Son birka\u00e7 y\u0131l i\u00e7inde liderlik ile y\u00f6neticilik aras\u0131ndaki fark \u00fczerine pek \u00e7ok tart\u0131\u015fma y\u00fcr\u00fct\u00fcld\u00fc. \u00c7o\u011fu ki\u015fi bu ikisini kar\u0131\u015ft\u0131r\u0131r. “Stratejik Liderlik” ad\u0131 alt\u0131nda sunulan programlar i\u00e7erik olarak “Y\u00f6neticilik” \u00fczerinedir veya liderlik konusu, y\u00f6neticilik konusuna ilave bir \u015fey olarak eklenir. Oysa baz\u0131 akademisyenler taraf\u0131ndan yap\u0131lan \u00e7al\u0131\u015fmalar, her ikisinin a\u00e7\u0131k\u00e7a farkl\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131 ortaya koyuyor. \u00d6rne\u011fin Warren Bennis’e g\u00f6re, ikisi aras\u0131ndaki fark, “ba\u011flam\u0131 belirleyen ki\u015filer ile ba\u011flam\u0131n esiri olanlar” aras\u0131ndaki fark gibidir (1989).<\/p>\n
Bu tart\u0131\u015fman\u0131n sonucu olan a\u015fa\u011f\u0131daki liste y\u00f6neticilik ile liderlik aras\u0131ndaki farklar\u0131 i\u00e7eriyor:<\/p>\n
\u25a0 y\u00f6netici muhafaza eder; lider geli\u015ftirir;<\/b><\/p>\n
\u25a0 y\u00f6netici sistem ve yap\u0131lara; lider insanlara odaklan\u0131r;<\/b><\/p>\n
\u25a0 y\u00f6netici idare eder; lider yenilik yapar;<\/b><\/b><\/p>\n
\u25a0 y\u00f6netici var olan d\u00fczeni kabul eder; lider d\u00fczeni zorlar;<\/b><\/p>\n
\u25a0 y\u00f6netici kontrole dayan\u0131r; lider g\u00fcveni te\u015fvik eder<\/b>;<\/p>\n
\u25a0 y\u00f6netici taklit eder; lider yeniyi ortaya \u00e7\u0131kar\u0131r;<\/b><\/p>\n
\u25a0 y\u00f6netici k\u0131sa d\u00f6nemli bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131s\u0131na; lider ise uzun vadeli yakla\u015f\u0131ma sahiptir;<\/b><\/b><\/p>\n
\u25a0 y\u00f6netici iyi bir askerdir ve itaat eder; lider insanlar\u0131n i\u00e7inden \u00e7\u0131kan ki\u015fidir ve insanlar\u0131 y\u00f6nlendirmek i\u00e7in onlar\u0131n de\u011ferlerinden faydalan\u0131r;<\/b><\/b><\/p>\n
\u25a0 y\u00f6netici nas\u0131l ve ne zaman; lider ise ne ve ni\u00e7in sorular\u0131n\u0131 sorar.<\/b><\/p>\n
Bu ikisi aras\u0131ndaki fark departman\u0131n\u0131zda nas\u0131l hayata ge\u00e7irilebilir? \u0130nsanlar d\u00fc\u015f\u00fck performans sergiliyorlarsa, canl\u0131 de\u011fillerse ve yapt\u0131klar\u0131n\u0131 s\u0131radan bir i\u015f olarak g\u00f6ren bir genel kan\u0131ya sahiplerse, bir y\u00f6netici bu duruma nas\u0131l m\u00fcdahale edebilir? Peki, bir lider nas\u0131l tepki g\u00f6sterebilir? Y\u00f6netici muhtemelen hedefler koyarak ve performans y\u00f6netim sistemleri uygulayarak denetimi s\u0131k\u0131la\u015ft\u0131rma e\u011filimi g\u00f6sterir. Lider ise, herkesi bir araya toplar; \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n i\u015fleri hakk\u0131nda neler hissettikleri, motive olmak i\u00e7in neye ihtiya\u00e7 duyduklar\u0131 ve neyin i\u015flerini daha anlaml\u0131 g\u00f6rmelerini sa\u011flayaca\u011f\u0131 hakk\u0131ndaki d\u00fc\u015f\u00fcncelerini dinler.<\/p>\n
