{"id":422,"date":"2012-09-22T00:33:07","date_gmt":"2012-09-21T21:33:07","guid":{"rendered":"http:\/\/aslantozcan.com\/?p=422"},"modified":"2012-09-22T00:33:07","modified_gmt":"2012-09-21T21:33:07","slug":"yoneticiler-nasil-birer-lider-haline-gelir","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/aslantozcan.com\/?p=422","title":{"rendered":"Y\u00f6neticiler nas\u0131l birer lider haline gelir?"},"content":{"rendered":"

Ana fikir<\/strong>: \u00c7ok az liderlik ge\u00e7i\u015f s\u00fcreci, bir i\u015flevi y\u00f6netmekten hayat\u0131nda ilk defa bir kurumun tamam\u0131n\u0131 y\u00f6netmeye ge\u00e7i\u015f kadar meydan okuyucudur.<\/em><\/p>\n

Bu i\u015fin kapsam\u0131 ve karma\u015f\u0131kl\u0131\u011f\u0131 o kadar dramatik boyutlardad\u0131r ki yeni atanm\u0131\u015f birim ba\u015fkan\u0131n\u0131n kendisini ambale olmu\u015f ve g\u00fcvensiz hissetmesine neden olabilir. Onlar\u0131n kendi i\u015flevine hakim olmak, organizasyonel teknik bilgi, ekip kurma ve onlar\u0131 motive etme yetene\u011fi gibi bir \u00f6nceki rollerinde edinmi\u015f olduklar\u0131 beceriler art\u0131k yeterli de\u011fildir. Bu y\u00f6neticilerin \u00f6ncelikle kendilerini her i\u015flev hakk\u0131nda bilgi sahibi olan genel bir uzmana d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmesi gerekir.<\/p>\n

Al\u0131\u015f\u0131k olduklar\u0131n\u0131n olduk\u00e7a d\u0131\u015f\u0131nda \u00e7e\u015fitlilikte insanlar\u0131 i\u015fe almay\u0131, onlar\u0131 de\u011ferlendirmeyi ve onlarla ilgilenmeyi \u00f6\u011frenmek zorundad\u0131r. Onlar yepyeni ama fevkalade zor bir sorular silsilesine g\u00f6\u011f\u00fcs germek zorunda kal\u0131r: Kurumsal ajandam\u0131zdaki en \u00f6nemli sorunlar neler? \u015eirket genelinde kar\u015f\u0131la\u015f\u0131lan tehditler ve f\u0131rsatlar nelerdir? Organizasyonun b\u00fct\u00fcn\u00fcn\u00fcn ba\u015far\u0131s\u0131n\u0131 nas\u0131l garanti alt\u0131na alabilirim?<\/p>\n

\u0130\u015fte bu son derece kritik d\u00f6n\u00fcm noktas\u0131nda y\u00f6neticilerin, kendi liderlik odaklar\u0131nda yeni beceriler ve kavramsal \u00e7er\u00e7eve \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131 geli\u015ftirmelerini zorunlu k\u0131lan bir dizi h\u00fcnerli de\u011fi\u015fiklikten ibaret yedi tane sismik de\u011fi\u015fikli\u011fe gitmesi gerekir.<\/p>\n

\u0130lk defa kurumsal bir lider olan eski bir i\u015flev y\u00f6neticisinin kendisinde yapmas\u0131 gereken b\u00fct\u00fcn de\u011fi\u015fiklikler, yeni beceriler \u00f6\u011frenme ve yeni ak\u0131l setleri geli\u015ftirmekle ilgilidir. \u0130\u015fte a\u015fa\u011f\u0131da o de\u011fi\u015fikliklerde onlar\u0131n her biri i\u00e7in y\u00f6neticilerin yapmas\u0131 gerekenler:<\/strong><\/p>\n

\u00d6ZEL UZMANDAN GENEL UZMANA<\/strong><\/strong><\/p>\n

\u015eirketteki kilit i\u015flevlerde kullan\u0131lan zihinsel modelleri, ara\u00e7lar\u0131 ve terimleri kavramak ve bu i\u015flevlerin liderlerini de\u011ferlendirmek i\u00e7in \u015fablonlar geli\u015ftirmek.<\/p>\n

