Ürün Temsilcisinin Performans Değerlendirilmesindeki Diğer Faktörler

Bir temsilcinin firmanıza bağlılığının derecesini değerlendirmede kullanılabilecek çok çeşitli nitel değerlendirme ölçütleri vardır. Temsilcinin geri besleme sağlama yeteneği, sergilediği işbirliği ruhu, ürününüzü salmakla ne kadar hevesli olduğu gibi ölçütler bunlar arasındadır. Şimdi her birini kısaca gözden geçirelim.

Temsilcinin geri besleme sağlama yeteneği, yeni siparişlerle doğrudan ilişkisi olmayan çok geniş konuları kapsar. Müşteri ve sektör eğilimleri hakkında enformasyon vermek, şirketinizin alternatif fırsatlar yaratmasını önermek gibi şeyler, görevine bağlı temsilcilerin genel olarak sağladığı geri beslemelerdir.

İşbirliği ruhuna sahip bir temsilci pek çok açıdan dikkat çeker. İmalatçıdan acil sorular geldiğinde temsilci ne yapar eder, ustaca ve uygun bir yanıt bulmanın yolunu bulur; birçok “patron”a hizmet etmesi bu durumu değiştirmez. Böylesi temsilciler ilişkiye her zaman “biz” açısından bakar ve temsil ettiği imalatçıların akılcı girişimlerine canı yürekten katılırlar.

İşine bağlı temsilciler imalatçıların ürünlerini kendi çalışma tarzlarına uygun biçimlerde satacaklardır. Bazı temsilciler sizden doğrudan postalama programları için önemli oranda materyal sağlanmasını isteyebilirler. Başkaları, bütün imalatçılar için düzenledikleri yerel donanım gösterilerine sizin de katılmanızı isteyecektir. İşine bağlı temsilci, temsil ettiği imalatçının işlerinin peşinde koşmaya her zaman hazırdır.

Bütün bu ve başka faktörler, bir temsilcinin başarısına ilişkin genel bir değerlendirme yaparken dikkatle üzerinde durmanız gereken şeylerdir.

Başarı Nedenlerinin Saptanması Yalnızca performans yetersizliğinin değil, iyi performansın nedenlerini de anlamak istiyorsanız, ideal temsilci profilinden yararlanın, iyi performansın nedenlerini anlamak son derece önemlidir. Başarının arkasındaki nedenleri saptamadan başarılı temsilci profilini yeniden çizmeye kalkarsanız, bu “karbon kopyalar”ın başarısız olacağını görebilirsiniz. Aşağıda bunu gösteren bir örnek bulacaksınız. Örnek dağıtıcılarla ilgili, ama imalatçı temsilcileri için de geçerli sayılabilir.

Bir imalatçı, ürünlerini satmak için küçük bir Orta batı şehrinde bölgesel bir dağıtıcının bir şubesini seçmişti. Kısa vadede bu şube geçmişteki sipariş performansını ciddi ölçüde yükselterek muazzam iş yaptı. Şubenin bölgedeki belli başlı dört kimya şirketi nezdinde mükemmel bir konumu vardı ve bu şirketlerin başlıca sunucusu olmuştu.

İmalatçı parlak bir başarı sağlandığı sonucuna vardı ve hemen bu dağıtıcının üç büyük şehirdeki başka şubeleriyle (bunlardan ikisinin potansiyeli çok daha büyüktü) anlaşma imzaladı. Ne var ki, bunların üçü de eski iş payını korumada bile başarılı olamadılar. Ne olmuştu?

Birinci şubenin, kendini alışılmamış yapan iki olağandışı özelliği vardı. Birincisi, şube yöneticisi deneyiminden dolayı ürünü son derece yakından tanıyordu. İkincisi, o bölgede faaliyet gösteren ciddi bir rakip yoktu. Şube yöneticisi bunu büyük fırsat saymış, hemen büyük bir stok yatırımına girişmiş ve böylece bölgeyi silip süpürmüştü. Oysa diğer üç bölgede, rakipler dağıtıcılarıyla yerel stoklar oluşturmuştu. Ayrıca, bu üç bölgedeki yöneticilerde ürüne karşı özel bir yakınlık yoklu. Ürün onlar için herhangi bir maldı ve rekabet çok sert geçiyordu.

