanlarını hem de kaynaklarını boşuna tüketmiş oluyor. Tercih nedeni yaklaşımı güzel bir alternatif.
Her büyük değişiklik gibi, bu da kolay olmayacak zira yeni yapılanmalara ve süreçlere yatırım yapmayı gerektiriyor. Bu da çoğu zaman tedarikçilerin, yöneticilerinin ve satışçıların süregelen düşünce tarzını değiştirmesi gerektiği anlamına geliyor. Ancak keşfettiğimiz bu yeni yaklaşımın başarısı gösteriyor ki yeteri kadar kararlı olunursa, stratejik olmayan ürün tedarikçisi bile müşterinin satın alma müdürlerini ve yöneticilerini bunun özel bir şey olduğuna ikna edebilir.
Kaynak: Harvard Business Review -James C. Andersorı, James A. Narus ve Marc Wouters