Liderliğe giden yol, karmaşık bir gelişme becerileri topluluğu oluşturur ve World Business/IDD  araştırmalarına göre her adımın kendi çukurları vardır.

Tepede yaşam, zorlu ve acımasız olabilir. Terfi, birçok ödülü birlikte getirebilir. Yukarılara çıktıkça küresel şirket liderlerine sunulan mali paketler büyüyor. Ama tepeye giden yol, çukurlarla dolu. İyi hazırlanmayan ya da yeni roller için uygun olmayan yöneticiler, başarısız olabiliyor.

Şüphesiz bu, World Business tarafından yapılan ve yönetimin her kademesinden 600 küresel yöneticiyle görüşülerek gerçekleştirilen bir araştırmanın ortaya çıkardığı genel bir görüş. Birçok yönetici, liderliğe geçişin duygusal olarak hayatlarındaki en kaygılı aşamalardan biri olduğunu düşünüyor. Araştırma, küresel yöneticilerin karşılaştığı en sıkı zorluklardan birinin organizasyondaki politikalarla baş etmek olduğunu gösteriyor.

Tepede yaşamın zor gerçekleri, yakınlarda Hewlett-Packard’da yaşanan sıkıntılarla ortaya çıktı. Şubat 2005’te Patricia Dunn, şirket başkanı olarak tayin edilmişti. Ofis politikaları ve işin getirdiği baskılar onun yedi ay sonra gözden düşmesine neden oldu. Baştan beri, Dunn ile direktör Tom Perkins arasında, yönetim kurulunun nasıl yönetileceği konusunda farklı fikirler etrafında ciddi bir yaklaşım farkı vardı. Bilgi sızmasını önleme çabasıyla Dunn’ın şirketin direktörlerinin ve hatta bir gazetecinin kişisel telefon kayıtlarını elde etmek amacıyla özel bir güvenlik şirketinin yasal olmayan yolları kullanmasına izin verdiği sanılıyor. Dunn, şimdi dört kişiyle birlikte fesat ve hile davalarıyla karşı karşıya.

Dunn’ın yeni getirildiği pozisyonda başarısız olmasında, göreve gelmeden öce kişisel olarak yeterli hazırlığı yapmamasının etkili olduğu görülüyor. Bu hazırlık süreci uzun ve duygusal olarak yorucu olabiliyor. Kendilerini ofis katından yönetim kurulu masasına taşıyan bir yolculuk yapmaları gerekir ama geçiş, hiçbir şekilde basit değil. Bu dönem hem birey, hem de işveren için karmaşık bir zorluklar kümesini içerir. Süreci kolay yöneten şirketler, performans ve kârlılıklarını artırabilirler ama bu dönemin kötü yönetilmesi zıt etki yaratabilir.

Ram Charan, Stephen Drotter ve James Noel, “The Leadership Pipeline-Lider Boru Hattı”(2001) adlı kitaplarında, bir liderin tepeye giden yolda yapmaları gereken yolculuğu tarif ediyor. Onlara göre bu hattın ilk kritik aşamalarında, kendini yönetmeden başkalarını yönetmeye geçişin kavranması, ardından da yöneticileri yönetmenin öğrenilmesi gerekiyor. İlerleyen süreçte yönetici adayı, sırasıyla fonksiyonel yönetici, iş yöneticisi, grup yöneticisi ve son olarak da bir kurum yöneticisi niteliğini kazanacaktır.

Bu aşamaların her biri, bir öncekine göre daha dolu ve daha karmaşık bir dizi liderlik becerisini gerektirir ve hattın her aşamasında çukurlar vardır. Örneğin, ön-sıra yöneticiler, kendi teknik ve mesleki rollerini bırakmayı genellikle zor bulurlar. Ancak kısa sürede anlarlar ki, enerjilerini planlama ve işçileri motive etme gibi şeylere odaklamaları gerekir.

Daha yukarıda olan bir iş yöneticisi, bir fonksiyon yöneticisi gibi düşünmeyi durdurmalı ve daha uzun vadeli organizasyon el görüş geliştirmeli. Kurum yöneticisi, organizasyonda ciddi etkileri olacak bir sürü karar vermek gerekeceğini fark eder. Kısa dönem iş performans beklentilerini sağlama aldıktan sonra bu meseleleri düşünmeye zaman ayırmaları gerekiyor.

