SORUN<\/b><\/p>\n
En \u00f6nemli m\u00fc\u015fterinizin kim oldu\u011fu her zaman a\u00e7\u0131k de\u011fildir. Asl\u0131nda baz\u0131 \u015firketlerde, en \u00f6nemli m\u00fc\u015fteriler ya \u00e7ok az gelir getiriyor ya da hi\u00e7 getirmiyor. Bu sebeple bir\u00e7ok \u015firket, s\u0131n\u0131rlar\u0131n\u0131 k\u00fc\u00e7\u00fcltmeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131yor ve b\u00fct\u00fcn payda\u015flar\u0131na m\u00fc\u015fteri gibi davran\u0131yor.<\/p>\n
S\u00dcRE\u00c7 NASIL \u0130\u015eL\u0130YOR?<\/b><\/p>\n
\u015eirketler \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterilerini belirlemeyi erteledikten sonra, bir m\u00fcddet daha hayatta kalabilirler. Ancak bu \u015fekilde, \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterisini belirlemi\u015f, di\u011ferlerinden \u00f6nce bu \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterilerini memnun etmek \u00fczere tasarlanm\u0131\u015f bir i\u015f modeli olu\u015fturmu\u015f rakipleri taraf\u0131ndan er ya da ge\u00e7 bir kenara at\u0131lma tehlikesini g\u00f6ze alm\u0131\u015f olurlar.<\/p>\n
\u00c7\u00d6Z\u00dcM<\/b><\/p>\n
D\u00f6rt ad\u0131mdan olu\u015fan, m\u00fc\u015fteri odakl\u0131 bir strateji edinin:<\/p>\n
1<\/b> \u015eirket k\u00fclt\u00fcr\u00fc ve adetleriyle en \u00e7ok uyu\u015fan, var olan yetkinliklerinize en \u00e7ok uyan ve en iyi \u015fekilde do\u011frudan ve dolayl\u0131 k\u00e2r potansiyeli sunan m\u00fc\u015fteri grubunu belirleyin.<\/p>\n
2<\/b> Sat\u0131n alma ve tercihleri takip ederek ve davran\u0131\u015f \u00fczerine \u00e7al\u0131\u015farak \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterinin neye de\u011fer verdi\u011fini ke\u015ffedin.<\/p>\n
3<\/b> \u00d6ncelikli m\u00fc\u015fterinizin ihtiya\u00e7 ve tercihlerine en iyi cevap verecek i\u015f modelini benimseyin.<\/p>\n
4<\/b> Son olarak, bu ihtiya\u00e7larda meydana gelebilecek de\u011fi\u015fikliklere kar\u015f\u0131l\u0131k vermek ve de\u011fi\u015fiklikleri tan\u0131mlayabilecek iyi bir sisteminiz oldu\u011fundan emin olun.<\/p>\n
\u0130\u015finiz i\u00e7in en iyi \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fteriyi belirlemek, m\u00fc\u015fterinin nelere de\u011fer verdi\u011fini ortaya \u00e7\u0131karak s\u00fcre\u00e7ler olu\u015fturmak, kaynaklar\u0131 buna g\u00f6re da\u011f\u0131tmak ve tercihlerinizin temelini olu\u015fturacak varsay\u0131mlar\u0131 g\u00f6zlemleyecek interaktif bir kontrol s\u00fcreci geli\u015ftirmek.\u00a01, Ad\u0131m –<\/b> \u00a0\u00d6ncelikli M\u00fc\u015fterinizi Belirleyin<\/b><\/p>\n
Merck, Google ve Amazon \u00f6rneklerinde g\u00f6r\u00fcld\u00fc\u011f\u00fc \u00fczere, en \u00f6nemli m\u00fc\u015fterileriniz en \u00e7ok gelir getirenler de\u011fil, i\u015finize en b\u00fcy\u00fck de\u011fer getirebilecek olanlard\u0131r. Baz\u0131 \u015firketler i\u00e7in \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fteri \u00fcr\u00fcn veya hizmetin son kullan\u0131c\u0131s\u0131 veya t\u00fcketicisiyken, di\u011ferleri i\u00e7in bayi veya acente gibi arac\u0131lar kilit m\u00fc\u015fterilerdir ve organizasyonun kaynaklar\u0131 bu do\u011frultuda kullan\u0131lmal\u0131d\u0131r.<\/p>\n
Peki, y\u00f6neticiler do\u011fru karar\u0131 verdiklerini nereden bilecekler? \u015eirketiniz i\u00e7in en \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fteriyi belirlemek t\u00fcketici gruplar\u0131n\u0131n hepsini \u00fc\u00e7 a\u00e7\u0131dan de\u011ferlendirmeyi gerektiriyor: Perspektif, yetkinlik ve k\u00e2r potansiyeli. \u015eimdi bu ba\u015fl\u0131klar\u0131 k\u0131saca inceleyelim.<\/p>\n
