Yönetim strateji belirlerken çalışanlarına “seçeneksiz uygulayıcı ikilemlerine” sebebiyet vermek yönetimlerin kırk yıldır yaptığı hataların başında geliyor.
Bu strateji uygulama modeli, organizasyonun sadece ön cephesinde değil birden fazla seviyesinde başarısızlığa mahkûmdur. Üst düzey yöneticilerin de elleri kollan, icra kurulundan, hissedarlardan, düzenleyicilerden ve sayısız diğer unsurdan gelen dayatmalarla bağlanmış durumdadır. Bir organizasyonun en tepesinden en aşağısına kadar her kademedeki çalışan, belirsizlikler ve sınırlamalar çerçevesinde tercihler yapar. Ön cephedeki bir çalışan, bir müşteri talebine ne zaman tepki verse her defasında kurumunu nasıl temsil ediyor olacağı, yani kendi şirketinin sunduğu temel değer önermesiyle ne kadar tutarlı olacağı konusunda bir tercihte bulunur.
Mademki organizasyonun tepesinde hangi stratejinin benimseneceği ile aşağısında nasıl bir uygulamaya gidileceği arasında kesin bir çizgi çekemiyoruz, o zaman strateji ile uygulama arasına kesin bir sınır çizgisi çekmenin ne faydası olabilir ki? Cevap, elbette ki hiçtir. Bu, organizasyona hiçbir faydası olmayan mantıksız bir ayrımdır. Aslında kuruma gerçekten muazzam zararlar verir.
Bazı vakalarda çalışanlar, bu seçeneksiz uygulayıcı modelini içselleştirir ve ona içtenlikle sadık kalır. Kendilerine etraflarındakileri nasıl görmesi gerektiği ezberletildiğinden her şeyi sadece siyah veya beyaz olarak gören bu tip çalışanlar, sıkı ve hızlı kurallara daima riayet eder. Onların davranışlarını, üstlerinin beklentilerini algılama seviyeleri yönlendirir. Onlar eylemlerini, kurumsal stratejinin geniş sınırları çerçevesinde müşteri için en iyisinin ne olacağına dair yaptıkları tercihlere dayandırmak yerine sadık bir uygulayıcı rolü oynamaya çalışır. Bu sınırlamalar, onların tercih yapma olanaklarını daraltır ve sonunda hepsi birer bürokrata dönüşür. Seçeneksiz uygulayıcı çerçevesindeki bir bürokratla uğraşmanın verdiği ızdırabı en iyi bilenler, “Üzgünüm ama yapabileceğim bir şey yok; bu şirket politikası” sözlerini duyanlar veya deniz aşırı bir hizmet çağrı merkezini arayıp da uzaktaki bir hizmet temsilcisinin kendi sorunuyla hiç alakası olmayan yazılı bir metni okumasını dinleyenlerdir.
Diğer bazı vakalarda ise çalışanlar, oyunun kurallarını çabucak öğrenir ve mekanik birer itaatkâr haline gelir. Sonra gözleri açılır ve şirkete karşı ilgisizleşirler. Bu arada benimsemek zorunda oldukları strateji uygulama modeliyle gözleri kör olmuş yöneticiler, üst seviyede soyut tercihlerde bulunur ve bundan sonrasının basit bir uygulama süreci olduğunu varsayarlar. Onlar, tepede yapılan tercihlerin aşağıda yapılması gereken bir dizi zor tercihi engellediğini fark etmez bile. Eğer çalışanlar, yerinde tercihler yapar ve iyi sonuçlar alırsa o zaman ödülü, muhteşem bir stratejiyi uygulamaya koyduğu için üst yönetim kapar. Ancak diğer taraftan eğer (yönetim, çalışanlar veya her ikisinin yaptığı kötü tercihler yüzünden ) kötü sonuçlar alınırsa bu sefer bunun sorumluluğu hemen hemen daima hatalı uygulamanın üstüne atılır. Çalışanlar, bir kaybet-kaybet oyunundaki oyuncular gibidir: Eğer kendi takımları kazanırsa hava alırlar, ancak kaybederlerse bütün sorumluluk onlardadır. Bu ilişki sonunda ortak bir başarı sorumluluğu duygusu yerine berbat bir çaresizlik duygusu yaratır. Çalışanlar, kaçınılmaz olarak kendi kurumlan ve müşterileri için hayatı nasıl daha kolaylaştırabileceklerini düşünmek yerine sadece kendi mesai kartlarına odaklanmaya başlar.
Bu kelimenin tam anlamıyla kısır bir döngüdür. Şirketle aralarındaki bağı koparmış bu çalışanlar, artık üst düzey yöneticilerle müşteri verilerini bile paylaşmayı denemeyecek duruma gelmiştir. Bu durumda üst düzey yöneticilerin karar vermeleri için gerekli olan şirket bilgilerine erişebilmek için genellikle dışarıdan danışman tutmaları gerekir. Bu veriler, şirket dışından geldiğinden cephenin önündeki çalışanlar sonuçta alınan kararlan anlaşılmaz ve ikna edici olmaktan uzak bulacaktır. Bu çalışanlar, her geçen gün şirketle aralarındaki köprüleri daha fazla atmaya ve Dilbert’in onlara aptalların altında çalışıyorsunuz demesine daha fazla inanmaya başlayacaklardır. Üst yönetim ön cephede çalışanları suçlayacak, ön cephede çalışanlar üst yönetimi suçlayacak ve önünde sonunda kaçınılmaz olarak herkes birbiriyle gırtlak gırtlağa gelecektir. Yönetim, tek taraflı ve keyfi olduğu hissini veren uygulama kuralları ile faaliyet yöntemleri dayatacak ve ön cephede çalışanlar da bu stratejinin ruhuna karşı gelerek karar verme sürecinde fevkalade faydalı olabilecek verileri kendilerine saklayacaktır.
Bu soğuk ve ben merkezli dünyada, bir organizasyonun kademeleri arasındaki ilişkiler, güvensizlik duygusunun hakim olduğu bir ortamda asla ilerleme sağlayamaz. Sistemin geri kalanındaki çarpışmaların yansımaları, bireylerin başarılı olma yeteneklerini etkileyecektir: İnsanlar, herhangi bir sorun hakkındaki muhtemel katkılarını artık hiç düşünmemeye başlayacaktır. Sonuçta liderlik takımı, çok daha karmaşık stratejiler ve çok daha katı uygulama planlan geliştirerek çok daha büyük sorumluluklar üstlenirken alt kademelerdeki yöneticiler de bu çabalan izleyecek, kendilerini çaresiz hissedecek ve sorumluluk almaktan kaçınacaktır. İşte bunlar strateji uygulama yaklaşımının en genel geçer kaçınılmaz maliyetlerinden bazılarıdır.
“Çalışanlar, yetki sahibi olduklarını hissettikleri zaman bundan organizasyonun tamamı kazançlı çıkar.”
Kaynak: HARVARD BUSINESS REVIEW