ANAL\u0130STTEN B\u0130RLE\u015eT\u0130R\u0130C\u0130YE<\/strong><\/p>\n

Karma\u015f\u0131k organizasyonel sorunlar\u0131 \u00e7\u00f6zmek i\u00e7in \u00e7apraz i\u015flevsel ekiplerin kolektif bilgilerini bir araya getirmek ve uygun getiri-g\u00f6t\u00fcr\u00fc hesaplar\u0131 yapmak.<\/p>\n

TAKTISYENDEN STRATEJISTE <\/strong><\/p>\n

Ayr\u0131nt\u0131lar ve b\u00fcy\u00fck resim aras\u0131nda gidip gelmek, karma\u015f\u0131k ortamlardaki \u00f6nemli \u015fablonlar\u0131 alg\u0131lamak ve d\u0131\u015far\u0131daki kilit oyuncular\u0131n olas\u0131 tepkilerini \u00f6nceden g\u00f6rmek ve onlara m\u00fcdahale etmek.<\/p>\n

DUVARCI USTASINDAN M\u0130MARA<\/strong><\/p>\n

Strateji, yap\u0131, faaliyet modelleri ve beceri tabanlar\u0131n\u0131 etkin ve etkili bir \u015fekilde birbirleriyle uyumlu hale getirmek i\u00e7in organlzasyonel sistemlerin nas\u0131l analiz edilece\u011fini ve nas\u0131l tasarlanaca\u011f\u0131n\u0131 iyi bilmek ve gerekli organizasyonel de\u011fi\u015fiklikleri ger\u00e7ekle\u015ftirmek i\u00e7in bu bilgilerden faydalanmak.<\/p>\n

SORUN \u00c7\u00d6Z\u00dcC\u00dcDEN AJANDA BEL\u0130RLEY\u0130C\u0130YE<\/strong><\/p>\n

Organizasyonun as\u0131l odaklanmas\u0131 gereken sorunlar\u0131 tan\u0131mlamak ve herhangi bir i\u015flevin g\u00f6rev kapsam\u0131na girmeyen ama halen \u00f6nemli olan sorunlar\u0131 belirlemek.<\/p>\n

ASKERDEN D\u0130PLOMATA<\/strong><\/p>\n

\u0130\u00e7inde h\u00fck\u00fcmetin. STK’lar\u0131n, medyan\u0131n ve yat\u0131r\u0131mc\u0131lar\u0131n da oldu\u011fu d\u0131\u015far\u0131daki kilit olu\u015fumlar\u0131 etkileyerek, \u015firketin i\u00e7inde faaliyet g\u00f6sterdi\u011fi ortam\u0131 proaktif bir \u015fekilde bi\u00e7imlendirmek.<\/p>\n

DESTEKLEY\u0130C\u0130DEN L\u0130DERL\u0130K ROL\u00dcNE<\/strong><\/p>\n

Organizasyon ad\u0131na bir rol modeli olarak do\u011fru davran\u0131\u015f tarzlar\u0131 sergilemek ve hem dolays\u0131z hem de artarak dolayl\u0131 yollardan \u00e7ok say\u0131da insan grubuyla ileti\u015fim kurmay\u0131 ve onlara ilham vermeyi \u00f6\u011frenmek.<\/p>\n

Harald (ger\u00e7ek ad\u0131 de\u011fil), \u00f6nde gelen Avrupal\u0131 bir kimya \u015firketinde 15 y\u0131ld\u0131r \u00e7al\u0131\u015fan \u00fcst\u00fcn potansiyelli bir liderdir. \u0130\u015fe plastik biriminde \u00fcr\u00fcn y\u00f6neticisi olarak ba\u015flam\u0131\u015f ve k\u0131sa s\u00fcre sonra Hong Kong’a transfer olarak burada kendi birimine ait yeni bir Asyal\u0131 i\u015f merkezinin kurulmas\u0131na yard\u0131mc\u0131 olmakla g\u00f6revlendirilmi\u015fti. Bu b\u00f6lgede sat\u0131\u015flar patlay\u0131nca da an\u0131nda sat\u0131\u015f m\u00fcd\u00fcrl\u00fc\u011f\u00fcne terfi ettirildi. \u00dc\u00e7 y\u0131l sonra Avrupa’ya geri d\u00f6nd\u00fc\u011f\u00fcnde ise art\u0131k Avrupa, Ona do\u011fu ve Afrika’dan sorumlu ve 80 profesyonelden olu\u015fan bir grubu y\u00f6neten sat\u0131\u015f ve pazarlama direkt\u00f6r\u00fc oldu. Ard\u0131ndan ba\u015far\u0131lar zincirine yeni halkalar ekleyerek, hizmetlerle ilgili birka\u00e7 \u00fcr\u00fcn hatt\u0131ndan sorumlu ve 200’e yak\u0131n elemandan olu\u015fan bir grubu y\u00f6netecek polietilen b\u00f6l\u00fcm\u00fcne bakan sat\u0131\u015f ve pazarlama genel m\u00fcd\u00fcr yard\u0131mc\u0131l\u0131\u011f\u0131na atand\u0131.<\/p>\n