Sonra da onlar\u0131n taleplerini m\u00fcmk\u00fcn oldu\u011funca ger\u00e7ekle\u015ftirmek i\u00e7in, grupla birlikte \u00e7al\u0131\u015f\u0131r. Y\u00f6neticilik ile liderlik aras\u0131ndaki farklara ili\u015fkin genel tablo b\u00f6yledir; bu konudaki en kapsaml\u0131 ara\u015ft\u0131rma Harvard \u00dcniversitesinden Abraham Zaleznik taral\u0131ndan y\u00fcr\u00fct\u00fclm\u00fc\u015ft\u00fcr.<\/p>\n
___________________________________________________________________________________________________\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 Bilgi Bankas\u0131.<\/i><\/b><\/p>\n
Y\u00f6neticiler kendilerini ki\u015fisel anlamda \u00f6zde\u015fle\u015ftikleri ve \u00e7\u0131kar sa\u011flad\u0131klar\u0131 kurulu d\u00fczenin <\/i>k<\/i>oruyucusu<\/i> <\/i>ve d\u00fczenleyicisi olarak g\u00f6r\u00fcrler. \u0130nsanlar\u0131 de\u011fil, daha \u00e7ok oynad\u0131klar\u0131 rol\u00fc d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcrler. \u00d6z de\u011ferlerini var olan i\u015fleyi\u015f ve d\u00fczeni s\u00fcrd\u00fcrerek peki\u015ftirirler. Y\u00f6neticiler kontrol alt\u0131ndaki rasyonel yap\u0131lar\u0131 s\u00fcrd\u00fcrmek i\u00e7in b\u00fcrokrasi olu\u015fturur ve \u00e7ok az i\u00e7tenlik sergilerler. \u0130nsanlar\u0131n kalbini ve d\u00fc\u015f\u00fcncesini merak etmez, sadece performanslar\u0131 ve hedefleriyle ilgilenirler. Sorunlar\u0131 hesap yaparak, itaate dikkat ederek ve bolca politika kar\u0131\u015ft\u0131rarak teker teker ele al\u0131rlar. Y\u00f6neticinin zihniyeti programlanm\u0131\u015ft\u0131r ve de\u011fi\u015fime b\u00fcy\u00fck \u00f6l\u00e7\u00fcde direnir. Bir kurulu\u015fun yava\u015f yava\u015f \u00f6lmesine veya maliyetlerin giderek k\u0131s\u0131lmas\u0131na yol a\u00e7an ihmal hatalar\u0131n\u0131 g\u00f6rmezden gelme gibi bir yetene\u011fe sahiptir.<\/i><\/p>\n
Liderler ama\u00e7lara y\u00f6nelik ki\u015fisel ve aktif bir tutum al\u0131r ve sorunlar kar\u015f\u0131s\u0131nda yeni yakla\u015f\u0131mlar benimsemeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131rlar. Hem fikirlerle ve bunlar\u0131n insanlar\u0131 nas\u0131l etkileyece\u011fiyle, hem de sezgilerini kullanarak ve empati kurarak insanlarla ilgilenirler. \u0130nsani, ekonomik ve politik ili\u015fkileri de\u011fi\u015ftirme konusuyla derinden ilgilendikleri i\u00e7in, aktif olarak de\u011fi\u015fimin yollar\u0131n\u0131 ara\u015ft\u0131r\u0131rlar. Liderler kimlik duygular\u0131 i\u00e7in i\u015f unvanlar\u0131na veya rollere dayanmaz, hatta genellikle kendilerinden beklenenin \u00f6tesinde sonu\u00e7lar yaratan karma\u015faya ve d\u00fczensizli\u011fe a\u00e7\u0131k olabilecek \u00f6rg\u00fctsel yap\u0131lar\u0131 desteklerler. Liderler s\u00fcre\u00e7lerle s\u0131n\u0131rlanmaz, tersine yarat\u0131c\u0131 eylemler i\u00e7in s\u00fcre\u00e7lere meydan okurlar. <\/i>___________________________________________________________________________________________________<\/i><\/i><\/p>\n
\u015eimdi yukar\u0131da s\u00f6z\u00fc edilen farkl\u0131l\u0131klara ve bunlar\u0131 kendinizde ve ba\u015fkalar\u0131nda nas\u0131l fark edebilece\u011finize odaklanal\u0131m.<\/p>\n