Yöneticilerin karşılaştığı en ağır zorluklar; ( DDI )

Organizasyon politikalarını yönlendirme %65

Belirsizlikle uğraşma ve emin olamama %65

Yeni bir ağ oluşturma %55

İşi diğeri vasıtası ile çözmek %50

Yüksek riskli kararları yönetme %48

Uzman olarak unvanından vazgeçme %47

Çalışanları devreye sokma %44

Stratejik olarak düşünme %39

Sınırları aşmada önderlik yapma %37

Kurumsal çizgiyi temsil etme %33

—ORGANİZASYON POLİTİKALARI—

Araştırmadan çıkan en açık mesajlardan biri organizasyon politikalarının liderlerin karşısındaki en büyük tehlikeleri oluşturduğu gerçeği… Bugünlerde işlerin daha düz ve daha az hiyerarşik olması gerekirken, iş yerinin belirgin şekilde demokratlaşması, tarihte çağlar boyu süren ofis politikalarını ortadan kaldırmaya yetmedi. En son pozisyon değişiklikleri belirtilerek deneklere hangi ayarlamaları en zorlu buldukları ve zorlukları nasıl etkili bir şekilde aştıkları soruldu.

Niçin organizasyon politikaları böyle bir mayın tarlası? INSEAD’da organizasyon el davranış konusunda profesör Herminia Ibarra’ya göre kilit sorun, insanların, •politikalar’ ile bir organizasyonda yukarı tırmanmanın yarattığı kaçınılmaz karmaşayı karıştırmaları. Ibarra, “işlevsel bir rolden yönetime geçiş yaparken, kiminle iş yapmanızın en anlamlı olduğunu ve kimi şirketten göndermek zorunda olduğunuzu belirlemek için çok çalışmanız gerekir. Bu iş, koridorlarda çok çalışmayı ve toplantılardan önce toplantılar yapmayı gerektirir. Buna politikalar deyip geçmek kolaydır, ancak bu, daha büyük bir rolün karmaşıklığını yönetmekle ilgilidir” diyor.

Max Landsberg, McKinsey’in eski yöneticilerinden… Şimdi kitap yazan ve liderlik koçluğu yapan Landsberg, daha düz kurumsal yapıların sorunu artırdığına inanıyor: “Geçen 10 yılda şirketler çok daha az hiyerarşik hale geldi. Eski kumanda ve kontrol yapısını kaybetti. Şimdilerde firmalar, çok daha rasgele ağ yapısında ki, bu da bir yöneticinin kimden destek alacağını, bir sorunu çözmede yardım için B I kime gideceğini ve etkisi olan kilit kişilerin kimler olduğunu bilmesini zorlaştırıyor. Hatta organizasyonlar daha az politik, ancak birer ağ olarak, yönlendirilmeleri daha zor.”

Ancak bu düşünceler, görüştüğümüz herkes tarafından paylaşılmadı. Hindistan’da taşımacılık sektöründe çalışan bir erkek genel müdür yardımcısı şöyle diyor: “Başlangıçta liderliğe geçiş, sadece sorumlulukları attırmadı, her ihtimale karşı performans için baskı da oluşturdu. İş arkadaşlarınızın baskısıyla, arkadaşların kıskançlıklarıyla ve beklentileriyle uğraşmak zorundasınız.”

 Denekler,’ organizasyon politikalarını yönlendirmenin özellikle zor olduğunu düşünüyor,

%65’r bunu zor veya çok zor bulduklarını söylüyor.

 %55 terfilerinden beri ‘iç politikaları yönetmeye’ daha fazla zaman harcadığını söyledi

Kadınların çok az bir farkla daha fazlası, ofis politikalarının çözümünün zor olduğunu düşünüyor. %66 engellenmiş olduklarını belirtiyor, bu oran erkeklerde %64

 Şirket politikaları, geçiş sürecindeki daha genç liderler için daha beter: 35-45 yaşındaki deneklerin  %62.6 _Sı bunu zor veya çok zor buluyor, 55-65 yaşlarındakilerde bu oran %42.8.