Harald bu s\u0131k\u0131 \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131n\u0131n kar\u015f\u0131l\u0131\u011f\u0131 olarak sonunda d\u00fcnyan\u0131n d\u00f6rt bir yan\u0131nda 3 binden fazla \u00e7al\u0131\u015fana sahip bir i\u015f birimi olan plastik re\u00e7ineler b\u00f6l\u00fcm\u00fcn\u00fcn ba\u015fkanl\u0131\u011f\u0131na terfi ettirildi. Bu \u015firket onu kas\u0131tl\u0131 olarak g\u00fc\u00e7l\u00fc bir ekibi olan k\u00fc\u00e7\u00fck ama gelecek vadeden bir i\u015fin ba\u015f\u0131na getirdi. Burada ama\u00e7lanan ona sat\u0131\u015f ve pazarlaman\u0131n \u00f6tesine ge\u00e7ebilmesini sa\u011flayacak f\u0131rsatlar sunmak, bir i\u015fin tamam\u0131n\u0131 sarmalamas\u0131n\u0131 sa\u011flamak, deneyimli bir ekibin deste\u011fiyle bir birimin ba\u015fkan\u0131 olman\u0131n ne anlama geldi\u011fini \u00f6\u011fretmek ve onun liderlik becerilerini karma\u015f\u0131k sorunlardan ve krizlerden etkilenmeyecek derecede bir \u00fcst seviyeye y\u00fckseltmesini sa\u011flamakt\u0131. Kurgu m\u00fckemmel g\u00f6r\u00fcn\u00fcyordu ancak Harald, yeni pozisyonunda birka\u00e7 ay ge\u00e7irdikten sonra ciddi \u015fekilde t\u00f6kezlemeye ba\u015flad\u0131.<\/p>\n

Harald gibi y\u00fckselen y\u0131ld\u0131zlar\u0131n \u00e7o\u011fu, sadece bir i\u015fleve liderlik yaparken kuruma liderlik yapmaya atand\u0131klar\u0131nda ve hayatlar\u0131nda ilk defa k\u00e2r & zarar sorumlulu\u011funu \u00fcstlenip, kurumsal i\u015flevlerin hepsinde \u00e7al\u0131\u015fan b\u00fct\u00fcn \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticileri denetlemeye ba\u015flad\u0131klar\u0131nda sendeler. \u015eirket zirvesinde i\u015fler ger\u00e7ekten \u00e7ok farkl\u0131d\u0131r. Bunun nedenini \u00f6\u011frenmek i\u00e7in insanlar\u0131n ya\u015fad\u0131\u011f\u0131 bu \u00f6nemli d\u00f6n\u00fcm noktas\u0131na derinlemesine bir g\u00f6z att\u0131m. \u0130\u00e7inde \u00fcst\u00fcn potansiyelli yetenekler yeti\u015ftiren y\u00f6neticilerin, k\u0131demli \u0130K profesyonellerinin ve ge\u00e7ti\u011fimiz y\u0131llarda hayatlar\u0131nda ilk defa kurumsal liderlik koltu\u011funa oturmu\u015f insanlar\u0131n da oldu\u011fu 40’dan fazla \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticiyle kapsaml\u0131 r\u00f6portajlar yapt\u0131m.<\/p>\n

