Kariyerlerinin ortasında, üretkenliklerinin doruğundaki çalışanlar ve yöneticiler, işgücünün en az ilgi ve sevgi gösterilen bölümünü oluşturur. Şirketler bu geniş ve ihmal edilen grubun ateşini bir kez daha tutuşturmak için, yeni yollar bulmak zorunda; yoksa onları bütünüyle kaybetme riskiyle karşı karşıyalar.
TÜKENMİŞ BİTMİŞ, DARBOĞAZA GİRMİŞ VE SIKILMIŞ… Kariyerinin ortasındaki milyonlarca çalışanın mevcut durumu bu. Çalışanların davranışlarına ve deneyimlerine dönük yaptığımız araştırmada, kariyerinin ortasındaki birçok insanın rahatsızlık dolu öyküsünü dinledik ve hu insanların içlerinde bulundukları duruma “orta yaş huzursuzluğu”
(“middlescence”) adını verdik. Hiçbir zaman şirketin başkanı olmayacağının artık farkına varmaya başlayan bir yönetici, hayatını ve ruhunu işine adadığını hisseden bir üst düzey yönetici, kendine verilen ve hiç de zorlayıcı olmayan görevlerden sıkılmaya başlayan bir teknisyen; işte bu insanlar, konuştuğumuz kişiler arasındaydı.
Üretken ve saygı duyulan orta düzey bir yöneticinin, genelde kırklı yaşlarının sonunda olduğunu söyleyebiliriz. İşteki ve evdeki zorunluluklar silsilesi içinde sandviç gibi sıkışıp kalmış bir durumdadır, işteki ekibi ise iki kez üst üste yaşanan küçülme döneminin moral bozukluğunu taşımaktadır. Şirketin yapısı daha yatay hale gelmiştir, atanma ihtimali daha da geri plana düşmüştür, artık olduğu yerde kalacağını hissetmektedir. İş danışmanına, “Yaşamımın ve kariyerimin nasıl devam edeceği konusunda umduğum bu değildi” demektedir. “Bununla daha ne kadar mücadele edebilirim, bilmiyorum.”
Tıpkı ergenlik çağı gibi, bu orta yaş çağı da, bir hayal kırıklığı, kafa karışıklığı ve yabancılaşma dönemi olabilir; ama aynı zamanda kendini keşfetme, yeni yönelimler ve taze başlangıçlar çağı da olabilir. Bugün kariyerinin ortasındaki milyonlarca kadın ve erkek, bu orta yaş huzursuzluğuyla boğuşuyor; iş sorumluluklarıyla, aile ve boş zaman uğraşları arasında bir denge ararken, iş yaşamına yeni anlamlar katabilmeyi de umuyor.
Kariyerinin ortasındaki çalışanlar -35 ile 54 yaşları arasındaki bu kesim- toplam iş gücünün yansından fazlasını oluşturuyor. İler dördünden biri, yönetsel ya da danışmanlık türü sorumluluklar üstleniyor. 2004 yılı Haziran ayında Age Wave ve Concours grupları olarak, Harris Interactive’le birlikte, 7 bin 700 Amerikalı çalışanı kapsayan bir araştırma gerçekleştirdik; bu yaş grubundaki insanların, kendilerinden daha genç ve yaşlı meslektaşlarına göre, daha uzun iş saatleri boyunca çalıştıklarını gördük. Yüzde 30’luk bir kesim, haftada 50 ve daha üzeri saat çalışıyor. Buna rağmen, sadece yüzde 43’ü işlerine tutkuyla bağlı, sadece yüzde 33’ü işlerinden bir enerji aldıkları hissine sahip, yüzde 36’sı iş yaşamlarının sonuna geldiği düşüncesinde ve yüzde 40’tan fazlası uzun süre çalışmaktan tükendiğini belirtiyor.