Perspektif, bir \u015firketin k\u00fclt\u00fcr, misyon ve folklorudur ve \u015firketin ge\u00e7mi\u015findeki \u00f6nemli olay ve ki\u015filerin hik\u00e2yelerinin ana eksenini olu\u015fturur. Y\u00f6neticiler f\u0131rsat ve stratejik kararlan bu mercekten de\u011ferlendirir. Steve Jobs’\u0131n \u00fcr\u00fcn tasar\u0131m\u0131nda m\u00fckemmellik tak\u0131nt\u0131s\u0131, Apple y\u00f6neticilerinin de\u011ferlendirdikleri (veya de\u011ferlendirmedikleri) f\u0131rsatlar\u0131 \u00e7er\u00e7eveleyen bir miras yaratt\u0131. Walmart’tan Sam Walton \u00f6zel hayat\u0131nda da al\u00e7akg\u00f6n\u00fcll\u00fcyd\u00fc. Amazon’un kurucusu Jeff Bezos ise al\u0131c\u0131lara \u00fcst\u00fcn deneyim ya\u015fatma konusunda inat\u00e7\u0131yd\u0131. “Di\u011fer \u015firketlerin y\u00f6neticileri sabah du\u015ftayken, en b\u00fcy\u00fck rakiplerinin \u00f6n\u00fcne nas\u0131l ge\u00e7eceklerini d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcrler” diyordu 2012’de Fortune dergisine verdi\u011fi bir deme\u00e7te. “Biz du\u015ftayken, t\u00fcketicinin yarar\u0131na bir inovasyonu nas\u0131l yapaca\u011f\u0131m\u0131z\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr\u00fcz.” \u00d6ncelikli m\u00fc\u015fteri se\u00e7imi bir \u015firketin perspektifini net olarak yans\u0131tmal\u0131. Aksi halde \u015firket, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131n enerji ve yarat\u0131c\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 m\u00fc\u015fterinin yarar\u0131na kullanamaz.<\/p>\n
Yetkinlik, \u015firketin mevcut kaynaklar\u0131d\u0131r. Baz\u0131 \u015firketler teknoloji alan\u0131nda sivrilirken (Apple, Google, Airbus) baz\u0131lar\u0131 lojistik alan\u0131nda \u00fcst\u00fcnl\u00fck sa\u011flar (Walmart, Amazon, Dell). Di\u011ferleriyse ya \u00fcst\u00fcn marka pazarlama yetene\u011fine sahiptir (Ralph Lauren, Nestle, P&G) ya da sekt\u00f6re has yetkinlikleri vard\u0131r (HBO veya Netflix’te orijinal i\u00e7erik \u00fcretimi, BHP Billiton’da madencilik). Zamanla geli\u015ftirilen ve kazan\u0131lmas\u0131 zor bu yetkinlikler, \u015firketi, m\u00fc\u015fterilerinin belli ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 kar\u015f\u0131lamada di\u011ferlerinin \u00f6n\u00fcne ta\u015f\u0131r. \u0130lk y\u0131llar\u0131nda Dell, t\u00fcketiciye do\u011frudan sat\u0131\u015f modelini desteklemesi i\u00e7in olduk\u00e7a d\u00fc\u015f\u00fck maliyetli bir lojistik sistemi geli\u015ftirdi. \u015eimdilerde \u015firket, b\u00fcy\u00fck giri\u015fimlerin ClO’lar\u0131na odaklanarak \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterisini de\u011fi\u015ftirmeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131yor. Ancak bu eksen kaymas\u0131, Dell i\u00e7in kolay olmuyor \u00e7\u00fcnk\u00fc ClO’lar yaz\u0131l\u0131m, donan\u0131m, hizmet \u00e7\u00f6z\u00fcmleri gibi, nihai m\u00fc\u015fterilerin ihtiya\u00e7 duyabileceklerinden \u00e7ok farkl\u0131 yetkinlikler ar\u0131yor.<\/p>\n
K\u00e2r potansiyeli, m\u00fc\u015fterinin k\u00e2rl\u0131l\u0131k yeti\u015fidir. Michael Porter’\u0131n be\u015f g\u00fc\u00e7 modeli gibi teknikler farkl\u0131 m\u00fc\u015fteri tipine g\u00f6re k\u00e2r getiri\u015fini hesaplamay\u0131 ve \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fteri olmaya uygun olmayanlar\u0131 elemeyi sa\u011flar. HBO’yu ele alal\u0131m. HBO i\u00e7eri\u011fini sat\u0131n alan kablolu yay\u0131n operat\u00f6rleri en bariz se\u00e7enek olarak g\u00f6r\u00fclebilir. Ancak operat\u00f6rlerin de\u011fi\u015ftirme giderleri d\u00fc\u015f\u00fckt\u00fcr, yani i\u00e7erik sa\u011flay\u0131c\u0131lar\u0131n\u0131 kolayl\u0131kla de\u011fi\u015ftirebilirler. Dolay\u0131s\u0131yla HBO’nun piyasa g\u00fcc\u00fc d\u00fc\u015fer ve operat\u00f6rlerden y\u00fcksek marj elde edemez. Ancak HBO, film yap\u0131mc\u0131lar\u0131n\u0131 \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fteri olarak belirleyerek ve ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 kar\u015f\u0131lamak i\u00e7in kaynak ay\u0131rarak izleyici talebine g\u00f6re \u00f6zel \u00fcr\u00fcnler \u00fcretebilir ve bunlara kablolu TV operat\u00f6rlerinin pazarl\u0131k edemedi\u011fi y\u00fcksek fiyatlar koyabilir. Tabii ki k\u00e2r potansiyeli yaln\u0131zca y\u00fcksek fiyatlardan \u00fcr\u00fcn alabilen m\u00fc\u015fterilerle ilgili de\u011fil. Walmart’\u0131n da savundu\u011fu gibi, maliyet bilinci olan m\u00fc\u015fterilerin tercihi olmak \u00f6nemli \u00f6l\u00e7\u00fcde k\u00e2r getirebilir.<\/p>\n