 %34 organizasyon politikaları zorluğunu etkili bir şekilde yenmeyi beceremediklerini söylüyor.

İlişki kurma becerileri, stratejik düşünme becerilerinin ardından %27.7 oranla deneklerce en önemli yetkinlik olarak görülüyor.

 —Yöneticilere, yeni bir yönetim pozisyonuna geçişte yardımcı olacak beceriler:

Stratejik düşünme becerileri %29

Ağ davranışı becerileri %27.7

Belirsizlikle başa çıkma becerisi %26.2

Etkileme becerileri %24.9

Güven %24.2

İş/yaşam baskıları:

Liderliğe geçiş %59

Gerilim %50

Aile meseleleri %48

Ebeveyn olmak %42

Sağlık meseleleri %34

Evlenmek %31

Taşınma/yer değiştirme %28

Boşanma/ayrılma %26

Gençlerin yönetimi %20

Yönetim zamanının çoğunu alan alanlar:

İletişim %80

Ekip kurma %76

Etkileme %69

— Sizi ne motive eder ?

Bir şeylerin gerçekleşmesini sağlamak %62.8

İş arkadaşlarının saygısı %40.9

Yan ödemeler ve seyahat %28.6

Teşvikler %28

Kendine güven için destek %27

Para %26.2

Başkalarına yardım %20.3

— Erkek ve Kadın farklılıkları:

Liderliğe geçişteki en sıkı zorluklar konusunda kadınların ve erkeklerin düşüncelerinde farklar var. Ibarra, kadınların çoğu zaman tam kalifiye olmadıklarını hissettikleri görevleri geri çevireceklerini, erkeklerinse bilmediklerini öğreneceklerini varsaydıklarını söylüyor. Ayrıca araştırmaya göre kadınların, işte destek için önemli olan gayri resmi ağ kurmada daha fazla zorluklarla karşılaştıklarını söylüyor.

Çin’de orta-seviye yönetici bir kadın, “Bu konu, nadiren benim teknik becerilerimle ilgili oldu. Gündemimin %802inden fazlası, yeni insanlarla başa çıkmayı öğrenme ve iş hakkında çok yüksek bir perspektiften bakabilme ile ilgili” diyor.

Hollandalı bir kadın işletme yöneticisi, insanlarla anlaşabilmenin önemini vurguluyor: “Bu, kimi tanıdığınla ilgili, neyi bildiğinle değil. Yüzün uymuyorsa, yapabileceğin çok az şey var.     

Farklı şirket kültürleri, yap veya kopart faktörü olabiliyor. Bir şirket tarafından, eski iş arkadaşlarından uzak durman ve başkaları tarafından azarlanmam beklenebiliyor.”

Kadınlar, kendilerinin daha ilham verici olduklarını düşünüyorlar. %39.4’ü çalışma arkadaşlarını motive etmenin liderliğin zor bir yanı olduğunu düşünüyor.

 Erkekler, kadınlara kıyasla yetkilendirmenin daha zor olduğunu düşünüyor.

%53 ine göre işin başkalarınca yapılmasını sağlamak zor.

 Erkekler, terfi uyum zorluklarını nasıl aştıkları konusunda daha iyimser: Erkeklerin

%25 zorlukları çok etkili bir şekilde aştıklarını söylüyor, %19 ile kadınlarda bu oran daha düşük önceki rollerini özlediklerini söyleyenler arasında kadın sayısı erkeklerden fazla

 —Kadınlara göre başarılı bir geçiş yapmak için gereken en önemli beceriler:

Stratejik düşünme becerileri %32, güven %29 ve ilişki yönetimi %26

 —Erkeklere göre başarılı bir geçiş yapmak için gereken en önemli beceriler:

Ağ davranışı becerileri %28.3, stratejik düşünme %28 ve karmaşıklık ve/veya belirsizlikle başa çıkma %26.3

 —- ZİHİNSEL DEĞİŞİM —

Araştırmamıza göre, şirket politikalarını yönlendirmeden sonra geçişin en zor ikinci yönü, belirsizlik ve emin olmama durumlarında idare edebilme. Görünüyor ki, çoğu kişi için terfi, bilinmeyen bir dünyaya fırlatılma duygusu taşıyor, tçeride ve daha geniş bir sektörde yeni ağlar kurmak, kaygı ve güvensizlik yaratıyor. Daha makro seviyede düşünme gereği, daha da fazla mental zorluk yaratabilir: Bu büyük stratejik kararları almak, daha işlevsel bir roldeki hedefleri yakalamak ve kutuları işaretlemekten çok farklı bir zaman kullanımı gerektirir.