Kariyerinin ortasındaki bazı çalışanlarsa en azından işyerlerinin cana yakın ve eğlenceli olduğunu söylüyorlar ya da yeni şeyleri denemeleri ivin büyük fırsatlar sunabildiğini belirtiyorlar. Bir grup olarak bakıldığında, orta düzey yöneticilere dönük memnuniyet, üst düzey yöneticilere dönük güven oranları en düşük seviyelerde. Sadece üçte biri, üst düzey yöneticilerin çalışanların gelişimi konusunda bağlılık ve dürüstlük gösterdiğini düşünüyor. Dörtte biri, çalışanlara dair önemli meselelerde organizasyonun politikasını yanlış buluyor. Beşte biri, diğer organizasyonlara dönük bir arayış içerisinde ve yine benzer bir orandaki kesim, kariyerinde büyük bir değişiklik peşinde. Ancak yüzde 85’i, bugünlerde kariyer değişikliğinin çok zor olduğuna inanıyor. Aile ve iş dışı mali baskılar, onları kariyer seçimlerinde tutucu yapıyor. Çoğu, ücret ve ikramiyede kısıntıya gitmelerini gerektirecek hamleleri zorlayamıyor. Başka araştırmalar da benzer bulgulara ulaşıyor: 2005 Konferans Kurulu araştırmasına göre, son 10 yılda iş tatminindeki en büyük düşüş, 35 ile 44 yaşlan arasındaki çalışanlarda yaşandı, ikinci en büyük düşüş ise 45 ile 54 yaşları arasındaki çalışanlarda oldu. Kısacası, kariyerlerinin ortasındaki çalışanların büyük bölümü daha çok çalışıyor ama bundan daha az tatmin duyuyor ve yeni seçeneklerin arayışına yöneliyor.
“Şirketler, büyük oranda kendini görünmez kılabildiği, kültürel olarak çözülemediği ve son derece yaygın olduğu için, , orta yaş huzursuzluğunu yönetmek konusunda hazırlıklı değiller. Bu nedenle tecrübe kaynaklarını çok basit nedenler ile kaybederler.”
Sorunlar : Orta yaş huzursuzluğu yeni bir şey değil, ancak farklı kuşaklarda farklı şekillerde yaşanıyor. Kendinden öncekilerle kıyaslandığında, bugün kariyerinin ortasında bulunan kesimleri daha fazla etkilediğini görüyoruz. Yükselen yaşam süresi, aksayan (ve birden çok yaşanan) evlilikler ve bir evde 2 kişiden fazla kariyer yapanların sayısındaki artış, aile özelliklerini bütünüyle değiştirdi. Ayrıca yaşam süresindeki artış, bugün ortalama 50 yaşınıza geldiğinizde, daha 30 yıl ve ötesinde sağlıklı ve aktif bir yaşam beklemenize yol açıyor. Bu bir lütuf olabilir; zira yeni beceriler öğrenmek, başka bir kariyer başlatmak, girişimci bir iş kurmak ya da topluma dönük önceliklerinizi değiştirmek için yeterince zamanınız olduğu anlamına gelir. Ancak bir lanet de olabilir; kendi yolunu planlayacak kadar mali kaynağı olmayanlar ve belirsiz bir süre boyunca hiç de hoşlanmadıkları işlerinde çalışma zorunluluğuyla yaşayacaklar için. Her iki durumda da, hali hazırdaki işverenler için bu bir sorundur.
Kuşaklar itibariyle baktığımızda, bugün kariyerinin ortasındaki çalışanlar, genelde Vietnam Savaşı’nın ortasında, Watergate döneminde, kadın haklan ve yurttaşlık hakları mücadelesi döneminde dünyaya gelenler. Orta yaş huzursuzlukları içinde kendilerine şu sorulan yöneltiyorlar: Benden beklenen etkiyi yaratabildim mi? Hayatımın bundan sonraki dönemini mümkün olduğunca anlamlı bir hale nasıl getirebilirim? Daha önceki kuşaklar, işe güvenlik ve maddi başarı açısından yaklaşıyordu; huzursuzlukla mücadele etmenin yolu, genelde tutucu davranmak ve mevcut işine odaklanmaktı. Bugünün idealist ama hayal kırıklığına uğramış kuşağının ise farklı hedefleri var; mevcut başarılarını, yaşamlarındaki ve işlerindeki daha büyük öneme haiz bir şey için değiştirmeye istekliler. Bu bütünüyle başka bir şey yapmak anlamına gelse de, bu arzuyu gösteriyorlar.