M\u00fc\u015fteriler de\u011fer verdiklerinin tam olarak ne oldu\u011funu bilmeyebilir.<\/b><\/p>\n
Bunu belirlemek, birka\u00e7 d\u00fczeyde sistematik bir ara\u015ft\u0131rma gerektirir.<\/b><\/p>\n
Linkedin, \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterileri bu \u00fc\u00e7 \u00f6\u011feye \u00e7ok iyi uyan ba\u015far\u0131l\u0131 bir \u015firket. Linetinin nas\u0131l i\u015fveren ya da reklamc\u0131 de\u011fil de birey odakl\u0131 bir firma oldu\u011funu g\u00f6rmek i\u00e7in “Linkeydin \u00d6ncelikli M\u00fc\u015fterilerini Nas\u0131l Se\u00e7ti?” adl\u0131 kutuya bakabilirsiniz.<\/p>\n
2. Ad\u0131m \u00d6ncelikli M\u00fc\u015fterinin Neye De\u011fer Verdi\u011fini Ke\u015ffedin<\/b><\/p>\n
\u00d6ncelikli m\u00fc\u015fterinizin kim oldu\u011funa karar verdikten sonraki ilk ad\u0131m, hangi \u00fcr\u00fcn ve hizmetin m\u00fc\u015fteri de\u011ferleriyle uyu\u015ftu\u011funa karar vermek. Ayn\u0131 piyasa ve sekt\u00f6r i\u00e7inde farkl\u0131 \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fteriler farkl\u0131 de\u011ferlere sahip olabilir: Baz\u0131lar\u0131 m\u00fcmk\u00fcn olan en d\u00fc\u015f\u00fck fiyat\u0131 talep ederken, baz\u0131lar\u0131 iyi bir hizmet ili\u015fkisi, en yeni teknoloji, marka gibi belirli nitelikler arar. M\u00fc\u015fterilerin genellikle de\u011fer verdiklerinin tam olarak ne oldu\u011funu bilmemesi i\u015fleri daha da zorla\u015ft\u0131r\u0131r. \u0130htiya\u00e7lar\u0131 tam olarak belirlemek, birka\u00e7 d\u00fczeyde sistematik bir ara\u015ft\u0131rma gerektirir.<\/p>\n
\u00d6nce kolay k\u0131sm\u0131 ele alal\u0131m. En uygun \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fteriyi se\u00e7ti\u011finizi ve m\u00fc\u015fterinin ne istedi\u011fini \u00e7ok iyi bildi\u011finizi varsayal\u0131m. H\u00e2l\u00e2 geli\u015ftirmeniz gereken \u00f6\u011feler olacakt\u0131r. G\u00fcn\u00fcm\u00fczde m\u00fc\u015fterinin sat\u0131n alma al\u0131\u015fkanl\u0131klar\u0131, tercihleri, \u00fcr\u00fcn aray\u0131\u015f\u0131 hakk\u0131ndaki bilgilere kolayca ula\u015f\u0131labilmesinden yararlanarak
\nanlay\u0131\u015f\u0131n\u0131z\u0131 geli\u015ftirebilirsiniz. Veri \u00e7\u00f6z\u00fcmlemesi, de\u011fi\u015fen m\u00fc\u015fteri ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 tespit edip bu ihtiya\u00e7lara h\u0131zl\u0131 yan\u0131t verebilmeyi sa\u011flayan \u00f6nemli bir ara\u00e7. Google’da g\u00f6r\u00fcnt\u00fc, arama ve harita \u00e7\u00f6z\u00fcmleme ekipleri, renk de\u011fi\u015fimi gibi hemen g\u00f6ze \u00e7arpmayan de\u011fi\u015fikliklere tepkileri \u00f6l\u00e7ebilmek i\u00e7in g\u00f6z hareketlerini ve di\u011fer de\u011fi\u015fkenleri inceliyor. Bunun i\u00e7in ekipler, laboratuvarlarda m\u00fc\u015fterilerle say\u0131s\u0131z saatler ge\u00e7iriyor. Nestle’nin \u00fcr\u00fcnlerin kabul edilebilirli\u011fini etkileyen ya da ilgilendiren s\u00f6ylentileri takip edebilmek i\u00e7in sosyal medyay\u0131 takip eden analistlerin \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131 bir kumanda odas\u0131 bulunuyor. Analistler bu bilgilerden, \u00fcr\u00fcn ara\u015ft\u0131rmas\u0131 ve pazarlama kararlar\u0131n\u0131 y\u00fcr\u00fctmek, de\u011fer \u00f6nermelerinin \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fteri ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 ne oranda kar\u015f\u0131lad\u0131\u011f\u0131n\u0131 de\u011ferlendirmek i\u00e7in yararlan\u0131yor.<\/p>\n