\u00d6rnek:<\/strong> Uzay end\u00fcstrisi alan\u0131nda i\u015f yapan bir \u015firket, direkt\u00f6r d\u00fczeyine terfi edilme potansiyeli ta\u015f\u0131yan dokuz ki\u015fi belirledi. Bu ki\u015filerin yeteneklerini geli\u015ftirmek i\u00e7in alt\u0131 ayl\u0131k bir liderlik program\u0131n\u0131 y\u00fcr\u00fctmek \u00fczere bir dan\u0131\u015fman tuttu. Bu s\u00fcrenin bitiminde bu dokuz ki\u015finin \u015firkete de\u011fer katacak ve liderlik potansiyellerini uygulamalar\u0131na olanak verecek bir projeye karar verebilecek hale gelmeleri konusunda anla\u015fmaya var\u0131ld\u0131. \u0130yile\u015ftirme sa\u011flamak i\u00e7in liderlik potansiyellerini kullanmaya can atan bu ki\u015filer bir proje tasla\u011f\u0131 haz\u0131rlad\u0131lar; y\u00f6netici direkt\u00f6r bunu reddetti ve alternatif bir proje \u00f6nerdi. Y\u00f6neticinin \u00f6nerdi\u011fi alternatif, bu ki\u015filerin yapmak istedikleri \u015fey de\u011fildi, ama gene de yapmaya ba\u015flad\u0131lar. Birka\u00e7 g\u00fcn sonra bu ki\u015filere zaman olmad\u0131\u011f\u0131 i\u00e7in y\u00f6neticinin \u00f6nerdi\u011fi projeyi unutmalar\u0131 ve \u00f6nceki i\u015flerine geri d\u00f6nmeleri s\u00f6ylendi.<\/p>\n Orada ne olmu\u015ftu? Bu dokuz ki\u015fiye liderliklerini ortaya koymalar\u0131 i\u00e7in olanak m\u0131 tan\u0131nm\u0131\u015ft\u0131? Onlardan biri olsayd\u0131n\u0131z ne yapard\u0131n\u0131z? Bu \u00f6rnekte s\u00f6z konusu olan y\u00f6neticilik mi, yoksa liderlik midir? Y\u00f6netici, y\u00f6neticilik mi, yoksa liderlik mi sergilemi\u015ftir?<\/p>\n Y\u00f6neticiler, \u00f6rg\u00fctlerin \u00fcr\u00fcn\u00fc m\u00fcd\u00fcr,<\/b> <\/b>yoksa bir insan t\u00fcr\u00fc m\u00fcd\u00fcr?<\/b><\/b><\/p>\n Yan\u0131t, her ikisidir. Hiyerar\u015fik kurulu\u015flar kendi varl\u0131klar\u0131n\u0131 devam ettirmek i\u00e7in daha fazla y\u00f6neticiye ihtiya\u00e7 duyar ve bu arada okullar, \u00fcniversiteler ve i\u015fyerleri sunduklar\u0131 e\u011fitim ve \u00e7al\u0131\u015fma tarzlar\u0131yla kontrol\u00fc efsanele\u015ftirir.<\/p>\n Y\u00f6netim hiyerar\u015fik kurulu\u015flara d\u00fczen ve denetim getirmenin bir yoludur, ama ger\u00e7eklik bununla \u00e7eli\u015fir. Y\u00f6netim ayn\u0131 anda hem kontrol hem de kontrols\u00fczl\u00fck demektir. Pek \u00e7ok y\u00f6neticiyi me\u015fgul eden \u015fey kendini belirsizlik durumlar\u0131na uyarlama ihtiyac\u0131d\u0131r. Y\u00f6neticilerin d\u00fc\u015f\u00fcnme tarz\u0131nda kontrol d\u0131\u015f\u0131na \u00e7\u0131kma veya kontrol\u00fc kaybetme iktidars\u0131zl\u0131k olarak alg\u0131lan\u0131r. Bunun sonucu olarak \u00e7o\u011fu y\u00f6netici ya daha \u00e7ok kontrol kurmaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131r ya da kontrol\u00fc elinde tuttu\u011fu izlenimi vermek i\u00e7in daha \u00e7ok u\u011fra\u015f\u0131r. Bu ikilemle ba\u015f edebilmek i\u00e7in y\u00f6netici d\u00fczeyindeki pek \u00e7ok ki\u015fi de\u011fi\u015fimden ka\u00e7\u0131n\u0131r ve risk \u00fcstlenmeyi gerektirmedi\u011fi i\u00e7in kurulu d\u00fczeni s\u00fcrd\u00fcrme e\u011filimindedir.