İmalatçı, bu üç şubeyle anlaşma imzalayarak pazara nüfuz etme hedeflerine ulaşamamıştı. Bundan çıkan ders ağır, ama yararlıydı. Bu andan itibaren şirket farklı başarıların neden ve kaynakları konusunda ayrıntılı bir görüş geliştirdi ve yeni adayların değerlendirilmesinde kullanılacak bir ideal dağıtıcı profili oluşturdu.

Yeni Temsilcinin Değerlendirilmesi Yeni bir temsilcinin değerlendirilmesi, iki yılı aşkın süredir sizinle çalışan bir temsilciyi değerlendirmekten çok farklı bir şeydir. Yeni bir temsilciyi, bölgedeki olanaklara oranla alınan yeni siparişler açısından bir performans değerlendirmesi yapmaya yetecek kadar uzun süre beraber olmadığınız bir temsilci diye tanımlayalım. Tanıma dönemi, olanakların saptanması ile siparişlerin kapatılması arasındaki kuluçka süresine bağlı olarak büyük değişiklikler gösterecektir. Hızlı bir dönüşün olduğu iş alanlarında yeni sipariş performansını birkaç ay gibi kısa bir sürede değerlendirebilirsiniz. Ama büyük yatırımlarda, ODİ ya da Savunma Bakanlığı programlan gibi uzun vadeli projelerde bu süre yıllan alabilir. Benzer bir durum, bir şirketin bir ticaret bölgesine yerleşmesini sağlamak için tamamen idealistçe çalışacak bir temsilci atamasında da ortaya çıkar. Böylesi durumlarda yeni sipariş performansı uzun bir süre ölçülemez.

Uzun vadeli işlerde, seçtiğiniz temsilcinin doğru temsilci olup olmadığını sınamak için bir yöntem geliştirmeniz belirleyici önem taşır. Temsilcinin tam uygun kişi olup olmadığına karar vermek için üç-dört yıl beklemek zorundaysanız, satış çabalarında üç-dört yıllık bir kayıp da söz konusu olabilir.

Yeni temsilcileri değerlendirmenin en iyi ölçülerinden biri, benim yaygara dediğim şeydir; bunu “güzel yaygara” diye de tanımlayabiliriz. Satış managerlerinin büyük çoğunluğu bu terimi hemen tanıyacaktır. Bu, temsilcinin ürün, sistem ya da hizmetlerinizle aktif ve etkili bir şekilde ilgilendiğini gösteren bütün olumlu iletişimlerinin toplamı anlamına gelmektedir. “Güzel yaygara” pek çok biçime bürünür.

  • “Şunu yapabilir misiniz?” Bir temsilcinin gerçekten ne yapıp ne yapamayacağınızı anlaması biraz zaman ister. Satış yapmaya çalışan temsilciler pazara çıktıklarında hemen yanıtlayamayacakları durumlarla karşılaşırlar, bu yüzden ne yapılıp ve yapılamayacağına karar vermek için sizinle bağlantı kurmaları gerekir. Bu, bir temsilcinin sizin için çalıştığının kesin bir işaretidir.
  • “Rakibiniz şunu yapıyor.” Bir temsilcinin öğrenme eğrisindeki önemli bir nokta, alıcıların sizin ürünleriniz karşısında rakiplerin tekliflerine nasıl tepki gösterdiğini anlamaktır. Bu sözü tipik olarak, sizin ürününüzü sunarken ya da müşteri kullanımı hakkında sorular sorarken tam olarak tanımadıkları bir rakiple karşılaşan temsilcilerden duyarsınız. Bu yaygara da gene temsilcinin sizin için çalıştığını gösterir.
  • “Özel ürün bilgisi gönderebilir misiniz?” Yaygara ikinci aşamaya; müşterinin bütçesine, hazırlık planlama, şartnamelerine ya da satın alma devresinin başka bir kısmına uyabilsin diye, ürün konusunda daha ayrıntılı enformasyon isteklerine ulaştığında güzelleşir. İstekler, “Şu düzenlemede A ürününün üç krokisine çok çabuk ihtiyacım var” ya da “Şu uygulamada C ürününün nasıl kullanıldığına ilişkin iki ya da üç iyi referansa ihtiyacım var” şeklinde olabilir.
  • “Bir teklif gerekiyor!” Yaygaranın bu üçüncü aşaması teklif için ciddi bir talepte bulunulmasıdır. Talep telefonla ya da yazılı olarak gelebilir. En güzel yaygara, müşterinin temsilcinin belirttiği koşullan dahil ettiği bir talep yazısı yollaması dır.
  • Bir temsilci yaklaşık olarak bu sırayla ve makul bir zaman dilimi içinde bu üç yaygarayı da yaparsa, bilin ki doğru yoldadır ve bunun mantıksal sonucu da yeni siparişlerin gelmesidir. Sektörünüz yaygarayı sipariş öncesi olağan bir özellik saydığı halde yaygara duymuyorsanız, çok dikkatli olmanız gerekecektir.