Bu veriler, m\u00fc\u015fterilerin belli ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 daha iyi kar\u015f\u0131layabilmeniz i\u00e7in bir \u00fcr\u00fcn\u00fcn ya da internet sitesinin i\u015flevselli\u011fini geli\u015ftirebilmenizi sa\u011flar. Ancak bu, m\u00fc\u015fterilerinizin \u00fcr\u00fcnden ya da hizmetten bekledikleri fakat alamad\u0131klar\u0131 \u00f6zellikleri belirlemenize yard\u0131mc\u0131 olmaz. Bunu do\u011frudan m\u00fc\u015fterilerinize sorman\u0131z gerekir. Baz\u0131 \u015firketler ak\u0131ll\u0131ca hareket ederek \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterileriyle sistematik ili\u015fkiler kurarlar. \u00d6rne\u011fin FedEx y\u00f6neticileri, m\u00fc\u015fteri ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 kar\u015f\u0131lamada hangi konularda FedEx’in, hangi konularda rakiplerinin daha iyi oldu\u011funu \u00f6\u011frenmek i\u00e7in kurumsal m\u00fc\u015fterilerini (firman\u0131n \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterileri) bir araya toplayan zirveler d\u00fczenler. Bu zirveler y\u0131lda iki kere ger\u00e7ekle\u015fir. Almanya’da bulunan, d\u00fcnya yap\u0131\u015ft\u0131r\u0131c\u0131 lideri Henkel’in CEO’su Kasper Rorsted’in geli\u015ftirdi\u011fi “\u00fcstler \u00fcstlerle” program\u0131yla, b\u00fct\u00fcn y\u00f6neticiler d\u00fczenli olarak \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterileri olan firmalardaki mevkida\u015flar\u0131yla g\u00f6r\u00fc\u015f\u00fcyor. Ama\u00e7, ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131n anla\u015f\u0131l\u0131p anla\u015f\u0131lmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 ya da ne \u00f6l\u00e7\u00fcde kar\u015f\u0131land\u0131\u011f\u0131n\u0131 \u00f6\u011frenmek. \u00d6zellikle \u00fcretim dalgalanmalar\u0131 ya\u015fayan di\u011fer \u015firketler bu ileti\u015fimi yeni \u00fcr\u00fcn denemeleriyle kurar. \u00d6rne\u011fin Google’\u0131n Gmail’i, binden fazla teknoloji fikir \u00f6nderinin kat\u0131ld\u0131\u011f\u0131 be\u015f y\u0131ll\u0131k bir beta deneme s\u00fcrecinden sonra piyasaya s\u00fcr\u00fcld\u00fc.<\/p>\n
Son olarak; m\u00fc\u015fterilerin, ihtiya\u00e7 duyduklar\u0131n\u0131 fark etmedikleri \u00fcr\u00fcn ve hizmetleri tan\u0131tmak i\u00e7in s\u00fcre\u00e7ler olu\u015fturmal\u0131s\u0131n\u0131z. Bu, zorlu ve y\u00fcksek maliyetli olabilir. Baz\u0131 \u015firketler ak\u0131ll\u0131ca davranarak et-nografik metotlar kullan\u0131r. \u00d6rne\u011fin, t\u00fcketicilerin \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fteri oldu\u011fu P&G’de, y\u00f6neticiler, m\u00fcd\u00fcrlerden ve piyasa ara\u015ft\u0131rmac\u0131lar\u0131ndan al\u0131\u015fveri\u015f s\u0131ras\u0131nda m\u00fc\u015fterilerine e\u015flik etmelerini, aileleriyle yemek masalar\u0131na oturmalar\u0131n\u0131, b\u00f6ylece hangi \u00fcr\u00fcnlerin t\u00fcketici ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 kar\u015f\u0131lad\u0131\u011f\u0131n\u0131 \u00f6\u011frenmelerini ister. CEO A. G. Lafley, The Game Changer adl\u0131 kitab\u0131nda, Meksika’da alt-orta s\u0131n\u0131fla ya\u015fayan P&G y\u00f6neticilerinin, kullan\u0131lmas\u0131 kolay bir \u00e7ama\u015f\u0131r yumu\u015fat\u0131c\u0131s\u0131 olan Downy Single Rinse’\u0131 suyun yetersiz oldu\u011fu pazarlarda nas\u0131l \u00fcretti\u011fini anlat\u0131yor.<\/p>\n
\u00c7o\u011fu \u015firket, \u00fcr\u00fcn ve hizmetlerinin m\u00fc\u015fteri ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 kar\u015f\u0131lad\u0131\u011f\u0131n\u0131 varsayar. Ama \u015fa\u015f\u0131rt\u0131c\u0131d\u0131r ki \u00e7ok az\u0131 bu varsay\u0131m\u0131n do\u011frulu\u011funu test eder. Bu sebeple kendinize sorun: M\u00fc\u015fterilerimizin nelere \u00f6nem verdi\u011fini ve nas\u0131l rakiplerimizden daha iyi hizmet sunabilece\u011fimizi anlamak i\u00e7in neler yap\u0131yoruz?<\/p>\n