Gerçek şu ki, daha üst bir rolün özelliklerini tanımlamak zor. Ibarra, “Birçok şey bulanık görünebilir. Liderliğe geçişin büyük kısmı, proaktifve stratejik olmayı öğrenmede saklı. Daha önce yaptığınız gibi sadece görevi yapmak, artık sizin rolünüz değil, daha büyük resme bakıyor olmanız gerekir. Bunda sorun, bazı liderler ve onların etrafına bazı kişiler, bunu saflıkla ‘iş’ saymayabilir.”

Landsberg, “Daha yükseğe tırmandıkça, stratejinizi çizebileceğiniz kâğıt daha büyük ve daha boş olur. Ve daha fazla özgürlük aldıkça, işi zorlaştırır. Bu biraz, şiir yazmanızı istemek gibi, ama başlamak için bir konu verilmeden” diyor.

Yöneticilerin neredeyse %60’ı gerekli zihni değişimi anlamanın, liderliğe geçişte başarılı için yardımcı olacağını belirtiyor.

 Oran, kadınlarda özellikle yüksek:%71.

%49’u yaşadıkları her yeni geçiş için gerekli mental değişime hazırlıkta büyük ölçüde desteğe ihtiyaç duyduklarını söyledi.

Araştırmaya katılanların %65’i liderliğe sıçrama yaparken belirsizliğin zor hatta çok zor olduğunu söyledi.

‘Yeni ağ yaratma’ işine, insanların geçiş işinde en zor üçüncü yüksek puanı vermeleri gerçeği, bunun altını çiziyor. Çoğu lider için ağ davranışı, ustalaşmak gereken en zor becerilerden biri. iyi bağlantıları olmak ve bu bağlantıları sizin ve şirketinizin lehine kullanma, sadece yıldırıcı bir zorluk olmanın ötesinde, liderin zamanını ciddi olarak alan bir şey. Görüşülen yöneticilerin çoğunun, önceden olacak mental değişimleri bilselerdi geçişi çok daha rahat yapabileceklerini söylemeleri şaşırtıcı değil.

Herminia Ibarra, “Zihni liderliğe geçişin çoklukla fiziki bir yönü bulunmuyor. Bu nedenle de bu kadar çok insan debelenmekte… Eski bir kafayı, tamamen değişik bir role taşıyorlar. Bu, sadece yeni beceriler ekleme işi değil. Bu, onların aynı zamanda liderliğe yönelme, eski becerilerinizi giderek daha az kullanmalarıyla da ilintili” diye konuşuyor.

Herminia Ibarra, deneklerin neredeyse yüzde 50’sinin, şirketlerinin onları mental geçişe gayet iyi hazırladığını söylemesine rağmen, psikolojik hazırlık için daha fazla desteğin olması gerektiğini söylüyor. Ancak, bir itirafta bulunuyor: “Biri bu rolü üstlenmeden şirketin ne kadar psikolojik hazırlık sağlayabileceğinin de sınırları var. Öğrenmenin çoğu. kaçınılmaz olarak deneyimle gelir. Siz sadece, insanların, raydan çıkmadan geçişin boyutlarını anlayacaklarını ümit etmek zorundasınız”.

Avustralya’dan bir kadın banker, üst yönetimin işlevsel olmayan doğasına işaret ediyor: “Büyük organizasyonlardaki üst pozisyonlar, insanın mental sağlığı için iyi değil. Sadece büyük bir egonuz varsa değer. Çelişkili olarak, hiç egonuz yoksa eğlenceli olabilir”.