Zaman zaman temsilciler çabucak bir hata yaptıklarına, imalatçıyla aralarında gerçek bir uyum olmadığına ya da imalatçının iç kültürünün ciddi bir engel oluşturduğuna karar vererek yeni imalatçılarla ilişkiye geçerler. Temsilciler müşterilerini atak bir şekilde sınarken, başlangıçta biraz yaygara duyulabilir. Ama bir uyumsuzluk olduğu çok net bir şekilde ortaya çıktığında, temsilciler genellikle imalatçıya bir şey söylemeden geri çekilirler. O nedenle size düşen iş, yalnızca yaygaranın düzeyini değil, aynı zamanda nasıl gelişip değiştiğini de gözlemlemektir. Sizin adınıza satış yapmayı kesen temsilciler, bunu size söylemediklerinde eleştiriyi hak ederler. Ama suç, her bir temsilcinin ne yaptığına yeterli dikkati göstermediğiniz için, daha çok sizdedir.

Tereddütlü İlişki

Zaman zaman, hâlâ ortak olan hedeflere bakarak şirketiniz ile temsilci firması arasındaki uyumu periyodik aralıklarla yeniden değerlendir-seniz bile, performans düşmeye devam eder. O zaman yapmanız gereken, ciddi zayıflıkları gidermek için durumu ve uygun hareket biçimlerini özenle analiz etmektir.

Belirli bir temsilcinin performansının beklediğinizin oldukça altına düştüğünü gösteren sağlam verilere sahip olduğunuzu varsayalım. (Açıklanabilir bir takım engellerden dolayı düşüş içine giren, aslında sürekli iyi performans gösteren temsilcilerden söz etmiyorum; burada sözünü ettiğim, ilişkinin uzun vadede yaşayıp yaşayamayacağıyla ilgili sorular gündeme getiren bir durumdur.) Bu işi nasıl halledersiniz? Şu ya da bu şekilde üç alanda adım atmak zorundasınız:

1) Sorunların ortaklaşa değerlendirilmesi

2) İlişki sürdürülecekle eylem programlarının oluşturulması

3) Yeniden değerlendirme ve devam etme/etmeme kararının verilmesi

Akıllı satış yöneticileri performansın belirli aralıklarla değerlendirmeye alınmasını temsilci ağıyla ilişkinin doğrudan bir parçası olarak görür. Performanstaki düşüşler, gerek satış yöneticileri, gerekse temsilciler tarafından rakamlar gerçekten kötüye gitmeye başlamadan önce kolaylıkla görülebilir. Bu durumda elinizi çabuk tutun ve hemen harekete geçin. Satış manageri (geniş bir organizasyonda bölge yöneticisi, hatla çok küçük bir şirkette başkan olabilir) sorunu pragmatik ve ekip yönelimli bir yaklaşımla ele almalıdır.

Önce, temsilcinin niçin başarılı olmadığı konusundaki görüşlerin yanı sıra, kendi özel kaygılarınızı belgeleyen verileri dikkatle toplayın. Temsilciyi çağırın, kaygılarınızı kısaca dile getirin ve nedenlerle sorun çıkan noktaları ayrıntılı olarak birlikte görüşebileceğiniz bir toplantı önerin.

Temsilciyle yapılacak toplantı işbirliği felsefesine dayanmalıdır: Birlikte başarmayı umduklarımızı birlikte başaramadık; sizce biz hedefi niçin tutturamadık? Bir satış hedefine varmak gibi ortak bir amacınız olduğu için, herhangi bir düşüş de ortak bir düşüş olarak görülmelidir. İki taraf da nedenler üzerinde açık bir anlaşmaya varabilmek için sorunun bütün yönlerini irdelemelidir.