3. Ad\u0131m Kazanmak i\u00e7in Kaynak Ay\u0131r\u0131n<\/b><\/p>\n
Merck ve Amazon \u00f6rneklerinde g\u00f6rd\u00fc\u011f\u00fcm\u00fcz \u00fczere, \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fteri tercihiniz ve m\u00fc\u015fterinin neye \u00f6nem verdi\u011fini anlaman\u0131z, \u015firket kaynaklar\u0131n\u0131n organize edilmesi, ba\u015fka bir deyi\u015fle, \u015firketin hangi<\/p>\n
\u00d6ncelikli m\u00fc\u015fteriyi belirlerken, her m\u00fc\u015fteri grubu \u00fc\u00e7 a\u00e7\u0131dan incelenir: Perspektif (\u015firket k\u00fclt\u00fcr\u00fc, misyonu, folkloru), yetkinlik (\u00f6zg\u00fcn kaynaklar\u0131) ve k\u00e2r potansiyeli (m\u00fc\u015fterinin k\u00e2r sa\u011flama potansiyeli). Bir \u015firketin \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterisi, bu \u00fc\u00e7 \u015fart\u0131 en iyi \u015fekilde kar\u015f\u0131layan grup olmal\u0131d\u0131r.<\/p>\n
Linkedin’i ele alal\u0131m. Y\u00f6neticiler neye odaklanacaklar\u0131na karar verirken, \u00f6nemli \u00f6l\u00e7\u00fcde gelir getirme potansiyeline sahip \u00fc\u00e7 m\u00fc\u015fteri t\u00fcr\u00fcnden birini se\u00e7mek zorundad\u0131r: \u0130\u015fverenler, reklamc\u0131lar, bireysel \u00fcyeler.<\/p>\n
\u0130\u015f modelini benimseyece\u011fi konusunda al\u0131nmas\u0131 gereken \u00f6nemli kararlar a\u015famas\u0131nda, size ihtiyac\u0131n\u0131z olan b\u00fct\u00fcn bilgiyi sa\u011flar. Se\u00e7ebilece\u011finiz be\u015f farkl\u0131 model mevcut.<\/p>\n
D\u00fc\u015f\u00fck fiyat.<\/b> \u00d6ncelikli m\u00fc\u015fteriniz m\u00fcmk\u00fcn olan en d\u00fc\u015f\u00fck fiyat\u0131 ar\u0131yorsa, \u00fcr\u00fcn temini ve da\u011f\u0131t\u0131m gibi merkezi \u00e7al\u0131\u015fma birimleri, \u00f6l\u00e7ek ve kapsam ekonomisi yaratmak ad\u0131na organizasyonel kaynaklar\u0131n b\u00fcy\u00fck k\u0131sm\u0131na sahip olmal\u0131. Ma\u011fazalar, restoranlar gibi m\u00fc\u015fteri temas birimlerine daha az kaynak sa\u011flanmal\u0131. Bu, Walmart’\u0131n kulland\u0131\u011f\u0131 model.<\/p>\n
Yerel de\u011fer olu\u015fturma<\/b>. M\u00fc\u015fterileriniz yerel zevklere, tercihlere ve d\u00fczenlemelere g\u00f6re tasarlanm\u0131\u015f \u00fcr\u00fcn ve hizmetlere de\u011fer veriyorsa, Nestle gibi organize olabilirsiniz. Nestle, kaynaklar\u0131n\u0131 b\u00f6lgelere aktar\u0131yor b\u00f6ylece yerel y\u00f6neticiler sunacaklar\u0131 \u00fcr\u00fcnleri ihtiyaca g\u00f6re belirleyebiliyor. \u00c7ekirdek fonksiyonlar\u0131n operasyonu ise kurumsal \u00e7apta destek programlar\u0131yla s\u0131n\u0131rl\u0131 kal\u0131yor.<\/p>\n
K\u00fcresel m\u00fckemmellik standard\u0131<\/b>. M\u00fc\u015fterileriniz, d\u00fcnyan\u0131n neresinde olurlarsa olsunlar, en iyi teknoloji veya markay\u0131 ar\u0131yorlarsa, kaynaklar\u0131n\u0131z\u0131, \u00fcr\u00fcn yelpazesince tan\u0131mlanan k\u00fcresel i\u015f birimlerine aktarmal\u0131s\u0131n\u0131z. Bu durum, Ar-Ge, marka pazarlama ve da\u011f\u0131t\u0131ma odaklanmay\u0131 sa\u011flar ve bu alanlarda g\u00fc\u00e7lenmeye olanak verir. \u00d6rne\u011fin Microsoft Windows, hizmet birimleri, MSN, mobil ve Xbox i\u00e7in farkl\u0131 i\u015f birimlerine sahiptir. Her birim gelir, k\u00e2r ve kendi Ar-Ge’sinden sorumludur. (Microsoft, Google ile rekabet edebilmek ad\u0131na yap\u0131s\u0131n\u0131 “uzman organizasyon” olacak \u015fekilde de\u011fi\u015ftirece\u011fini k\u0131sa s\u00fcre \u00f6nce duyurdu.)<\/p>\n
Adanm\u0131\u015f bir hizmet ili\u015fkisi. <\/b>M\u00fc\u015fteriniz s\u00fcrekli olarak devam eden, yerle\u015fik bir hizmet ili\u015fkisi ar\u0131yorsa, IBM gibi organize olmal\u0131s\u0131n\u0131z. Sekt\u00f6r odakl\u0131 “dikey” birimlerdeki m\u00fc\u015fteri ekipleri, merkezi ve \u00fcr\u00fcn odakl\u0131 “yatay” birimlerden ald\u0131\u011f\u0131 \u00fcr\u00fcn ve hizmetleri d\u00fczenleyip koordine eder.<\/p>\n
