Önemli olan şirketin uzun dönemdeki toplam performansıdır. Temsilcinin performansının ölçüsü, uzun ve kısa vadede kârlı yeni siparişlerdir. Yıllık siparişlerde görülen bir düşüş, mutlaka o yıl içinde ortaya çıkmış olması gerekmeyen çeşitli etkenlerden kaynaklanabilir. Bir temsilcinin yıllık satışlarındaki bir düşüş, o temsilcinin gayret göstermediği anlamına gelmez. Buna karşılık, önceki yılla kıyaslandığında o yıl içinde satışlarında artış görülen bir temsilci dc, aslında kötü çalışmış olabilir. Bu temsilci aynı şekilde çalışmaya devam ettiği takdirde, sonuç uzun vadede satışların gerilemesi olacaktır.

Dolayısıyla imalatçılar, bir temsilcinin performansının iyi mi, marjinal mi, yoksa marjinalin de altında mı olduğunu değerlendirmek gibi oldukça zor bir görevle karşı karşıyadır. Bu değerlendirmeyi yalnızca yeni siparişlerin sayısına ve değerine bakarak yapamazlar. Bir temsilcinin şimdiki performansını ve gelecekte başarı sağlama olasılığını etkileyen başka faktörler dc vardır. Dolayısıyla değerlendirmede şu etkenler de hesaba katılmalıdır:

• Sipariş performansı
• Pazar payı performansı
• Hedef saplama faaliyetleri
• Mevcut uyum profili

Performansı Değerlendirme Standartları

Sipariş Performansı

Sizi bir süredir temsil eden bir temsilciyi değerlendirdiğinizi varsayarsak, en uygun ölçülerden birisi, başka temsilcilere kıyasla sipariş performansının sergilediği eğilimdir. O temsilcinin aldığı yeni siparişleri, (toplam yüzde üzerinden) şirketin genel rakamlarına ve belki de benzer pazar fırsatlarına sahip temsilci gruplarına bakarak takip edebilirsiniz.

Bu değerlendirmenin önemi mantıksal bir referans noktası kullanmanızı sağlamasıdır. Örneğin, daha önceden rakip şirketlerin de dikkatini fazlasıyla çekmeye başlamış bir bölgeyi kapsayan bir temsilci, bir önceki yıldaki pazar payını aynen korumakta bir hayli zorlanabilir. Bu durumda, siparişlerin ortalama bir düzeyde seyretmesi bile mükemmel bir performans sayılabilir. Öteyandan, yıllardan beri kötü sicile sahip bir temsilci çeşitli faktörlerin etkisiyle şirketinize yetişmeye başlayabilir. Bu temsilci aynı çabayı göstermekle birlikte, geçen yıla göre korkunç bir artış, ulusal ortalamadan daha yüksek bir sonuç elde edebilir.

Sipariş performansının yanı sıra, başarı oranını ölçerken verilen tekliflere oranla yeni siparişlerin ne kadar olduğuna da bakmalısınız. Ancak bu hesaplamanın uygun düşmesinin tek koşulu, teklifleri ya sizin hazırlamanız veya takip etmeniz ya da temsilcilerinizin belirli aralıklarla yeni teklif listeleri sunması (bu yaygın bir şey değildir) durumudur. Bu yüzden, kapatma oranı yalnızca seçilmiş işletmelere ve sanayilere göredir. Bu oranı izleyebilirseniz, temsilcinin satış fırsatlarını seçmede ne kadar kavrayışlı ve sipariş kapatmada ne kadar başarılı olduğunu saptamanın mükemmel bir aracına da sahip olursunuz.

Başka bir ölçü, performansın temsilci ile işletmenin o dönem için üzerinde anlaşmaya vardıkları hedeflerle karşılaştırılmasıdır. Bu noktada da hedeflere erişilmesi ya da erişilememesi doğru bir çerçevede ortaya konulmak zorundadır: Hedefler akla uygun muydu, yoksa aşırı beklentileriniz mi vardı? Hedeflerden sürekli geriye düşüldüğünü fark ederseniz, zaman geçirmeden temsilciyle ilişkiye geçip bunun nedenlerini konuşun ve iki tarafın da akla uygun bir hareket programı çıkarmasının hedeflenen performansa ulaşmakta yardımcı olup olamayacağını ele alın.