Tartışmalarda özellikle enformasyon almaya çalışın. Düşüşün sevilen bir insanın kaybedilmesi, boşanma, ortaklığın dağılması ya da benzer olaylar gibi küçük bir işletmeyi bir süre aksatacak geçici bir durumdan kaynaklandığı durumlar vardır. Başka nedenler; kaynak bir pazarın daralması, rakibin fiyatlarının sizin yanına yaklaşmayı bile düşünemeyeceğiniz düzeylere inmesi, alıcının teknolojisindeki değişiklikler sonucu sizin ürününüze talebinin azalması ya da denetim dışı pek çok olayın gelişmesi olabilir. Dolayısıyla önemli olan düşüşün bütün yönlerini açık seçik bir şekilde araştırmaktır.

İlk toplantının sonunda şu sonuçlardan birine varabilirsiniz:

  • iki taraf da ilişkiyi sona erdirmeyi kabul eder. Çoğu kez temsilci ve imalatçı çeşitli nedenlerden dolayı ilişkilerinin artık bir anlam taşımadığını açıkça göreceklerdir. Durum böyleyse, normal sözleşme koşullarıyla ilişkiyi hemen bitirmek en iyi yoldur. Temsilciden, siz uygun birini bulana kadar işi sürdürmesini isteyin.
  • Hem temsilci, hem de imalatçı düşüşün nedenlerinin temsilcinin denetimi dışında olduğunu, temsilcinin performansının bu koşullarda makul bir ölçüde olduğunu kabul ederler. Gelişen olaylar karşısında başta saptanmış hedeflerin gerçekçi olmadığı açık bir şekilde ortaya çıkar. Bu çok sık rastlanan bir durumdur. Aslında, ihtiyaçlarınıza uygun düşen ve büyük destekle çalışan bir temsilci söz konusuysa, en yaygın düşüş durumu da budur.

Bu değerlendirmeye açıkça katılıyorsanız, düşüşün temsilcinin satış yeteneklerinden kaynaklanmadığını, ekibin tahmin becerisinden ileri geldiğini anlıyorsunuz demektir. Sorunların çözülmemesi durumunda, olası yollardan biri gelecek yılın hedeflerinin azaltılmasıdır.

Temsilci işi yapmadığını, ama hemen harekete geçeceğini kabul eder. Bu durumda, temsilcinin performansını iyileştirme niyeti taşıyıp taşımadığını açık ve kesin bir şekilde saptayın. Bu düzetme işine sizin de katılmanız bekleniyorsa, bu da açıklıkla belirtilmelidir.

Bu tür görüş birlikleri; üzerinde anlaşılan zaman süreleri, eylem biçimleri ve düşüş konusunda bir kaygı taşındığının belirtilmesinden başlayarak yazıya dökülmelidir. Yeniden değerlendirme için bir zaman saptayın. Bu ara sürede, temsilcinin işinin iyi gidip gitmediğinden ve anlaşmanın kendine düşen parçasına uyup uymadığından emin olmak için, temsilciyle (genellikle telefonla) sıkı bir bağlantı içinde olmalısınız.

Bu dönemin sonuna yaklaştıkça, başka bir değerlendirme noktası belirleyin. Temsilci hâlâ beklentilerin gerisinde kalmaya devam ediyorsa, ikinci bir toplantı yapıp temsilciye ilişkiyi sürdürmenin mantıklı olup olmayacağını açık bir dille sorun. Bazen ilişkiyi sürdürmenin bir anlamı kalmaz. Temsilci güçlükler karşısında yükümlülüklerini yerine getirmeye istekli değilse, bunun nedeni gerçek bir bağlılık duymamasıdır. Bu durumda, ayrılmanın iki tarafa da getirebileceği yararlar düşünülerek hareket edilmelidir.

Temsilci kuvvetle itiraz ediyor ve işi sürdürmeyi istiyorsa, belli bir sürede belli gelişmeler sağlama taahhüdüne bağlı olarak ikinci bir anlaşma yapın. Bunun kontrol maddelerini, önceden yaptığınız gibi yine yazıyla teyit edin. Ancak bu kez anlaşma metnine, temsilci anlaşmanın kendisine düşen bölümünde başarısız kalırsa iptal yoluna gidileceği hükmünü de koyun.