Uzman bilgisi<\/b>. Son olarak, m\u00fc\u015fterinizin arad\u0131\u011f\u0131 \u00f6zellik teknik uzmanl\u0131k bilgisiyse, Google and Merck \u00f6rneklerini inceleyebilirsiniz. Bu \u00f6rneklerde Ar-Ge, \u015firketin dikkat ve kaynaklar\u0131ndan aslan pay\u0131n\u0131 alan \u00fcr\u00fcn organizasyonlar\u0131n\u0131n en \u00fcst\u00fcnde gelir. Di\u011fer birimler ise destekleyici rollerdedir. D\u00fcnyan\u0131n belli ba\u015fl\u0131 yerlerine da\u011f\u0131t\u0131labilecek ve Ar-Ge ba\u011flant\u0131l\u0131 bu \u00fcr\u00fcn birimleri gelirden sorumlu de\u011fildir: Bu birimler tamamen \u00fcr\u00fcn geli\u015ftirmeye ve \u00e7\u0131\u011f\u0131r a\u00e7an teknolojiler yaratmaya odakl\u0131d\u0131r. B\u00fct\u00fcn sat\u0131\u015f geliri, merkezi ve ba\u011f\u0131ms\u0131z bir sat\u0131\u015f biriminden gelir.<\/p>\n
Bu be\u015f temel d\u00fczenlemenin s\u0131ras\u0131n\u0131 de\u011fi\u015ftirmek, ya da d\u00fczenlemelerle kombinasyon yapmak elbette m\u00fcmk\u00fcn. Bir\u00e7ok \u015firket tek seferde birka\u00e7 modelin avantaj\u0131ndan faydalanmak ister. Baz\u0131 \u015firketler, ayn\u0131 anda hem co\u011frafyas\u0131na hem de fonksiyonuna, ya da hem i\u015f birimine hem de b\u00f6lgesine vurgu yapabilecek matris yap\u0131larla \u00e7al\u0131\u015f\u0131yor. ABB gibi g\u00fc\u00e7l\u00fc bir m\u00fchendislik \u015firketiyseniz ve \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fteriniz hem en iyi teknik \u00f6zellikler (k\u00fcresel m\u00fckemmellik standard\u0131) hem de ihtiyaca g\u00f6re belirlenmi\u015f i\u00e7erik (yerel de\u011fer olu\u015fturma) talep eden bir kamu \u015firketinin sat\u0131n alma sorumlusuysa, bu “ortada bulu\u015fma” yakla\u015f\u0131m\u0131 do\u011fru bir tercih olabilir. Ancak bilindi\u011fi gibi, matris organizasyonlar\u0131 idare etmek zordur ve beklenenin aksine matris yap\u0131, m\u00fc\u015fterinin ihtiya\u00e7 ve tercihlerine etkili cevap vermek yerine, \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterinin kim oldu\u011fuyla ilgili i\u00e7sel bir kar\u0131\u015f\u0131kl\u0131k yarat\u0131r.<\/p>\n
Genellikle bir i\u015fletmenin birden \u00e7ok \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterisi oldu\u011funu d\u00fc\u015f\u00fcnmesi durumunda, ayr\u0131 birimlere ayr\u0131lmas\u0131 gerekti\u011fi ve kaynaklar\u0131n\u0131 m\u00fc\u015fteri taleplerine g\u00f6re da\u011f\u0131tarak her biri i\u00e7in en uygun d\u00fczenlemeyi se\u00e7mesi gerekti\u011fi d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcl\u00fcr (“teklik kural\u0131”). \u00d6rne\u011fin Nestle’de, operasyonun b\u00fcy\u00fck bir k\u0131sm\u0131 yerel de\u011fer d\u00fczenlemesiyle yap\u0131land\u0131r\u0131lm\u0131\u015f olmas\u0131na kar\u015f\u0131n, iki markas\u0131 s\u00f6z konusu oldu\u011funda \u015firket stratejisi de\u011fi\u015fiyor: Nespresso ve M\u00f6venpick. M\u00fc\u015fteriler, nerede olursa olsun bu markalardan istikrarl\u0131 ve se\u00e7kin olmalar\u0131n\u0131 bekliyor. Bu sebeple bu i\u015fletmeler, kaynaklar\u0131n merkezile\u015ftirildi\u011fi ve k\u00fcresel olarak idare edildi\u011fi, k\u00fcresel m\u00fckemmellik standard\u0131 d\u00fczenlemesi kullan\u0131larak y\u00f6netiliyor.<\/p>\n
Bir i\u015f modelini incelerken, y\u00f6neticilerin sormas\u0131 gereken en \u00f6nemli soru \u015fu: \u015eirket yap\u0131s\u0131yla ilgili tercihlerimiz ger\u00e7ekten \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterimizin de tercihini yans\u0131t\u0131yor mu? E\u011fer cevap hay\u0131rsa, i\u015f modelleri \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterilerinin tercihleriyle uyumlu olan rakipleriniz muhtemelen oyunu sizden daha iyi oynuyor demektir.<\/p>\n
4. Ad\u0131m Kontrol S\u00fcrecini interaktif Hale Getirin<\/b><\/p>\n