Pazar Payı Performansı

Performansın gerçek ölçüsü, bir temsilcinin ya da bir işletmenin elde etliği pazar payı ve bu payın zaman içindeki gelişmesidir. Ne yazık ki, pazar payı her zaman mantıklı bir şekilde ölçülemez. Pek çok şirket açısından belirli bir ticaret bölgesinde belirli bir dönemdeki pazarın gerçek değeri bilinememektedir. Başka durumlarda ise mantıklı bir tahmin mümkündür. Pazarın ve dolayısıyla pazar payının kolayca tanımlanmasını sağlayan bir pazara satış yapan temsilciler, ancak talihli bir azınlığı oluşturur.

Yeni siparişlerde olduğu gibi, bir temsilcinin pazar payı performansı da zaman içinde benzer bir pazar profilinde çalışan başka temsilcilere, ayrıca şirketin genel ortalamasına bakarak takip edilmelidir.

Hedef Saptama Faaliyeti

Saptanan yeni hedef müşterilerin aylık ortalama sayısı, aylık açık teklif sayısıyla birlikte temsilcinin performansı açısından geçerli başka bir ölçüyü oluşturur. Bu durum, uzun bir satış devresi ve büyük birim değeri olan ürünler için daha çok geçerlidir ve fiyatı temsilcinin belirlememesini öngörür. Bir temsilcinin yeni fırsatlar yaratıp bir muhtemel müşteriler havuzu oluşturmakta ne kadar etkili olduğunun mükemmel bir ölçüsünü verir. Yeni siparişleri tahmin etmenin bir temeli olarak da işe yarayabilir.

Yapılacak tahmin, hedef araştırması faaliyetinden yeni sipariş alınmasına kadar geçen zamana ve geçmiş başarı yüzdelerine dayanılarak ortaya çıkar.

Mevcut Uyum Profili

Temsilcilerinizi ilk seçtiğinizde ideal bir temsilci modeli; ürününüze, pazarınıza ve hedeflerinize tamamen uyan bir model kullanmıştınız. Değerlendirme aşamasında kendinize sormanız gereken soru ise şudur: Bir şey değişti mi?

Günümüzün hızla değişen, yoğun rekabetlere sahne olan piyasasında hem şirketin, hem de temsilci ağının profili birçok faktör nedeniyle sürekli değişebilir. Şirket açısından değişiklikler pazar bileşiminde, rakiplerde ve teknolojide, ayrıca müşteri bileşiminde ve daha birçok şeyde görülebilir. Üstelik zaman geçtikçe, ihtiyaçlarınıza en iyi uyacak temsilciyi daha iyi saptamanın bir yolunu geliştirmeniz gerekmektedir. Aynı dönem içinde temsilcinin profili ve ilgileri de önemli ölçüde değişmiş olabilir. Eski ilkeler bırakılıp yeni ilkeler benimsenir ve bu durum firmanın görünümünü bir ölçüde değiştirir. Temsilci organizasyonundaki insanlar da değişebilir. Elemanların çalışma şevkleri artabilir ya da azalabilir.

Bu yüzden, temsilci ağının düzenli olarak en az yılda bir kere ayrıntılı bir şekilde denetlenmesi gerekir. Aksi halde temsilcinin temposu, işi yürütme yeteneğinin sorgulanmasına yol açacak şekilde düşer. Büyük bir pazarda konumun alçaltılması kararı böyle bir değişimdir. Başka iki değişiklik de, önemli bir yeni pazara girmeye ya da önceden tamamen ikincil önemde sayılan bir pazara derin bir şekilde nüfuz etmeye karar vermektir. Bu durumların hepsinde, her iki firmanın da bu yeni oyunda başarılı olmanın gereklerini yerine getirdiğinden emin olmak için, temsilci ağınızı gözden geçirmeniz gerekecektir.