Şirketler, büyük oranda kendini görünmez kılabildiği, kültürel olarak çözülemediği
ve son derece yaygın olduğu için bu orta yaş huzursuzluğunu yönetmek konusunda hazırlıklı değil. Bu nedenle tecrübe kaynaklarını çok basit nedenler ile kaybederler. Kariyerinin ortasındaki çoğu kadın ve erkek, taze bir başlangıcın hasretini çekiyor ancak patronlarına neler hissettiklerini anlatamıyorlar. İşverenler bu insanları sağlam kurumsal vatandaşları olarak görüyor, onların sadakat ve bağlılığına güveniyor, iyi işler yapmaya devam edeceklerini varsayıyor.
Kariyerinin ortasındaki milyonlarca erkek ve kadın, huzursuzluklarını taze bir enerjiye dönüştürmekten başka bir şey beklemiyor. Bu potansiyel enerjiyi açığa çıkarıp kanalize etmek için, sadece bir fırsata ve bir miktar da desteğe ihtiyaçları var.
Kariyeri yeniden canlandırmak için 6 strateji
Herkese daha çok para ya da prestijli bir unvan öneremezsiniz, ancak herkese taze bir fırsat ve yeni bir başlangıç sunabilirsiniz. Çoğu örneğin gösterdiği gibi, en başarılı kariyerler hareket halinde olanlardır.
Uygun zemini hazırlayabilmek için önce başlangıç niteliğinde iki adım atmanız gerekir.
Birincisi, mesleki hareketliliğe dönük engelleri ortadan kaldırmalısınız. Bu engeller çeşitli biçimlere bürünebilir. İş değiştirmeler arasında geçmesi gereken süreye dönük, sıkı ve resmi kimi politikalar olabilir. Şirketiniz belli bir yaşın üstündeki çalışanlar için eğitim yatırımı yapmaktan, bilinçsiz bir biçimde kaçınıyor olabilir ya da bu konuda isteksizdir. Ve çalışanlar da, rol değişimlerini, yeniden kariyer yönlendirmelerini, yeni eğitimleri, geç gelen değişimleri ve esnek iş düzenlemelerini, bir uygunsuzluk ya da başarısızlık işareti olarak algılıyor olabilir.
İkincisi, korumanız gereken kişileri bulduğunuzdan emin olun. Eğer performans yönetim sistemi içerisinde yüksek potansiyellerinizi tanımlayabilirseniz, bundan sonra sizi nelerin bağlayacağını da tanımlayabilirsiniz. Zaten özel bir dikkat çekmekte olan yıldız konumundaki insanların ötesine bakıp 13 oyuncularına da ulaşın; belki hiçbir zaman yönetim statüsüne gelemeyecekler ama, korumanız gereken deneyim ve beceriler taşıyor olabilirler. Bunlar tam bir emeklilik içinde değil de, esnek bir emeklilik içerisinde görmek isteyeceğiniz kişilerdir. Bir kez onları tanımladıktan sonra, sadece potansiyellerine, performanslarına ve ilerlemelerine değil de, orta yaş durgunluğu ve huzursuzluğu anlamında verdikleri uyarıcı sinyallere de dikkat edin.
Bu kişileri elinizde tutmaya yardımcı olmak için size 6 temel araç öneriyoruz.