Düşüş yine devam ediyor ve temsilcinin hâlâ çalışmadığı, herhalde bundan sonra da çalışmayacağı hissine kapılıyorsanız, başvuracağınız tek yol ilişkiyi bitirmektir. İlişkiyi profesyonel bir şekilde, “şu sebepten” bitirmek için belgelerinizi de doğru biçimde ortaya koymanız gerekmektedir.

  • Siz temsilcinin işi yapmadığına inanırken, temsilci de ısrarla yaptığını iddia edebilir. Siz temsilcinin bu işe kesinlikle uygun olmadığını hissediyor, oysa temsilci uygun zaman ve destek verilirse işi yapabileceğine ve yapacağına tamamen inanıyor’ olabilir. Böylesi durumlar, birbirlerinin bakış açılarını anlayamadıkları sürece, iki taraf için de çok tüketici olabilir.

Tarafların tamamen birbirine uyumlu olmadığı ilişkiler uzun vadede iyiye doğru gelişebilir. Bu durum işbirliğine ne kadar bağlılık gösterildiğine, temsilcinin işinin bir bölümünü bilinmeyen, doğal olmayan alanlarda geliştirmeye yönelmesine bağlıdır. İşbirliği bir bakıma evliliğe benzer: Bazı çiftler uyumsuzluğu aşabilirken, bazıları aşamayabilir. Çözüm, diğerinin duygularını anlayabilmekle pragmatizmi birleştirilebilmekte yatar. İlişkiyi bitirmenin gerekli olup olmadığı konusunda, sonunda iş gelir, yönetim açısından karar verme noktasına dayanır.

Temsilciler başarı sağlamak için var güçleriyle uğraştıkları sürece, onlarla çalışmayı deneyin. Temsilci değiştirmenin en azından çok pahalıya patladığını unutmayın. Belki de temsilcinin ihtiyaç duyduğu tek şey, performansının başarısını kanıtlayabileceği bir zaman süresidir. Bununla birlikte, burada da önemli hedeflere bağlılık konusunda anlaşmaya varmanız gerekir.

Açık ki, amacınız kazançlı bir işleyiş geliştirmektir. İlişkinin özünde sağlam olduğuna ve yalnızca ek zamana ihtiyaç duyduğuna iki taraf da gerçekten güvenebiliyorsa, o zaman ilişkiyi heyecanla sürdürmelisiniz. Galiplerin her zaman marjinal durumlardan doğdukları bilinir. Yine de, sizin ya da temsilcinin ilişkiyi sürdürmenin artık bir değeri kalmadığı sonucuna vardığı günler gelebilir. Bu noktaya ulaşılınca, kanalarınızı masaya serin ve yollarınızı profesyonel bir şekilde ayırın.

Marjinal Temsilci

Gerçekten başarılı organizasyonlar her zaman çok yüksek performans standartlarına sahiptir. Gözlerini yükseğe diker ve o zirvelere ulaşmak için savaşırlar. Temsilci performansındaki gerçek mükemmellik temsilciyle imalatçı arasında mükemmel bir uyumu, imalatçının güçlü desteğini, temsilcinin onun adına satış yapmada büyük çaba harcamasını ve iki organizasyonun da aynı dalga boyunda olduklarından emin olmak için periyodik değerlendirmeler yapmalarını gerektirir. Bunların hepsi iyi gidiyorsa, ilişki mükemmeldir.

Öte yandan pek çok örnekte temsilciyle imalatçı arasındaki ilişki yıllarca marjinal kalır. Uzun yıllardan sonra, temsilcilerin ancak üçte birinin imalatçıya gerçekten uygun olduğunu, üçte birinin marjinal kaldığını, üçte birinin ise hiç uygun olmadığını gördüm. Bu ülke çapındaki bütün şirketlerle ilgili istatistik verileri bakımdan tam doğru bir tablo olmamakla birlikte, temsilciler kullanan ama temsilcilerin performansından tatmin olmayan şirketlerle ilgili akla uygun bir kestirimdir. Organizasyonunuzun bir numara olmasını hedefliyorsanız, temsilcilerin uygunluktan açısından böyle bir oranla çalışmanız elbette kabul edilemez bir durumdur.