Ara\u015ft\u0131rmamdan ortaya \u00e7\u0131kan sonu\u00e7 ise bu ge\u00e7i\u015f d\u00f6neminde ba\u015far\u0131l\u0131 olmak isteyen \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticilerin kendi liderlik odaklar\u0131nda ve \u0130K’cerilerinde benim 7 sismik de\u011fi\u015fiklik dedi\u011fim t\u00fcrden bir dizi \u00e7etrefilli de\u011fi\u015fiklikler yapmalar\u0131 gerekti\u011fi y\u00f6n\u00fcndeydi. Onlar\u0131n, \u00f6zel bir uzmandan genel bir uzmana, bir analistten yani bir ayr\u0131\u015ft\u0131r\u0131c\u0131dan bir birle\u015ftiriciye, bir taktisyenden bir stratejikte, bir duvarc\u0131 ustas\u0131ndan bir mimara, bir sorun \u00e7\u00f6z\u00fcc\u00fcden bir ajanda belirleyiciye, bir askerden bir diplomata ve bir destek eleman\u0131ndan bir lidere nas\u0131l d\u00f6n\u00fc\u015febileceklerini i\u011frenmeleri gerekiyor. T\u0131pk\u0131 di\u011fer pek \u00e7ok meslekta\u015f\u0131<\/p>\n

gibi Harald da bu gerekli de\u011fi\u015fikliklerin \u00e7o\u011funu yapmakta zorlanm\u0131\u015ft\u0131. Onlar\u0131 ger\u00e7ekle\u015ftirmeyi nelerin bu kadar zor k\u0131ld\u0131\u011f\u0131n\u0131 anlamak i\u00e7in gelin \u015fimdi Harald’\u0131n bu de\u011fi\u015fim s\u00fcrecinden nas\u0131l ge\u00e7ti\u011fine bakal\u0131m. Cesaret k\u0131r\u0131c\u0131 s\u00fcrprizlerle kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131k\u00e7a, mesnetsiz varsay\u0131mlar yapt\u0131k\u00e7a, hayal g\u00fcc\u00fcn\u00fc ve vaktini a\u015fan yepyeni taleplerle y\u00fczle\u015ftik\u00e7e, bilin\u00e7siz kararlar ald\u0131k\u00e7a ve hatalar\u0131ndan dersler \u00e7\u0131kard\u0131k\u00e7a ne yapt\u0131\u011f\u0131na bakal\u0131m.<\/p>\n

\u00d6zel uzmanl\u0131ktan genel uzmanl\u0131\u011fa<\/strong><\/p>\n

Harald ilk meydan okumas\u0131yla tek bir i\u015fleve liderlik yapmaktan bir \u015firketteki b\u00fct\u00fcn i\u015flevleri denetlemeye atand\u0131\u011f\u0131nda y\u00fczle\u015fmi\u015fti. Bu de\u011fi\u015fiklik, onun ilk birka\u00e7 ay\u0131nda oryantasyonunu bozmu\u015f ve do\u011fru kararlar almas\u0131na olan g\u00fcveninin azalmas\u0131na yol a\u00e7m\u0131\u015ft\u0131. \u0130yi bildi\u011fi i\u015flevlere a\u015f\u0131r\u0131 ilgi g\u00f6sterme ama bilmediklerini ise ihmal etme diye bilinen klasik bir tuza\u011fa d\u00fc\u015fm\u00fc\u015ft\u00fc. Harald’\u0131n \u015fans\u0131na, \u0130K’dan sorumlu ba\u015fkan yard\u0131mc\u0131s\u0131 kendisine sat\u0131\u015f ve pazarlamadan sorumlu ba\u015fkan yard\u0131mc\u0131s\u0131 ile olan ili\u015fkisinde birtak\u0131m dobra geri beslemeler sunarak bu durumu a\u00e7\u0131kl\u0131\u011fa kavu\u015fturmu\u015ftu: “Claire’i delirtiyorsun Onu biraz serbest b\u0131rakman laz\u0131m” gibi…<\/p>\n