Yeni görev ve tayinler: Genelde farklı bir coğrafi bölgede ya da organizasyonun başka bir bölümünde verilen taze bir görev, bir kişinin mevcut beceri, deneyim ve bağlantılarının avantajını alırken, ona bu alanlarda yenilerini geliştirme fırsatı da sağlar. Genelde en iyi atamalar, yeni ve eski sorumlulukları eşit oranda birbirine karıştıran yatay hareketlerden çıkar.
Yaptığımız görüşmelerden birinde General Motors’un uzun süreli insan kaynaklan (İK) yöneticilerinden Jeff Kimpan’la bir araya gelmiştik. 80’lerin ortasından itibaren Meksika’da çalışıyordu, bu ülkede geniş çaplı bir büyümenin yaşandığı bir dönemdi.
Daha sonra üst düzey yöneticiler arasına katıldı, kısa zaman önce de dünya çapındaki üretim operasyonlarında İK sorumlusu oldu. 2005 baharında, şirketin hızla büyüyen Çin bölümündeki İK yöneticisi istifa etti ve Jeff bu işe aday oldu. Statü olarak bakıldığında, bu aşağı doğru bir hareketti, meslektaşları yatay bir atamanın da gerisindeki bu hareketi kabul ettiği için ona hayretle baktılar. O ise egosunu kontrol etmesi gerektiğini biliyordu, ancak değişime hazırdı ve 20 yıl önce Meksika’da öğrendiklerini şimdi uygulayabileceğini düşündü. Çocukları büyümüştü ve yeniden yapılanmaların, küçülmelerin vs uzağında, büyüyen bir iş alanında çalışacak olmak onu heyecanlandırıyordu.
Bu hiç de kolay bir iş değil. Çin’deki faaliyet, iki yıl içerisinde satışlarını 2 katına çıkarmayı, 4 yılda ise onu da katlamayı umuyor; yani Jeff oraya ulaştığında ilgili birim zaten deneyimli teknik ve idari personel açığı yaşıyordu. Ancak o işinden zevk alıyor ve şöyle diyor: ‘Her gün işe gitmek için sabırsızlanıyorum. Eve geldiğimde en az Detroit’teki kadar yorulmuş oluyorum, ama bu daha iyi bir yorgunluk türü. Burası bir laboratuvar gibi: Çözümler bilinmiyor ve onları her gün keşfetmeniz gerekiyor. Bu işten zevk almamak için bir ölü olmanız gerekir.”
Dow Chemical da, kariyer yenileme konusundaki engelleri ortadan kaldıran en iyi şirketler arasında yer alıyor. Buradaki yöneticiler kariyeri, daima hareket halindeki bir şey olarak görüyor ve şirket içerisinde her yaştan çalışanın bir sonraki kariyer adımına daima hazırlıklı olması gerekiyor. Dow, insanlara gelecek rolleriyle ilgili yardımcı olacak araçlar da sağlayarak bu beklentiye arka çıkıyor. Bunlardan biri, insanlara hangi becerileri elde etmeleri ve hangi işleri aramaları gerektiği yönünde yardımcı olan kariyer fırsatı haritası. Bir diğeri, başka bölgelerde açılan yeni iş fırsatlarıyla ilgili onları uyaran dünya çapında iş-bildirim sistemi. Yatay bir organizasyona sahipler, böylece ortaya koydukları yaklaşım, bir yükselme anlamına gelmese de yeni ve farklı işler sunabilmelerini sağlıyor.
Hewlett Kaçkar’dan Kathy Lyon, son 12 yılda yaklaşık 6 ayrı görev üstlenmiş, İtalya’daki üretim birimindeki yöneticiliğinden, ABD’deki toner dağıtım işine kadar uzanmış, şimdi ise şirketin genel merkezinde pazarlama yöneticisi. Bir pozisyonda 3 ya da 4 yıl kalmanın yeterli olduğuna inanıyor. “Öğrenmeniz sona erdiğinde, hareket edip başka yere adım atmanın zamanı gelmiştir” diyor.