\u0130\u015f modeliniz bug\u00fcn ne kadar g\u00fczel olursa olsun, sonsuza kadar \u00f6yle kalamaz, kalmayacak da. T\u00fcketici zevkleri de\u011fi\u015fir, yeni teknolojiler eskilerin yerini al\u0131r, beklenmeyen rakipler piyasaya girer, y\u00f6netmelikler ve demografi zaman i\u00e7inde farkl\u0131la\u015f\u0131r. Bu demektir ki, bu rekabet\u00e7i ortamda her zaman, de\u011fi\u015fen d\u00fcnyayla ilgili bilgi toplaman\u0131z gerek. \u00d6zellikle de \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterinin tavr\u0131n\u0131 etkileyecek de\u011fi\u015fimler konusunda. \u00d6ncelikli m\u00fc\u015fterinin de\u011ferlerini ve m\u00fc\u015fteri k\u00e2r potansiyelini de\u011fi\u015ftirecek tehditlere ve f\u0131rsatlara kar\u015f\u0131 alarmda olmak gerekiyor. K\u00f6kl\u00fc bir de\u011fi\u015fiklik varsa, i\u015f modelinize yeniden y\u00f6n verebilirsiniz. Hatta en radikal durumlarda, \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterinizi de\u011fi\u015ftirebilirsiniz.<\/p>\n
\u0130htiyac\u0131n\u0131z olan bilgiye ula\u015fman\u0131n en iyi yolu, \u015firketin kontrol sisteminin interaktif olup olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 kontrol etmek. Organizasyondaki herkes, \u00f6\u011frenme ve tart\u0131\u015fman\u0131n temeli olarak ayn\u0131 \u00e7al\u0131\u015fma \u00f6l\u00e7\u00fclerini kullan\u0131yor olmal\u0131. M\u00fc\u015fterinin tutumunda ve rekabet\u00e7i ortamda meydana gelen de\u011fi\u015fikliklerden haberdar olmak herhangi bir departman\u0131n g\u00f6revi de\u011fildir. Bir teknoloji y\u00f6neticisine g\u00f6re: “Bunu yanl\u0131\u015f anlayan \u015firketler, ‘inovasyon’ ba\u015fl\u0131kl\u0131 departmanlar kuruyorlar. Halbuki herkesin inovasyona katk\u0131 sa\u011flamas\u0131 gerekir.”<\/p>\n
\u0130\u015f stratejinize ve sekt\u00f6r\u00fcn\u00fcze ba\u011fl\u0131 olarak, g\u00fcncel y\u00f6netim sistemlerinizden herhangi birini interaktif olarak kullanmak isteyebilirsiniz. Bu sistemlere k\u00e2r planlama sistemi, marka gelir sistemi, al\u0131nan sipari\u015fler ya da yeni anla\u015fma sistemini \u00f6rnek verebiliriz. \u00d6rne\u011fin HBO’daki y\u00f6neticiler \u015firketin ba\u015far\u0131 oran\u0131n\u0131 daima \u015firketin film yap\u0131mc\u0131lar\u0131ndan ald\u0131\u011f\u0131 yeni tekliflere g\u00f6re \u00f6l\u00e7\u00fcyorlar ve bu \u00f6l\u00e7\u00fct\u00fc, bu rekabet\u00e7i piyasada ger\u00e7ekle\u015fen ve m\u00fcd\u00fcrlerin stratejilerini etkileyebilecek de\u011fi\u015fimlerle ilgili tart\u0131\u015fmalar\u0131 tetiklemek i\u00e7in kullan\u0131yorlar. Amazon kategori y\u00f6neticileri hafta ba\u015f\u0131 toplant\u0131lar\u0131n\u0131, \u00fcr\u00fcn \u00e7e\u015fitlili\u011fi se\u00e7enekleri, gelir art\u0131\u015f\u0131, m\u00fc\u015fteri sipari\u015fleri ve stok devir h\u0131z\u0131 verilerini elde edecekleri bir foruma d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcr\u00fcyor. Farkl\u0131 departman y\u00f6neticilerinin verileri yorumlamak, eylem planlar\u0131 \u00fcretmek \u00fczere bir araya geldi\u011fi, firman\u0131n m\u00fc\u015fteri odakl\u0131 olma, harekete ge\u00e7me e\u011filimi, insanlar\u0131n g\u00fcvenini kazanma, derine inme, kar\u015f\u0131 \u00e7\u0131kma, vaat etme gibi liderlik ilkelerinin yans\u0131t\u0131ld\u0131\u011f\u0131 bu toplant\u0131lar, olduk\u00e7a interaktif olur.<\/p>\n
HBO ve Amazon gibi interaktif \u00e7al\u0131\u015fan sistemler \u00fc\u00e7 temel \u00f6zelli\u011fe sahiptir:<\/p>\n
(1) Mevcut strateji tahminlerini zay\u0131flatabilecek ve y\u00f6netimin en \u00fcst kademelerinin ilgilenmesini gerektirecek belirsizlikler hakk\u0131nda bilgi vermeleri,<\/p>\n
(2) b\u00fct\u00fcn kademelerden i\u015fletme m\u00fcd\u00fcrlerinin s\u0131k s\u0131k ve d\u00fczenli olarak alakadar olmalar\u0131yla kurulu\u015f i\u00e7inde geni\u015f \u00e7apl\u0131 olarak kullan\u0131lmalar\u0131,<\/p>\n