Harald’\u0131n kendi konforlu i\u015flevsel alan\u0131nda kalmaya e\u011filimli olmas\u0131, \u00e7ok daha kapsaml\u0131 bir role atanman\u0131n yaratt\u0131\u011f\u0131 strese kar\u015f\u0131 verilen anla\u015f\u0131l\u0131r bir tepkiydi. \u015eirkette kurumsal lider olarak yeni atananlar\u0131n hepsi, \u015firketteki i\u015flevlerin t\u00fcm\u00fcnde d\u00fcnya \u00e7ap\u0131nda birer uzman olsayd\u0131 m\u00fckemmel olurdu. Ancak tabii ki bu imk\u00e2ns\u0131z. Onlar, baz\u0131 durumlarda \u00e7e\u015fitli i\u015flevler aras\u0131nda rotasyona tabi tutularak veya \u00e7apraz i\u015flevli projelerde \u00e7al\u0131\u015farak tecr\u00fcbe edinmi\u015f olabilir (“Nas\u0131l G\u00fc\u00e7l\u00fc Kurumsal Liderler Yeti\u015ftirilir” kutucu\u011funa bak\u0131n\u0131z). Oysa ger\u00e7ek olan \u015fudur ki kurumsal liderli\u011fe ge\u00e7i\u015fte kendi \u015firketinin b\u00fct\u00fcn i\u015flevleri hakk\u0131nda yeterince bilgi sahibi olmay\u0131 \u00e7abucak ba\u015farabilen uzmanlar olan \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticilere ihtiya\u00e7 duyulur.<\/p>\n

Peki, kurumsal liderlerin, (1) bir \u015firketin b\u00fct\u00fcn\u00fc a\u00e7\u0131s\u0131ndan iyi kararlar alabilecek ve (2) kendi ekibindeki yeteneklerin fark\u0131na varabilecek kapasitede olmalar\u0131 ne derecede \u015fartt\u0131r. Bu iki i\u015fi de ba\u015farabilmek i\u00e7in onlar\u0131n, bir \u015firketteki i\u015flevlerin her birinin kendi zihinsel modellerine ve kendi lisanlar\u0131na sahip farkl\u0131 y\u00f6netsel alt k\u00fclt\u00fcrler olduklar\u0131n\u0131n bilincine varmalar\u0131 gerekir. Etkin liderler, finansman, pazarlama, faaliyetler, \u0130K ve AR-GE’de \u00e7al\u0131\u015fan profesyonellerin i\u015fteki sonu\u00e7lar\u0131na nas\u0131l farkl\u0131 yollardan yakla\u015ft\u0131klar\u0131n\u0131 ve her birine nas\u0131l farkl\u0131 disiplinler, iskontolu nakit ak\u0131\u015f\u0131, m\u00fc\u015fteri dilimleme, s\u00fcre\u00e7 ak\u0131\u015f\u0131, veliaht planlama, ge\u00e7i\u015f kap\u0131lar\u0131 ve benzerleri) uygulad\u0131klar\u0131n\u0131n bilincindedir. Liderlerin b\u00fct\u00fcn i\u015flevlerde konu\u015fulan lisanlar\u0131 \u00e7ok iyi bilmesi ve gerekti\u011finde onlar aras\u0131nda terc\u00fcmanl\u0131k yapmas\u0131 gerekir. En \u00f6nemlisi de liderler kendi uzmanl\u0131klar\u0131 d\u0131\u015f\u0131ndaki alanlar\u0131 y\u00f6netirken insanlar\u0131 de\u011ferlendirmek ve onlar\u0131 i\u015fe almak i\u00e7in sorulmas\u0131 gereken do\u011fru sorular\u0131 ve do\u011fru \u00f6l\u00e7\u00fcmleri bilmek zorundad\u0131r.<\/p>\n

Harald’\u0131n avantaj\u0131na onun \u015firketi, kendisini \u00fcst\u00fcn performansl\u0131 bir birime ataman\u0131n yan\u0131 s\u0131ra kilit i\u015flevlerdeki yetenekleri de\u011ferlendirmek ve geli\u015ftirmek i\u00e7in \u00e7ok g\u00fc\u00e7l\u00fc sistemler de kurmu\u015ftu. Bunlar\u0131n aras\u0131nda performans g\u00f6zden ge\u00e7irmeleri ve 360 derece geri beslemeler ile kurumsal i\u015flevlerden girdi toplamak i\u00e7in iyi tasarlanm\u0131\u015f sistemler de vard\u0131. Mesela onun \u0130K ve finansmandan sorumlu ba\u015fkanlar\u0131, bir yandan do\u011frudan kendisine rapor verirken di\u011fer yandan da Harald’a kendi de\u011ferlendirmelerinde ve geli\u015fiminde destek olan uygun kurumsal servislerle alt\u0131 \u00e7izili rapor verme ili\u015fkisi i\u00e7indeydi. Bu sayede kendisi her bir birimde “m\u00fckemmelin ne anlama geldi\u011fini kavramas\u0131na yard\u0131mc\u0131 olan y\u0131\u011f\u0131nla kayna\u011fa sahip oluyordu.<\/p>\n