Kariyer değişiklikleri: Orta yaş kuşağındakiler sık sık, bütünüyle yeni bir şeylerin hayalini kurarlar. Şirket gemisini terk etmek yine de risklidir, o yüzden içeride cazip bir kariyer değişikliği öneren işverenler, bu değerli yetenekleri koruma şansı yakalarlar. Bir çalışan, yeni bir uzmanlık geliştirebilir, bütünüyle farklı bir iş öngörebilir ya da bazen yönetsel bir konumdan kişisel katkı konumuna dönebilir.
Jim Kusso, Prudential Relocation’daki işine başlamadan önce, bu şirketin en büyük rakiplerinden birinde müşteri ilişkileri yöneticiliği yapıyordu. Daha az yolculuk yapıp genç ailesine daha fazla vakit ayırma arayışı içerisinde, Prudential Relocation’ın Phoenix’teki ofisinde, 21 kişilik bir ekibin tepesinde, hizmet ve sevkiyat yöneticiliğine geldi. Bu hareket, iş/yaşam dengesi açısından iyiydi ancak Jim bir süre sonra düş kırıklığına uğradığını hissetti: “İş benim gücüme ya da tutkuma göre değildi. Kendimi motive olmuş hissetmiyordum, doğrudan müşterilerle çalışmayı özledim ve kendimi sadece verilen işi yapan biri gibi hissetmeye başladım.” Hangi ölçütle bakarsanız bakın, Jim işini iyi yapıyordu, ancak durumunun doğru bir noktada olmadığını da biliyordu.
Jim şirketi beğendi ve çok sayıda yöneticisiyle iletişim kurarak daha başka ne türden fırsatlar olabileceğini öğrendi. Alan satışıyla ilgili bir pozisyona geçti, bu konuda daha önce doğrudan bir deneyimi olmasa da, kendisini bu işte güçlü hissediyordu. Sonuç, hem Jim hem de şirket için, mükemmelin de ötesinde oldu. West Coast’ta bir satış direktörü olarak daha önceki işverenine gidip şöyle dedi: “Ben doğası gereği rekabetçi biriyim ve bu iş de buna çok uygun. Yeni işim bana yeni bir yaşam, daha fazla tutku ve güven verdi, aynı zamanda şirket çapında da tanındım. Şimdi şirketin daha önemli bir parçası olduğumu biliyorum ve bu benim için gerçekten de çok şey ifade ediyor.” Jim, ilk yılında, şirketin en başarılı 2 satış elemanından biriydi; ikinci yılında satış hedeflerini 3’e katladı. Başkalarına verdiği öğüt ise şöyle: “Her gün yeni bir değer katmak için işinize tutkuyla bağlı olmalısınız. Kendinizi genel hareket içerisinde sürüklenirken buluyorsanız, farklı bir şey yapın tümüyle farklı bir şey. Hepimizin güçlü olduğu taraflar vardır; siz de kendinizinkini bulup, öyle oynayın.”
Meslektaşlara danışmak: Deneyimli çalışanları, danışmanlık, hocalık ya da diğer bilgi paylaşımı gerektiren rollere getirmek, hem kariyerinin ortasındaki bu kişileri yeniden işe bağlamak gibi bir fayda sağlar, hem de daha az deneyimli çalışanların organizasyon el know-how’ını ve uzmanlığını ileri taşır. Orta yaştaki kişiler için danışman olarak hizmet vermek, hayat boyu elde edilen tecrübeyi paylaşmanın, onu organizasyona geri vermenin ve işyerinde yeni bir dizi sosyal ilişki kurmanın, kişisel açıdan tatmin edici bir yoludur. Danışman ilişkileri genelde, yaşlı olandan genç olana doğru bilgi transferini öngören, genç çalışanların kişisel gelişimini ve kariyerlerindeki ilerlemeyi gözeten tek taraflı ilişkiler olarak kabul edilir. Gerçekteyse, çift yönlü bir bilgi akışı ve paylaşımı haline gelebilir.