Bugünkü temsilci profilinizi değişen ihtiyaçlarınızla karşılaştırırken, özellikle dikkat göstermeniz gereken alanlardan biri de yaşam eğrisi konusudur. Şimdi iki temsilci firmasının yaşam eğrisine bir daha göz atalım. Yalnız bu kez firmanın faaliyette olduğu yıllardan çok, firma sahiplerinin yaşlarına bakalım (Şekil 9-1).

Sahip A ve Sahip B, ikisi de temsilcilik işine kırk yaşında atılmış ve yetmiş yaşında emekli olmayı planlamıştır. Elli beş yaş dolayına geldiklerinde, Sahip B şirketine genç elemanlar da almış ve onlara bir süre sonra firmaya ortak olma fırsatı sağlamıştır. Kendi bağımsız tercih özgürlüğünü kullanan Sahip A, farklı bir yaşam tarzı tercih etmiştir; firmasını sonsuza kadar ayakta tutmak gibi bir arzusu yoktur. Bundan sonra neler olup bittiğini görebilirsiniz. Bir kısım imalatçılar, Sahip A’nın eninde sonunda kendi işinde sürekliliği koruyamayacağını ve satış çabalarının giderek zayıfladığını fark edip onunla iş yapmaktan vazgeçmiştir. Temsilcinin satış hacmi, bu ilk iptal nedeniyle kaybettiği iş miktarı kadar düşmüş ve gittikçe en alt düzeye inmiştir. Bu durum ikinci ve üçüncü iptallere, temsilcinin nihayet havlu atıp faaliyet dışı kalmasına kadar devam etmiştir.

Gelişmeyi düşünen çoğu temsilciler, güçlü biçimde işleyen bir sermaye konumu sağlamak ve arzuladıkları yolu izlemek için, zamanla yeni elemanlar alırlar. Faaliyette bulundukları sektöre bağlı olarak, bu süre iki yıldan başlayıp beş yıla kadar çıkabilir. Ne var ki, bir firmanın kuruluşu üzerinden on yıl geçmiş ve hiçbir yeni eleman alınmamışsa, bu firmanın gelişmeyi düşünen bir temsilci firması olduğu sonucunu çıkarmak çok güçtür. Bu durumda gelişmeyi düşünen imalatçının önünde bir sorun var demektir. Bu sorunu çözmek için ne yapılabilir? Temsilcinin performansının düştüğüne ilişkin önemli belirtiler varsa ve yeni elemanlar alınarak firmanın devamının sağlanması düşünülmüyorsa, o bölgedeki durumunuz kötüye gitmeden önce temsilciyle yaptığınız anlaşmayı gözden geçirmeniz gerekir.

Bereket versin ki, tek alternatif iptal tehdidi değildir. Önce, temsilciyi yeni eleman alarak sürekliliğini sağlamaya teşvik edin. Söz konusu olan si/.in için önemli bir ticaret bölgesiyse, mali yardım bile yapabilirsiniz. Bu olanaklı değilse, pazarı bölüştürmek için görüşmeler yapmayı, bazı

Kesimleri o pazarlarda uzmanlaşmış başka temsilcilere vermeyi deneyin. Temsilci bütün tekliflerinize sırt çeviriyorsa, sözleşmenin tümünün ya da bir kısmının iptali düşünülmelidir.

Temsilci, eğer sizin temsilci ağınızın değerli bir üyesiyse, bunlar çok zor verilebilecek kararlardır. Ama gerçek işbirliği iki tarafın da aynı amaç doğrultusunda birlikte çalışmasını gerektirir. Hedeflerde uyum kaybedilmişse, gerekli düzeltmeler de yapılmalıdır.

Ayrıca, bu tek yönlü bir yol değildir. Aynı durum, gelişme yerine statükoyu korumaya bağlanmış bir işletmeyle çalışmakta olduğunu fark eden atak temsilciler için de geçerlidir. Bu durumda temsilciler de uzun süre devam eden dostluk ilişkilerini koruma ya da koparma gibi aynı zor kararla yüz yüzedirler.

Kaynak: Harold J.Novick – Selling Through Independent Reps