\u015eirketler, her bir i\u015fleve has \u00f6zel standartla\u015f-t\u0131r\u0131lm\u0131\u015f de\u011ferlendirme planlar\u0131 yarat\u0131lmas\u0131na do\u011frudan yat\u0131r\u0131m yaparak, kendi kurumsal liderlerinin zemine \u00e7abucak sa\u011flam basmalar\u0131n\u0131 garanti alt\u0131na alabilir. Ancak kendi \u00e7al\u0131\u015ft\u0131klar\u0131 firmalarda bu gibi sistemler olmasa bile gelecek vadeden kurumsal liderler di\u011fer i\u015flevlerdeki meslekta\u015flar\u0131yla ili\u015fkiler kurarak ve onlardan bir \u015feyler \u00f6\u011frenmeye \u00e7al\u0131\u015farak kendilerini yeti\u015ftirebilir ve kendilerine has \u015fablonlar yaratabilirler.<\/p>\n

Analistten (ayr\u0131\u015ft\u0131r\u0131c\u0131dan) birle\u015ftiriciye<\/strong><\/p>\n

\u0130\u015flevsel liderlerin ba\u015fl\u0131ca sorumluluklar\u0131, belirli \u015firket faaliyetleri \u00fczerinde analitik yani ayr\u0131\u015ft\u0131r\u0131c\u0131 de\u011ferlendirmeler yapmaya odaklanacak insanlar\u0131 i\u015fe almak, onlar\u0131 geli\u015ftirmek ve y\u00f6netmekten ibarettir. Kurumsal bir liderin i\u015fi ise \u00f6nemli organizasyonel sorunlar\u0131 \u00e7\u00f6zmek i\u00e7in bu i\u015flevsel ekiplerin kolektif bilgilerini y\u00f6netmek ve onlar\u0131 birle\u015ftirmektir.<\/p>\n

Harald, \u015firkette birbiriyle yar\u0131\u015fan \u00e7ok say\u0131da taleple \u00e7\u00f6z\u00fcm bulmaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131rken \u00f6ncelikle bu gerekli de\u011fi\u015fiklikle ba\u015fa \u00e7\u0131kmakta zorlanm\u0131\u015ft\u0131. \u00d6rne\u011fin onun sat\u0131\u015f ve pazarlamadan sorumlu ba\u015fkan yard\u0131mc\u0131s\u0131, yeni bir \u00fcr\u00fcnle pazarda sald\u0131rganca bir hamle yapmaya can atarken, faaliyetlerin ba\u015f\u0131ndaki ki\u015fi ise \u00fcretimin sat\u0131\u015f ekibinin talep senaryolar\u0131n\u0131 kar\u015f\u0131layacak kadar h\u0131zl\u0131 davran\u0131p davranamayaca\u011f\u0131ndan endi\u015feleniyordu. Harald’\u0131n ekibi ise finansal \u00e7eyrek d\u00f6nemlik sonu\u00e7lara ne zaman odaklanacaklar\u0131n\u0131 ve gelece\u011fe (AR-GE’ye) ne zaman yat\u0131r\u0131m yapacaklar\u0131n\u0131 bilmek ve zamanlar\u0131n\u0131n ne kadarl\u0131k k\u0131sm\u0131n\u0131 uygulamaya veya inovasyona tahsis edeceklerine karar verebilmelerini sa\u011flayacak \u015fekilde \u015firketin arz taraf\u0131 (faaliyetler) ile talep taraf\u0131 (sat\u0131\u015f ve pazarlama) aras\u0131nda bir denge kurulmas\u0131n\u0131 istiyordu.<\/p>\n