Intel’deki danışmanlık mekanizması buna bir örnektir. Program, 1997 yılında New Mexico’daki çip üreten fabrikada başladı; Intel’in büyüdüğü ve fabrika yöneticilerinin ve teknik uzmanların çoğunun yeni bölgelere transfer olduğu bir dönemdi. Çok farklı alanlarda yeni uzmanların yetiştirilmesine ihtiyaç vardı. O yüzden de fabrikanın yöneticileri, ortaklar ile gereksinim duyulan bilgi ve beceriye sahip danışmanları buluşturmaya başladılar. Bugün şirket çapında çalışanlara dönük bir veri tabanı, arzu edilen ve ulaşılan becerileri takip edip ortaklarla danışmanları buluşturmayı sürdürüyor. Üstelik farklı ülkelerde de olsalar, internet sayesinde bu buluşmalarını gerçekleştiriyorlar.
Danışmanlık, kariyerinin ortasına gelmiş çalışanları bilgilerini paylaşabilecekleri bir konuma getirmenin en iyi yolu. Ancak başka yollar da var. Deneyimli ve uzman çalışanların eğitim programları geliştirip sunması da sık rastlanan bir uygulama. Ayrıca iş performansı makaleleri kaleme alarak, iş geliştirme projelerine önderlik yaparak, iç danışmanlık rolleri üstlenerek de meslektaşlarına rehberlik yapıp bir şeyler öğretebiliyorlar. Meslektaşlarına destek olmak, sonuçlan iyileştirmek ve girişimin misyonunu yükseltmek için hizmet vermek, kariyerinin ortasındaki çalışanları da bir hayli mutlu ediyor.
Yeni eğitimler: Şirket eğitimi bugün oransız bir biçimde genç ve yüksek potansiyel barındıran kesimleri hedefliyor (özellikle de temel şeyleri öğrenmesi gereken yeni çalışanları). Kariyerinin ortasındaki insanların zaten eğitilmiş olduğu ve bir ek eğitim gerekiyorsa bunu da işlerinin başında alabilecekleri yönünde gizli bir kabul var. Oysa bu ön kabuller, sadece kısmen doğru.
Bugün kariyerinin ortasındaki çalışanların büyük bölümü iyi eğitimliler ve öğrenme isteklerini korumayı başardılar. Becerilerini artırmanın, kişisel ve mesleki ilerlemelerinde onlara yeni şanslar yaratacağını biliyorlar. Buna rağmen, yaygın bir eğitim almak için oldukça meşguller, kişisel gelişimlerine ayıracakları zaman, hem iş içindeki hem de dışarıdaki diğer sorumluluklarından fedakârlık yapmaları anlamına geliyor. Ve bazı insanlar, özellikle de yönetsel pozisyonlara ulaşmış olanlar, kendilerini geliştirme fırsatlarını aramaktan vazgeçiyorlar; çünkü ya risk almaktan kaçınıyorlar ya da hala öğrenecekleri bir şeyler olduğu fikrini kabul etmiyorlar.
Bu arada birçok organizasyon, eğitime dönük gizli bir yöntem geliştiriyor: İşlerin kötü gittiği dönemlerde ilk olarak eğitim ve gelişim bütçelerini kısıyorlar. Yöneticileri, çalışanlarını işlerini yapmaktan alıkoyacağı için eğitim arayışına girmekten caydırdığında, şirketler buna sessiz kalıyor. Yöneticilerden, tüm çalışanlara dönük kariyer geliştirme planları yapmalarını istemiyorlar. Sonuç olarak, kariyerinin ortasındaki çoğu çalışan, ciddi kimi eğitimleri almak için gecikmiş oluyor; bunlar arasında bilgileri tazeleyen kurslar, yeni beceriler geliştiren derinlemesine eğitimler, yeni iş alanlarına ve düşüncelere açılan sunuşlar da yer alıyor. Ufuklarını geliştirme ve daha yeni şeyler öğrenme isteğinden mahrum kalıyorlar.