(3) yeni veri, tahmin ve eylem planlar\u0131yla ilgili y\u00fcz y\u00fcze ger\u00e7ekle\u015ftirilen toplant\u0131lar i\u00e7ermeleri. Kat\u0131l\u0131mc\u0131lar\u0131n, unvanlar\u0131n\u0131 toplant\u0131 salonunun kap\u0131s\u0131nda bir kenara b\u0131rakt\u0131\u011f\u0131, a\u00e7\u0131k bir tart\u0131\u015fman\u0131n getirdi\u011fi enerji ve yarat\u0131c\u0131l\u0131\u011f\u0131n yerini hi\u00e7bir \u015fey tutamaz.<\/p>\n
Y\u00f6neticiler interaktif kontrol i\u015flemleri kullan\u0131rken \u015fu \u00fc\u00e7 soruyu sormal\u0131d\u0131r: Ne de\u011fi\u015fti? Neden? Ve en \u00f6nemlisi, bununla ilgili ne yapaca\u011f\u0131z? M\u00fc\u015fterinizin k\u00e2r potansiyelindeki de\u011fi\u015fimleri belirlerseniz, \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fteri tercihinizi g\u00f6zden ge\u00e7irmek gibi de\u011fi\u015fikliklere gidebilirsiniz. Zevklerin, d\u00fczenlemelerin, teknolojinin ya da rekabetin de\u011fi\u015fmesi, m\u00fc\u015fterinizin \u00f6nem verdi\u011fi \u00f6zellikleri de de\u011fi\u015ftirebilir. Bu da kaynaklar\u0131 yeniden pay etmenizi veya i\u015f yap\u0131n\u0131z\u0131 yeniden d\u00fczenlemenizi gerektirebilir.<\/p>\n
\u00c7\u0131tay\u0131 d\u00fc\u015f\u00fck tutan \u015firketler genellikle kendilerini, daha kararl\u0131 ve istikrarl\u0131 \u015firketlerin arkas\u0131ndan bakarken buluyor.<\/b><\/p>\n
E\u011fer,<\/b> yeni teknolojinin getiri\u015fi olarak ilk girenin avantaj\u0131na sahipseniz, yahut rakipleriniz de\u011fi\u015fime gitmek i\u00e7in \u00e7al\u0131\u015fmalar yap\u0131yorsa, \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fteri se\u00e7iminizi erteleyebilir, onun yerine, esnek ve tecr\u00fcbe odakl\u0131 olmay\u0131 se\u00e7ebilirsiniz. Ancak giri\u015fimci arena, herkes i\u00e7in her\u015fey olmaya \u00e7al\u0131\u015fan \u015firketlerin enkazlar\u0131yla dolu. \u00d6rne\u011fin Yahoo, \u00e7o\u011funlukla, disiplin getirmesi ve ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011fa u\u011frayan i\u015flere odaklanmas\u0131 i\u00e7in son bir hamle olarak yeni bir lider gerektiren krize kadar, yuvarlan\u0131p gidiyordu. \u015eahsen, proaktif olman\u0131n ve temel stratejik bir ad\u0131m olan \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fteri belirlemenin daha az riskli oldu\u011funa inan\u0131yorum. \u00c7\u0131tay\u0131 d\u00fc\u015f\u00fck tutan \u015firketler, genellikle kendilerini, daha kararl\u0131 ve istikrarl\u0131 \u015firketlerin arkas\u0131ndan bakarken buluyor.<\/p>\n
Kaynak: Harvard Business Review \u2013 Robert Simons<\/i><\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n
<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
SORUN En \u00f6nemli m\u00fc\u015fterinizin kim oldu\u011fu her zaman a\u00e7\u0131k de\u011fildir. Asl\u0131nda baz\u0131 \u015firketlerde, en \u00f6nemli m\u00fc\u015fteriler ya \u00e7ok az gelir getiriyor ya da hi\u00e7 getirmiyor. Bu sebeple bir\u00e7ok \u015firket, s\u0131n\u0131rlar\u0131n\u0131 k\u00fc\u00e7\u00fcltmeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131yor ve b\u00fct\u00fcn payda\u015flar\u0131na m\u00fc\u015fteri gibi davran\u0131yor. S\u00dcRE\u00c7 NASIL \u0130\u015eL\u0130YOR? \u015eirketler \u00f6ncelikli m\u00fc\u015fterilerini belirlemeyi erteledikten sonra, bir m\u00fcddet daha hayatta kalabilirler. Ancak bu \u015fekilde, […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[4],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/570"}],"collection":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=570"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/570\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":571,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/570\/revisions\/571"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=570"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=570"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=570"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}