Tekrar s\u00f6yleyelim, \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticilerin bu gibi birbiriyle yar\u0131\u015fan sorunlara \u00e7\u00f6z\u00fcm bulmak i\u00e7in \u00e7e\u015fitli i\u015flevler hakk\u0131nda genel bir bilgiye sahip olmas\u0131 gerekir. Ancak bu da yeterli de\u011fildir. Burada gerekli becerilerin yap\u0131lan analizlerden \u00e7ok, getiri-g\u00f6t\u00fcr\u00fc hesaplar\u0131n\u0131n nas\u0131l yap\u0131laca\u011f\u0131n\u0131n ve bu kararlar\u0131n ard\u0131ndaki mant\u0131\u011f\u0131n iyi anla\u015f\u0131lmas\u0131 \u00f6nemlidir. Yine burada da \u00e7apraz i\u015flevli veya yeni \u00fcr\u00fcn geli\u015ftirme ekiplerinde edinilmi\u015f eski deneyimler, t\u0131pk\u0131 k\u0131demli bir \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticiye kendi ekibini y\u00f6netmesinde \u00e7\u0131rakl\u0131k yapma deneyimi gibi, yeni atanm\u0131\u015f kurumsal liderlerin \u00e7ok i\u015fine yarar. Ancak Harald’\u0131n da \u00f6\u011frendi\u011fi \u00fczere eninde sonunda bir \u015feyler yapmak ve onlar\u0131n sonu\u00e7lar\u0131ndan dersler \u00e7\u0131karmaktan ba\u015fka yol yoktur.<\/p>\n

Taktisyenden stratejiste<\/strong><\/p>\n

Harald, ilk aylar\u0131nda kendisini \u015firketteki say\u0131s\u0131z ayr\u0131nt\u0131ya g\u00f6mm\u00fc\u015ft\u00fc. Taktisyen olmak \u00e7ok cazip geliyordu. \u00c7\u00fcnk\u00fc faaliyetler \u00e7ok somuttu ve sonu\u00e7lar\u0131 da an\u0131nda belli oluyordu. Hemen ard\u0131ndan s\u00fcrekli g\u00fcnl\u00fck toplant\u0131lara kat\u0131ld\u0131\u011f\u0131, kararlar ald\u0131\u011f\u0131 ve yeni projeler \u00fcretti\u011fi i\u00e7in kendini kaybolmu\u015f durumda bulmu\u015ftu.<\/p>\n

Burada ku\u015fkusuz as\u0131l sorun, Harald’\u0131n o anda liderlik etti\u011fi birimde ba\u015f stratejisi olarak da \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131yd\u0131. Onun bunu ba\u015farabilmek i\u00e7in pek \u00e7ok ayr\u0131nt\u0131yla ilgilenmemesi, zihnini bo\u015faltmas\u0131 ve zaman\u0131n\u0131 daha \u00fcst seviyede sorunlara ay\u0131rmas\u0131 gerekiyordu. Daha a\u00e7\u0131k konu\u015fmak gerekirse onun kendine stratejik bir ak\u0131l seti geli\u015ftirmesi \u015fartt\u0131.<\/p>\n