Yeni eğitimler, kariyer değişikliklerinin olduğu gibi çalışanları korumanın da ayrılmaz bir parçası olarak düşünülmeli. Örneğin, Lincoln Electric’teki Leopar Programı, çalışanların “bulundukları yeri değiştirmelerini” mümkün kılacak bir şekilde tasarlanmış. Çelik bileşimli ürünlere dönük talebin özellikleri değiştiğinde, şirket fabrikada çalışan onlarca gönüllü çalışanını yardımcı satış elemanı olacak şekilde eğitti. Japonya’daki fabrikaların ürün hatlarında çalışan işçiler, ürün servis teknisyenleri olarak da yetiştirildiler. Yıllarca aynı hatta çalıştıktan sonra bu türden işçiler ürünün içini dışını öğrenmiş olarak işlerini değiştirmek istediler.
İzinler: Hem kişisel hem de mesleki açıdan yenilenmenin en iyi yollarından biri de, iş rutininden belli bir süre için uzaklaşmaktır. Akademik iş ilişkilerinin genel bir özelliği olan ücretli izinlere, iş dünyasında nadiren rastlanır. Hewitt Associates’in 2001 yılında 500’ün üzerinde ABD’Ii organizasyonla yaptığı ankete göre, şirketlerin sadece yüzde 5’i, ücretli ya da ücretsiz izin öneriyor. Bir başka ankete göre, çalışanların yüzde 50’sinden fazlası kendilerinin böyle bir izni arzuladığını söylüyor, ancak işverenlerin cesaretlendirici olmayan tutumları ve mali sebeplerden dolayı bunu yapamayacaklarını düşünüyor, işverenlerin isteksizliği, temel olarak maliyetlerden ve önemli görevler üstlenen kimi çalışanlar için iş faaliyetlerinde yaşanabilecek aksama potansiyelinden kaynaklanıyor. Çalışanların isteksizliği ise bir süreliğine işi terk ederlerse bunu yapmayanlara göre işe daha az bağlı oldukları yönünde damgalanacakları korkusundan kaynaklanıyor.
Intel çalışanları her 7 yıllık tam zamanlı hizmetlerinin ardından 8 haftalık bir ücretli izin kullanılabiliyor. Silicon Graphic’in Birleşik Devletler ve Kanada’daki düzenli tam zamanlı çalışanları 4 yılın ardından 6 haftalık ücretli izin kullanabilir. Adobe Systems, 5 yıllık çalışmanın ardından 3 haftalık, Arrow Electronics ise 7yıllık çalışmanın ardından 10 haftalık ücretli izin önermektedir.
Hallmark Cards, izinleri sadece insanların iş rutininden uzaklaşacakları bir dönem olarak görmemekte, onları kendi becerilerini geliştirme amacıyla aydınlanabilecekleri şekilde de konumlandırmakta. İsterlerse zamanlarının bir bölümünü, şirketin inovasyon merkezinde geçirebiliyor, müzelere “yaratıcı araştırma seyahatleri” gerçekleştirebiliyor, konferanslara, esenleyici toplantılara katılabiliyor, toplumsal trendler üzerine çalışabiliyorlar. Ya da isterlerse zamanlarının tamamını şirketin geniş topraklara yayılan çiftliklerinde de geçirebiliyorlar.