<\/p>\n Liderlik meydan okumak ve d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcm\u00fc sa\u011flamak i\u00e7in g\u00f6sterilen bir insan \u00e7abas\u0131d\u0131r. Oysa, iktidara daval\u0131 konumlarda liderlik yapanlar\u0131n pek \u00e7o\u011fu liderlikten s\u00f6z eder, ama ger\u00e7ekte y\u00f6neticilik ister. Bir ba\u015fka deyi\u015fle, d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fcm \u00fczerinde konu\u015fabilirler, ama asl\u0131nda istedikleri kontrol\u00fc s\u00fcrd\u00fcrmektir.<\/p>\n Uygulama Kutusu Kurulu\u015funuzdaki y\u00f6netici ve m\u00fcd\u00fcrlerden en b\u00fcy\u00fck ki\u015fisel korkular\u0131n\u0131n ne oldu\u011funu belirtmelerini isteyin.<\/p>\n Son 60 y\u0131ld\u0131r, i\u015fletmecilik okullar\u0131n\u0131n artan \u00f6l\u00e7\u00fcde y\u00fcksek lisans e\u011fitimi sunmas\u0131yla birlikte, y\u00f6neticilik ve y\u00f6netici geli\u015ftirme konusuna \u00e7ok fazla vurgu yap\u0131ld\u0131. Ara\u015ft\u0131rmalar y\u00fcksek lisans \u00f6\u011frencilerinin becerileriyle g\u00fcn\u00fcm\u00fczde kurulu\u015flar\u0131n ihtiyac\u0131 olan beceriler aras\u0131nda bir u\u00e7urum oldu\u011funu g\u00f6steriyor. Bizzat okullar, i\u015fleyi\u015flerinde veya sunduklar\u0131 programlarda y\u00f6netimin kontrol\u00fcn\u00fc ve var olan d\u00fczeni peki\u015ftiriyorlar. \u00dcstelik “liderlik” ve “y\u00f6neticilik,” bu terimlerin birbirinin yerine kullan\u0131lmas\u0131 nedeniyle, kar\u0131\u015ft\u0131r\u0131l\u0131yor. Bu kar\u0131\u015f\u0131kl\u0131k da ki\u015filerin y\u00f6neticiliklerini de\u011fil liderliklerini a\u00e7\u0131\u011fa \u00e7\u0131karmalar\u0131n\u0131 ger\u00e7ekten zorla\u015ft\u0131r\u0131yor Peki bu, neden bir sorundur?<\/i><\/p>\n Bir kavram olarak liderlik, temelde nas\u0131l davrand\u0131\u011f\u0131m\u0131z\u0131n ve de\u011fi\u015fimi nas\u0131l ba\u015fard\u0131\u011f\u0131m\u0131z\u0131n bir \u00f6rne\u011fi oldu\u011fu i\u00e7in, binlerce y\u0131ld\u0131r \u00fczerinde \u00e7al\u0131\u015f\u0131lan ve yaz\u0131lan bir konudur. Oysa y\u00f6neticilik end\u00fcstriyel ve teknolojik devrimlerle geli\u015fmi\u015ftir; i\u015fyerindeki d\u00fczen ve kontrolle ve politik idareyle ilgilenir. \u015eimdi, biraz daha bilgi edinme zaman\u0131.<\/p>\n __________________________________________________________________________________________________\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 <\/i>Bilgi Bankas\u0131\u00a0 <\/i><\/strong>20. y\u00fczy\u0131lda d\u00fcnyan\u0131n her yerinde b\u00fcy\u00fck ve hiyerar\u015fik binlerce kurulu\u015f yaratt\u0131k. Bunlar\u0131 \u00e7al\u0131\u015ft\u0131rmak i\u00e7in d\u00fcnya \u00e7ok say\u0131da y\u00f6neticiye ihtiya\u00e7 duydu. Y\u00f6neticili\u011fin ilk destek\u00e7ilerinden biri olan Frederick Taylor insan bedenini bir mekanizmaya \u00e7evirmenin etkili bir y\u00f6ntemini buldu<\/i> <\/i>her \u015fey kontrolle ilgiliydi. Taylor hen\u00fcz \u00e7ocukken de oyunlarda arkada\u015flar\u0131n\u0131 