 Yeni liderlerin tahmini yüzde 50’sinin yeni rollerde iki yıldan fazla yaşayamamaları, birlikte gelen ‘toplumsal yolculuk’ için yeteri kadar hazırlanmamış olmalarından kaynaklanıyor. Max Landsberg. Bu konu hakkında şunları söylüyor: “Entelektüel sıçramayı hesaplamak, çoğu şirketin yapmadığı bir şey. Ama çoğu işveren ve bireyler, yeni ağlar kurmak için gereken çabayı küçümserler. Liderliğe tırmanmak, entelektüel ama aynı zamanda toplumsal bir yolculuktur.”

BİR BAĞLAM İÇİNDE LİDERLİK

Bir liderlik pozisyonuna terfi etmek, ödüllendirici ve tatmin edici olabilir ama gerilim de yaratabilir. Peki, terfi boşanma, isyankâr gençlerle başa çıkma veya ev taşıma gibi yaşamın diğer büyük baskı noktalarıyla karşılaştırıldığında nerede konumlanıyor? Araştırmamamız gösterdi ki terfi, en gerilimli veya zor yaşam değişimi. İş ve kariyer geçişindeki gerilimlerin dengelenmesinde evdeki ilişkilerin önemi, aile ve arkadaşların destekleyen rolü açıkça görülüyor.

Hem erkekler, hem de kadınlar, bir liderliğe geçi; sürecini başarmanın, boşanma veya ayrılma ya da bir çocuk sahibi olmaktan daha zor olduğunu belirtti.

%59 gibi bir oranı liderliğe geçişi çok büyük zorluk olarak niteledi. Bu oran gerilim için %50. çocuk sahibi olmak için %42 çıktı. Ev taşıma %28 ve gençleri yönetme %20 puan aldı.

Kadınlar ve erkekler, bu zorlukları aynı sıra ile zor buluyor ama farklı derece veriyor, kadınların %63’u, erkeklerin %57‘sine kıyasla liderliğe geçişi çok zor olarak değerlendiriyor; kadınların %58’i, erkeklerin %47‘sine kıyasla gerilimi bir zorluk olarak değerlendiriyor.

%19en son terfiinin kişisel yaşamlarında olumsuz etki yaptığını belirtiyor; %61, bunun olumlu bir faktör olduğu kanısında.

Kadınlar, terfiinin sağlığa zararlarını daha fazla hissediyor; terfiinin kişisel yaşamlarında olumsuz bir etki yarattığını söylüyor. %49 ise olumlu olduğuna inanıyor.

Günümüzde liderlik konumuna yükselmede en çok kimlerin yardımcı olduğu sorulduğunda,    çoğu kişi ailesini ve arkadaşlarını ile %35 listenin tepesine koydu, dışarıdan danışmanlar %28 ve arkadaşlar ve iş arkadaşları %23 aldı.

 — PARA VEYA İŞ TATMİNİ ?

Araştırmaya göre para, terfi için ana motivasyon unsuru değil. Yukarı tırmanmak isteyenler için ana cazibe, işleri hızlı çözme becerileri. İş arkadaşlarının saygısı da çok önemli. Ancak erkekler kadınlara kıyasla saygıya daha az duyarlı. Erkekler, paraya daha fazla ilgililer.

Kadınların %61 liderliğe geçişin en onurlandırıcı yanının ‘işlerin olması için daha büyük fırsat’ olduğunu söylüyor; %42’si, ‘iş arkadaşlarımın saygısı’ ve %25 ‘para’ diyor.

Erkek deneklerin %64‘ü. işlerin olması için daha büyük fırsatı, en önemli faktör olarak görüyor, %40 arkadaşlarımın saygısı ve %26.5’u para diyor.

Yükseldikçe paranın önemi azalıyor:  C-seviyede liderlerin %22.si paranın en fazla tatmin ettiğini söylerken, genç yöneticilerde bu oran %26

— ŞİRKET DESTEĞİ —

Bugünlerde vizyoner görünümlü şirketler, antrenörlüğü ve yeni liderleri organizasyonla bütünleştirmeyi, en iyi yetenekleri tutma ve besleme için yaşamsal olarak görüyor. Geleceğin liderlerini önceden belirlemek, onların doğru deneyim kazanmalarına yardım etmek ve onları liderlik pozisyonuna mental olarak hazırlamak, işverenlerin iyileştirmek istediği alanlar. Ancak adayları nasıl ölçümleyecekler? Araştırma, bazı iyi işler yapılırken, çoğu işverenin yükselmekte olan yıldızlara yardım konusunda çok daha fazla şeyler yapabileceklerini açığa çıkardı.