Liderlik gelişimini yaymak: Araştırmamız kapsamında konuştuğumuz üst düzey yöneticilerin çoğu, liderliklerini devam ettirme doğrultularında kimi eksiklikler ve sıkıntılar yaşadıklarını belirttiler. Yüzeysel olarak bakıldığında bu şaşırtıcı bir olgu, zira eldeki rakamlara bakıldığında, basamakları tırmanmak ve üst düzey yönetici koltuğuna oturmak isteyen, kariyerinin ortasında çok sayıda çalışan var. Ancak kurumsal yeniden yapılanma ve daha da yataylaşan organizasyonlar eski kariyer yollarını aşındırıyor ve insanlar işlerinin başındayken liderlik becerileri anlamında ihtiyaç duyulan birikimi sağlayamıyor. Durum, üzüntü verecek şekilde ironik aslında; kariyerinin ortasındaki yöneticiler yeterli terfi fırsatı sağlanmadığı için hayal kırıklığı içerisinde, üst düzey yöneticiler ise doğru deneyimi barındıran adayların eksikliğiyle ilgilenmekte. Çözüm, liderlik geliştirme programlarına girişi daha yaygın hale getirmek, böylece kariyerinin ortasındaki yöneticileri yeniden canlandırmak ve liderlik çizgisini yeniden doldurmak mümkün.
Liderlik geliştirme programları, bir çalışanın değerini ve potansiyelini tanımanın bir biçimi aslında. Buradan mezun olan çalışanlar, organizasyonun hedeflerine yeni bir bağlılık gösteriyorlar. Ancak çoğu şirkette henüz tanınmayan yüksek potansiyelleri, fırsatlarla aynı doğrultuya yerleştirmek epey zor oluyor. Bu açıdan geç kalındığını kabul edip, kariyerinin ortasındaki çalışanlara, bu türden programların avantajlarının sunulmasını öneriyoruz.
Şimdi ateşi yeniden tutuşturun ; Şirketin derin dondurucusunun arka sıralarında kalmış birkaç parçayı yeniden kazanmaktan söz etmiyoruz; kariyerinin ortasında ve yetenekli on milyonlarca insandan, onların yeni ve heyecanlı bir şeyler yapmak için yaşadıkları hayal kırıklığından, organizasyonun başarısına değişik yollardan katkı koyma isteklerinin boşa çıkmasından söz ediyoruz. Şirketleri, bu potansiyeli değerlendirmekten alıkoyan şey nedir? Belki de kariyerin çalışana ait bir şey olduğunu varsaydıkları için böyle oluyor; bu insanlar becerilerini geliştirme, kendilerini pazarlama ve yollarını oluşturma konularında, nihai olarak kendi kendilerinden sorumlular. Bu bir dereceye kadar doğrudur, kariyer değişimlerinde birincil sorumluluk kişinin kendisine aittir ve çalışanların çok büyük bir bölümü bunu kabul eder. Ancak bir diğer gerçek de şu ki, kariyer inisiyatiflerinin gelişeceği ya da kaybolacağı koşullan oluşturan da organizasyonun kendisidir. Bireysel tatmin ve tutkuyu engelleyen kurumsal bariyerlerin kaldırılması ve kariyerleri yeniden canlandırmaya, yeni olanaklar açacak kaynaklan korumaya dönük çaba harcanması, organizasyonun kendi çıkarına olacaktır. Bu eski istihdam anlayışına bir dönüş ya da babacan tavırlarla şirketi yönetmek anlamına gelmez. Tam tersine iyi yönelim anlamına gelir.
Gelecek on yılda, işgücü nüfus verileri, işverenlerin aleyhine dönecek. Eğer organizasyonunuz, bir emeklilik dalgası ve ona eşlik eden bir beyin göçü ortamında, kendi kaderini (ve maliyetlerini) kontrol etmek istiyorsa, bugünden, belli beceri ve birikimleri olan insanları koruyabilmek, onları uzun vadede elinde tutabilmek için sistematik bir çalışmaya başlamalı. Kariyerinin ortasındaki çalışanların büyük bölümünün huzursuz olduğunu kabul edin: Kişisel ya da mesleki nedenlerle belli rahatsızlıklar yaşıyorlar. Onların işlerinde kalıp daha iyisini ümit edeceklerini varsaymayın. Hemen şimdi kariyerlerine bir enerji katıp onları yeniden bağlayın.
Kaynak: Harvard Business Review – Robert Morison, Tamara Erickson ve Ken Dychtwald