s\u0131k\u0131 kurallar uygulamaya zorlar ve ni\u00e7in kimsenin kendisiyle oynamak istemedi\u011fini bir t\u00fcrl\u00fc anlamazd\u0131. \u0130nsanlar\u0131n ve i\u015fyerinin makineler gibi olmas\u0131 gerekti\u011fine inan\u0131yordu. <\/i>___________________________________________________________________________________________________<\/i><\/i><\/p>\n G\u00fcn\u00fcm\u00fczde h\u00e2l\u00e2, e\u011fer yeniden d\u00fczenlenirlerse, kurulu\u015flar\u0131n bir makine gibi i\u015fleyece\u011fine ve b\u00f6yle yaparak \u00fcretkenli\u011fin ve k\u00e2r\u0131n art\u0131r\u0131laca\u011f\u0131na inan\u0131l\u0131yor. Uygulamada durum b\u00f6yle de\u011fildir ve bir\u00e7ok geli\u015fmi\u015f \u00fclkede d\u00fc\u015f\u00fck \u00fcretkenlik h\u00e2l\u00e2 ciddi bir sorundur. Kontrol, pasifli\u011fe ve itaat etmeye yol a\u00e7ar; \u00e7o\u011fumuz i\u00e7in bunun anlam\u0131 g\u00fcven, yenilik, inisiyatif ve yarat\u0131c\u0131l\u0131\u011f\u0131n azalmas\u0131 demektir. Bu da zamanla risk almaktan ho\u015flan\u0131lmayan, su\u00e7lay\u0131c\u0131 bir k\u00fclt\u00fcr\u00fcn olu\u015fmas\u0131na neden olur. Pek \u00e7ok ki\u015fi bunu de\u011fi\u015ftirmeye \u00e7al\u0131\u015ft\u0131, ama \u00e7ok az\u0131 k\u0131smen ba\u015far\u0131l\u0131 oldu. Ka\u00e7 kere d\u00fc\u015f\u00fck kaliteli hizmet veya \u00fcr\u00fcn sat\u0131n ald\u0131n\u0131z? Ni\u00e7in bu kadar \u00e7ok i\u015fyeri, m\u00fc\u015fteriler taraf\u0131ndan verimsiz ve \u00e7al\u0131\u015fanlar taraf\u0131ndan stresli alg\u0131lan\u0131yor? \u0130ki neden var: Birincisi, y\u00f6neticilerin verimli olmak de\u011fil, kontrol\u00fc ellerinde tutmay\u0131 tercih etmek e\u011filiminde olmalar\u0131d\u0131r. \u0130kincisi ise, en b\u00fcy\u00fck sorumluluk olarak k\u00fclt\u00fcr\u00fc kabul etmeleri, ama k\u00fclt\u00fcr\u00fc, davran\u0131\u015flar\u0131 o k\u00fclt\u00fcr taraf\u0131ndan tan\u0131mlanan insanlardan ayr\u0131 bir \u015fey gibi alg\u0131lamalar\u0131d\u0131r. Bu bir ele\u015ftiri de\u011fil, bir g\u00f6zlemdir ve liderlik, g\u00f6rd\u00fcklerimizi ve ya\u015fad\u0131klar\u0131m\u0131z\u0131 savunmac\u0131 olmadan anlaml\u0131 k\u0131lmay\u0131 kapsar. Bu kontrol ihtiyac\u0131, insan kaynaklar\u0131 da dahil olmak \u00fczere, pek \u00e7ok uzmanl\u0131k alan\u0131na yay\u0131l\u0131r.<\/p>\n Kaliforniyal\u0131 bir yazar ve modern y\u00f6neticilik uzman\u0131 olan Alan Briskin \u015f\u00f6yle yaz\u0131yor: “\u0130\u015f\u00e7ilerin \u00fcretkenli\u011fini motive etmek ve y\u00f6nlendirmek i\u00e7in y\u00f6neticiler taraf\u0131ndan bir kontrol y\u00f6ntemi olarak kullan\u0131lmaya ba\u015flayan \u015fey, tam tersine ba\u015far\u0131s\u0131z bir psikolojik s\u00f6zle\u015fmeye d\u00f6n\u00fc\u015fm\u00fc\u015ft\u00fcr… \u0130nsan kaynaklan bir \u00e7eli\u015fki \u00fczerine oturur hale geldi: bir yanda ki\u015fisel geli\u015fimi ve demokratik ilkeleri savunma, di\u011fer yanda giderek b\u00fcrokratikle\u015fen ve mekanikle\u015fen bir i\u015fyerinin buyru\u011funa girme” (1998). Di\u011fer bir deyi\u015fle, insan kaynaklan savundu\u011fu y\u00f6netim anlay\u0131\u015f\u0131 ve \u00e7evresi taraf\u0131ndan k\u0131s\u0131tlanmaktad\u0131r. Enformasyon teknolojisi de, sundu\u011fu uygulamalar\u0131n kendi y\u00f6netim anlay\u0131\u015f\u0131 ve kendi \u00e7evresi taraf\u0131ndan k\u0131s\u0131tlanmas\u0131 y\u00fcz\u00fcnden, ayn\u0131 sorunu ya\u015f\u0131yor.