Landsberg, liderlik tartışmasında destek meselesinin, iki yanı keskin bir kılıç olduğunu savunuyor. Max Landsberg, “Bu konunun bir ‘meleme’ yönünün olduğunu düşünüyorum.

Sanırım gerçek liderler, kendileri için fırsatları yontar. Liderlik için yaratılmamış insanlar, daha tepkisel olma eğiliminde, sadece teklif edildiğinde destek veya bir sonraki adımı soruyor” diyor.

Onun deneyiminde, desteğin bir ’70-20-10′ kuralını izlediğini ekliyor, burada yüzde 70 iş-esnasında deneyimin şekli, yüzde 20 mentorlarla ilişkiden ve %10 resmi eğitim programlarından geliyor.

 %48.5 geçişi ‘gayet iyi’ yapmak şirketlerinin ihtiyaçları olan zihinsel desteği sağladığını söylüyor, ama %34 daha az iltifatkâr: şirketten mental desteği kötü, hatta çok kötü değerlendiriyor.

İnsanlar, destek için dış kaynaklara, özellikle aileye baksalar da. İç destek ağları önemli:

%23 arkadaşlar ve iş arkadaşlarını en yüksek dahili destek kaynağı olarak görüyor. Bunu %22 ile patron’. %11 ile ‘dahili koçlar” ve %1.5 ile “insan kaynakları’ izliyor.

%56 organizasyonlarında daha iyi rol modelleri olsaydı işin daha kolay olacağını söylüyor; %46‘sı, daha fazla resmi eğitim ve staj ile daha kolay olacağını söylüyor.

Bütün deneklerin %36‘sı şirketlerin, sadece bir sonraki terfiden önce lider geliştirmede kısmen etkili olduğunu söylüyor, Kadınlar, daha fazla tatminsizlik ifade ediyor,

sadece %38 onları, yeni liderleri desteklemede yeterli veya daha iyi olarak

değerlendiriyor, erkeklerde bu oran %50.

Kaynak: WORLD BUSINESS -James Curtis, Richard Allen

— LİDER Boru Hattı —

1-Kendini yönetmeden başkalarını yönetmeye

ön cephe yöneticisi; planlama, iş verme, motive etme, antrenörlük ve ölçme

2 -Başkalarını yönetmeden yöneticileri yönetmeye

Liderin ilk yönetim rolü. ön cephedeki yöneticileri seçmede ve geliştirmede ve stratejik olarak daha fazla düşünmeyi öğrenmede

3-Yöneticileri yönetmeden fonksiyon yöneticisine

Bir işlev için sorumlu, ancak daha geniş olarak işi anlayabilmen ve farklı işlevlerden yöneticilerle yeni ağlar yaratabilmen

4-Fonksiyon yöneticisinden iş yöneticisine

Odağı, bir işlevi yapmaktan, karları artırmaya kaydır; daha uzun vadeli stratejik kafa yarat; analiz için daha fazla zaman ayır

5-İş yöneticisinden grup yöneticisine

Yeni becerilere ihtiyacı var: Sermaye yönlendirme ve kaydırma için en iyi stratejiyi değerlendir; iş yöneticilerini geliştir; bütünün içinde işler portföyü veya koleksiyonu yarat

6-Grup yöneticisinden kurum yöneticisine

Uzun vadeli vizyoner düşünür hale gelmeli; net uzun vadeli strateji geliştirirken, işletme mekanizmasının çeyrek dönemlerde başarılı olacak şekilde geliştir; bir dizi kilit karar hakkında düşünmek için zaman ayır

Kaynak: Lider Boru Hattı: Liderlikle yönetilen bir şirket nasıl kurulur, Ram Charan, Stephen Drotter ve James Noel, John Wiley