Çoğu durumda tamamen marjinal kalmış bir ilişkiyi hemen sona erdirmeniz ve bulabileceğiniz en iyi temsilciyle çalışmanız gerekir. Marjinal ilişkiyi dikkatle tartın; hemen başarılı bir düzeye çıkarılabilir mi? Cevabınız hayırsa, ilişkiyi hemen bitirin. Sürekli bir marjinal ilişki iki tarafın da omuzuna yük olur. Temsilciler gelirlerinin çoğunu kendileriyle en uyumlu olan ve iyi bir iş ilişkisi kurdukları imalatçılardan sağlarlar. Aynı durum imalatçılar için de geçerlidir. Mükemmelliğe ulaşılacaksa, marjinal bir ilişkinin sürmesi kabul edilemez.

Bu mükemmellik standardı sizden çok zor kararlar vermenizi ister. Uzunca bir dönem şirketinizle birlikte çalışan, ama bir gelişme planı olmadığı için ömrünün sonuna yaklaşan bir temsilci firması örneği, karşı karşıya gelebileceğiniz en zor kararlardan biridir. Yirmi yılı aşkın işbirlikleri sık rastlanan bir durumdur. Bunun sonucu çok yakın, sıcak ilişkiler kurulmasıdır. İş ortakları dost haline gelirler. Böyle bir ilişkiyi bitirmek son derece zordur. Ama hissedarlarınızın ve çalışanlarınızın uzun vadeli çıkarlarını korumak gibi bir göreviniz de vardır. Zor kararlar alınmalıdır ve bu kararları siz almak zorundasınız. Bu adil olmamak anlamına gelmez. Temsilcinin hedefleri sizinkine uygunluğunu kaybetmiştir; işlerin kötüye gittiği bir süreden beri zaten bellidir. Hedef -gelişme bir yana-uzun dönemde hayatla kalmaksa, başka bir karara varılamaz.

Aynısı temsilciler açısından da geçerlidir. Bazı temsilciler on yılı aşkın bir süre istekle çalışıp gelişirler ve temsil ettikleri imalatçıları gerçekten geride bırakırlar. Bu durumda tamamen aynı konumdadırlar. Gelişmeyi düşünen atak temsilci organizasyonları, tuttukları yolda yeri olmayan bir imalatçıyla ilişkilerini bitirmeyi ciddi olarak düşünmelidir. Söz konusu olan oturmuş bir işletme değilse, ilişkiyi bitirme ihtiyacı daha az zorlayıcı olur ve temsilci sıcak ilişkilerden dolayı, başarı sağlayamayan imalatçıya karşı biraz hoşgörülü davranabilir.

Aslında bu iki yönlü bir yoldur. Oyunun adı, uzun vadeli ve başarılı bir ilişkinin kurulmasının büyük önem taşıyan temeli olarak, ortak hedeflerdir.

Sonraki Adım

Karşınızdakinin duygularını anlayarak, iyi bir muhakeme gücüyle ve sağduyuyla, temsilcilerinizi sadık profesyonellerden oluşan sağlam bir satış gücüne çevirebilirsiniz. Bunun karşılığında, pazara nüfuz etme ve rakipleriniz karşısında avantaj, sağlama bakımlarından önemli kazanımlarınız olur. Aynı zamanda da pazarda deney kazanmış olursunuz.

Temsilcileriniz hergün pazarın içindedir; yeni gelişmeleri sizden önce öğrenme şansları vardır. Pazardaki oynamaları, alıcıların taleplerini, yeni uygulamaları ve rakiplerin planlarını belli eden erken uyarı sinyallerini yakalamak için antenleri faaliyet halindedir. Bütün bunların şirketinize ilişkin sonuçları sonradan ortaya çıkacaktır, fakat bu gerçekleştiğinde artık çok geç olabilir. Sinyalleri erken aldıklarından, temsilciler çok yararlı bir enformasyon kaynağı olabilirler; bu da bizi 6. Adım’ın “denetleme” kısmına getirir. Yönetici egonuzun, temsilcilerin size kendi şirketiniz hakkında öğretebileceği şeylerden yararlanmanıza engel olmasına izin vermemeniz gerekir.

 

Kaynak: Harold J.Novick – Selling Through Independent Reps

 

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.