<\/p>\n Bu nedenle, y\u00f6neticilik kurulu d\u00fczenin s\u00fcrd\u00fcr\u00fclmesi ve kontrol edilmesiyle ilgiliyse; liderlik de s\u0131ra d\u0131\u015f\u0131 \u015feyler ve yeni olanaklar geli\u015ftirmek i\u00e7in kendimizin ve ba\u015fkalar\u0131n\u0131n potansiyellerini \u00f6zg\u00fcrle\u015ftirmekle ilgilidir. Bu fark ne anlama geliyor? A\u015fa\u011f\u0131daki sorular \u00fczerinde \u00e7al\u0131\u015f\u0131n:<\/p>\n Derin D\u00fc\u015f\u00fcnce Kutusu<\/i><\/b><\/p>\n Rolleri ne olursa olsun, beklenen sonu\u00e7lardan daha fazlas\u0131na yol a\u00e7an olumlu bir de\u011fi\u015fim yaratma y\u00f6n\u00fcnde kendi liderlik potansiyelini a\u00e7\u0131\u011fa \u00e7\u0131karabilen ki\u015filer olsayd\u0131, baz\u0131 \u015feyler farkl\u0131 olur muydu, bir d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcn.<\/p>\n \u00d6<\/b>rnek<\/b> A\u00e7\u0131kl\u0131k ve e\u015fitlik gibi \u015feffaf de\u011ferlerden yola \u00e7\u0131kan iki ki\u015fi g\u00fcney \u0130ngiltere’de bir y\u00fcksek teknoloji \u015firketi kurdular. Yeni sipari\u015fler geldik\u00e7e, i\u015fe yeni insanlar ald\u0131lar. \u015eirkette \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n say\u0131s\u0131 200’\u00fc a\u015fmas\u0131na ra\u011fmen, demokratik ilkeler korundu. IBM ve Compaq gibi b\u00fcy\u00fck firmalardan gelme ki\u015filer bu k\u00fc\u00e7\u00fck i\u015fletmeyle \u00e7al\u0131\u015f\u0131yor ve t\u00fcm\u00fcyle farkl\u0131 bir \u00e7al\u0131\u015fma y\u00f6ntemine tan\u0131k oluyorlard\u0131. \u0130nsanlar\u0131n sabah \u00e7ok erken i\u015fe geldiklerine, rolleri ne olursa olsun sayg\u0131 g\u00f6rd\u00fc\u011f\u00fcne, s\u0131ralar\u0131 geldi\u011finde y\u00f6netim kurulu \u00fcyelerinin di\u011ferleri i\u00e7in \u00e7ay veya kahve yapt\u0131klar\u0131na tan\u0131k oldular.<\/i><\/p>\n B\u00fcy\u00fck \u015firketten gelenlerin dikkatini \u00e7eken en belirgin fark, insanlara i\u015fleri konusunda karar verme ve i\u015flerinde ilerleme olana\u011f\u0131 tan\u0131nmas\u0131yd\u0131. \u0130htiya\u00e7 duyduklar\u0131nda y\u00f6neticilerden yard\u0131m veya destek isteyebiliyor, ama y\u00f6neticiler taraf\u0131ndan kontrol edilmiyorlard\u0131. Bu k\u00fc\u00e7\u00fck i\u015fletme \u00e7ok ba\u015far\u0131l\u0131 oldu; b\u00fct\u00fcn \u00e7al\u0131\u015fanlar ayn\u0131 zamanda sosyal projelerde ve hay\u0131r i\u015fleri i\u00e7in fon toplamada da aktif oldular. Yeni mezun ve ilk defa i\u015fe girenler de dahil, b\u00fct\u00fcn \u00e7al\u0131\u015fanlar liderliklerini ifade edebileceklerini g\u00f6rd\u00fcler ve bunu ger\u00e7ekle\u015ftirdiler.<\/i><\/p>\n Y\u00f6netim kurulu \u00fcyeleri i\u015fi daha da b\u00fcy\u00fctmek i\u00e7in “profesyonel bir y\u00f6neticiyi” i\u015fe almaya, kendileri y\u00f6netim kurulunda kal\u0131rken<\/i> <\/i>de\u011fi\u015fimleri onun ger\u00e7ekle\u015ftirmesine karar verdiler. Bu yeni y\u00f6neticinin yapt\u0131\u011f\u0131 ilk i\u015flerden biri, hiyerar\u015fik bir y\u00f6netim yap\u0131s\u0131 olu\u015fturmak oldu. \u015eirketin hisselerinin bir k\u0131sm\u0131n\u0131 bir at\u0131l\u0131m sermayedar\u0131na satt\u0131; bu ki\u015fi zaten ger\u00e7ekle\u015ftirilen y\u00fcksek ba\u015far\u0131dan bile daha fazlas\u0131n\u0131 talep ediyordu. Yeni hedefler kondu.<\/i><\/p>\n \u015eirket \u00e7ok az bir farkla hedefleri tutturamad\u0131 ve bu durum k\u00e2r\u0131n h\u00e2l\u00e2 \u00e7ok y\u00fcksek olmas\u0131na ra\u011fmen, at\u0131l\u0131m sermayedar\u0131n\u0131n i\u015ften \u00e7\u0131karmalar talep etmesine yol a\u00e7t\u0131; b\u00f6yle bir \u015fey \u015firketin kurulmas\u0131ndan bu yana ilk kez oluyordu. Bunun etkisi y\u0131k\u0131c\u0131 oldu, insanlar mesai arkada\u015flar\u0131ndan \u00e7ok daha fazlas\u0131n\u0131 kaybetmi\u015flerdi; i\u015fin yap\u0131l\u0131\u015f \u015fekli de\u011fi\u015fti\u011fi i\u00e7in enerjileri ve motivasyonlar\u0131 kalmad\u0131. Kurucular i\u015fletmeyi satt\u0131 ve pek \u00e7ok \u00e7al\u0131\u015fan i\u015ften ayr\u0131ld\u0131.<\/i><\/p>\n B\u00fcy\u00fcmenin bu t\u00fcr \u00f6nlemleri gerektirdi\u011fi do\u011fru de\u011fildir. S\u00f6z konusu olan ABD ve \u0130ngiltere’de h\u00e2l\u00e2 ge\u00e7erli olan sanayi d\u00fcnyas\u0131n\u0131n bir kal\u0131nt\u0131s\u0131d\u0131r (en \u00e7ok bu \u00fclkelerde ba\u015far\u0131l\u0131 olmu\u015ftu). Bu d\u00fcnya sadece makinelerden ve b\u00fcy\u00fck \u00f6l\u00e7ekli \u00fcretimden ibaret de\u011fildi, ayn\u0131 zamanda bir bak\u0131\u015f, d\u00fc\u015f\u00fcnme ve inan\u00e7 tarz\u0131yd\u0131. E\u011fer insanlar\u0131n sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 ve ya\u015fam kalitesi k\u00fcresel \u00f6l\u00e7ekte iyile\u015ftirilecekse, bunun birka\u00e7 y\u0131l i\u00e7inde d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcr\u00fclmesi gerekiyor. \u015eimdi bu end\u00fcstriyel yakla\u015f\u0131m\u0131 toplumun di\u011fer sekt\u00f6rlerine uyarl\u0131yoruz. \u00c7ok yak\u0131nda insanlar liderli\u011fin \u00f6l\u00e7me ve kontrole dayal\u0131 y\u00f6netim yakla\u015f\u0131m\u0131 olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 anlad\u0131\u011f\u0131nda, beklenmedik sonu\u00e7lar ortaya \u00e7\u0131kacakt\u0131r.<\/p>\n Fark eder mi?<\/b><\/p>\n G\u00fcn\u00fcm\u00fcz \u00f6rg\u00fctlerinde liderlikten \u00e7ok y\u00f6neticilik olmas\u0131 \u00f6nemli mi? Hem de \u00e7ok! Yakla\u015f\u0131k 60 y\u0131l \u00f6nce d\u00fcnya sava\u015f\u0131n\u0131n y\u0131k\u0131m\u0131n\u0131 ortadan kald\u0131rmak ve d\u00fcnyay\u0131 yeniden in\u015fa etmek i\u00e7in y\u00f6neticili\u011fe odaklanm\u0131\u015ft\u0131k. \u0130ngiltere’de bu sorun herkese sa\u011fl\u0131k hizmeti ve e\u011fitim, i\u015f veya beceri sahibi ki\u015filer i\u00e7in de i\u015f olana\u011f\u0131 sunmay\u0131 kaps\u0131yordu. Son derece dengeli bir d\u00fcnyada ve piyasa ortam\u0131nda y\u00f6neticilik m\u00fckemmel i\u015fliyordu. Ne var ki, d\u00fcnya \u00e7ok de\u011fi\u015fti. O zaman\u0131n i\u015f yapma tarzlar\u0131n\u0131n ve becerilerinin \u00e7o\u011fu g\u00fcn\u00fcm\u00fczde ortadan kalkt\u0131 ve onlar\u0131n yerini teknoloji ald\u0131.<\/p>\n Okullar ve polis te\u015fkilat\u0131 beklentilerimizi kar\u015f\u0131lamak i\u00e7in u\u011fra\u015f\u0131rken, sa\u011fl\u0131k hizmetlerinde ve hapishanelerde bir kriz noktas\u0131na ula\u015fm\u0131\u015f bulunuyoruz. On y\u0131l i\u00e7inde, d\u00fcnyan\u0131n geri kalan\u0131yla ba\u011flant\u0131 kurma tarz\u0131m\u0131z\u0131 de\u011fi\u015ftiren internet devrimini, kitle ileti\u015fim ara\u00e7lar\u0131n\u0131 ve k\u00fcresel i\u015f de\u011fi\u015fimini ya\u015fad\u0131k.<\/p>\n Bu “yeni” d\u00fcnyayla ba\u015f etmek i\u00e7in plan yapmaya de\u011fil d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmeye, bu de\u011fi\u015fimden sadece hali vakti iyi olanlar\u0131n de\u011fil herkesin yararlanmas\u0131n\u0131 sa\u011flamaya vurgu yapmak gerekiyor. \u015eimdi gerekli olan liderliktir. Meydan okumaya, b\u00fcy\u00fck sorular sormaya, d\u00fc\u015f\u00fcnmeye ve d\u00fcnyay\u0131 alg\u0131lama tarz\u0131m\u0131z\u0131 de\u011fi\u015ftirmeye ihtiyac\u0131m\u0131z var bilinmeyen, yeni bir yere b\u00fcy\u00fck bir s\u0131\u00e7rama yapmam\u0131z gerekiyor. Birka\u00e7 ki\u015finin de\u011fil, \u00e7o\u011funlu\u011fun liderli\u011fine ihtiyac\u0131m\u0131z var.<\/p>\n Kaynak: Hilerie Owen-Liderlik Elkitab\u0131.<\/i><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Son birka\u00e7 y\u0131l i\u00e7inde liderlik ile y\u00f6neticilik aras\u0131ndaki fark \u00fczerine pek \u00e7ok tart\u0131\u015fma y\u00fcr\u00fct\u00fcld\u00fc. \u00c7o\u011fu ki\u015fi bu ikisini kar\u0131\u015ft\u0131r\u0131r. “Stratejik Liderlik” ad\u0131 alt\u0131nda sunulan programlar i\u00e7erik olarak “Y\u00f6neticilik” \u00fczerinedir veya liderlik konusu, y\u00f6neticilik konusuna ilave bir \u015fey olarak eklenir. Oysa baz\u0131 akademisyenler taraf\u0131ndan yap\u0131lan \u00e7al\u0131\u015fmalar, her ikisinin a\u00e7\u0131k\u00e7a farkl\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131 ortaya koyuyor. \u00d6rne\u011fin Warren Bennis’e g\u00f6re, […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[1],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/496"}],"collection":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=496"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/496\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":497,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/496\/revisions\/497"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=496"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=496"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=496"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n