Peki taktiksel bak\u0131mdan g\u00fc\u00e7l\u00fc liderler bu gibi bir ak\u0131l setini geli\u015ftirmeyi nas\u0131l \u00f6\u011frenebilir? \u00dc\u00e7 becerilerini ilerleterek: Seviye de\u011fi\u015ftirme, \u015fablon alg\u0131lama ve zihinsel sim\u00fclasyon. Seviye de\u011fi\u015ftirme, ayr\u0131nt\u0131lara ne zaman odaklan\u0131laca\u011f\u0131n\u0131. B\u00fcy\u00fck resme ne zaman odaklan\u0131laca\u011f\u0131m ve her ikisini nas\u0131l ili\u015fkilendirece\u011fini bilecek \u015fekilde analiz seviyeleri aras\u0131nda h\u0131zla s\u00fcz\u00fclebilme yetene\u011fidir. \u015eablon alg\u0131lama, karma\u015f\u0131k bir \u015firkette ve onun etraf\u0131ndaki \u00f6nemli g\u00fcndelik ili\u015fkilerin ve di\u011fer ciddi kal\u0131plar\u0131n ayr\u0131m\u0131na varma yani sinyali g\u00fcr\u00fclt\u00fcden ay\u0131rabilme yetene\u011fidir. Zihinsel sim\u00fclasyon ise d\u0131\u015fardaki taraflar\u0131n (rakipler, d\u00fczenleyiciler, medya, kamudaki kilit isimler) sizin eylemlerinize nas\u0131l tepki verece\u011fini \u00f6ng\u00f6rme ve yap\u0131lmas\u0131 gerekenin en iyisini yapabilmek i\u00e7in onlar\u0131n eylemlerini ve tepkilerini tahmin edebilme yetene\u011fidir. Mesela Harald’\u0131n ilk y\u0131l\u0131nda, Asyal\u0131 bir rakip \u015firket kendi biriminin \u00fcretti\u011fi kilit bir re\u00e7ineye rakip olacak ucuz bir \u00fcr\u00fcn\u00fc piyasaya s\u00fcrm\u00fc\u015ft\u00fc. Harald’\u0131n burada sadece ortaya aniden \u00e7\u0131kan bu tehdidi de\u011ferlendirmesi de\u011fil ama ayn\u0131 zamanda bu rakibin gelecekteki niyetinin ne olabilece\u011fi hakk\u0131nda da d\u00fc\u015f\u00fcnmesi gerekiyordu. Acaba bu Asyal\u0131 \u015firket, piyasaya s\u00fcrd\u00fc\u011f\u00fc ucuz \u00fcr\u00fcn sayesinde kendisine kuvvetli bir m\u00fc\u015fteri ili\u015fkileri taban\u0131 kurman\u0131n ve ard\u0131ndan geni\u015f bir \u00fcr\u00fcn yelpazesiyle ortaya \u00e7\u0131kman\u0131n pe\u015finde olabilir miydi? E\u011fer \u00f6yleyse Marald \u0131n ekibinin \u00f6n\u00fcndeki se\u00e7enekler nelerdi? Harald’\u0131n yapmay\u0131 tercih etti\u011fi se\u00e7ene\u011fe kar\u015f\u0131 bu rakip \u015firket nas\u0131l bir tepki verebilirdi? Bunlar onun sat\u0131\u015f ve pazarlaman\u0131n ba\u015f\u0131ndayken kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131 t\u00fcrden sorular de\u011fildi. Sonunda kendi k\u0131demli ekibiyle yapt\u0131\u011f\u0131 \u00e7e\u015fitli eylem analizlerinin ard\u0131ndan ileride hi\u00e7 pi\u015fmanl\u0131k duymamas\u0131n\u0131 sa\u011flayacak bir ad\u0131m atarak pazar pay\u0131ndaki azal\u0131\u015f\u0131 durdurmak i\u00e7in mevcut k\u00e2r\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcrmek pahas\u0131na o \u00fcr\u00fcn\u00fcn fiyat\u0131nda indirim yapmay\u0131 tercih etmi\u015fti.<\/p>\n

Acaba stratejik d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr m\u00fc do\u011fulur yoksa sonradan bir stratejik d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr m\u00fc olunur? Cevap her ikisidir de. T\u0131pk\u0131 di\u011fer beceriler gibi stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnme kabiliyetinin de e\u011fitim ile geli\u015ftirilebilece\u011fine hi\u00e7 \u015f\u00fcphe yok. Ancak, \u00e7e\u015fitli analiz seviyeleri aras\u0131nda s\u00fcz\u00fclmek, \u015fablonlar\u0131 fark etmek ve zihinsel modeller in\u015fa etmek yetene\u011fi birtak\u0131m do\u011fu\u015ftan gelen \u00f6zellikler de gerektirir. Lider yeti\u015ftirmenin paradokslar\u0131ndan biri de insanlar\u0131n \u00e7o\u011funlukla iyi m\u00fccadele etme yetenekleri sayesinde \u00fcst mevkilere atanmas\u0131 ancak stratejik yetene\u011fe sahip \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ayr\u0131nt\u0131lara pek \u00f6nem vermemesi y\u00fcz\u00fcnden alt kademelerde zorlanmalar\u0131nda yatmaktad\u0131r.<\/p>\n

Duvarc\u0131 ustas\u0131ndan mimara<\/strong><\/p>\n

\u00dcst d\u00fczey y\u00f6neticiler s\u0131kl\u0131kla organizasyonel tasar\u0131m i\u015fiyle herhangi bir ehliyetleri olmaks\u0131z\u0131n amat\u00f6rce ilgilenir ve sonunda yanl\u0131\u015f uygulamalar\u0131n i\u00e7ine girerler. Onlar ilk kurumsal seviyedeki rollerini kendilerine isim yaparak elde eder ve ard\u0131ndan kendi hamlelerinin organizasyonun b\u00fct\u00fcn\u00fc \u00fczerinde ne gibi etkileri olabilece\u011fini tam anlamadan strateji veya yap\u0131 gibi de\u011fi\u015ftirilmesi g\u00f6receli olarak kolay g\u00f6r\u00fcnen organizasyondaki bile\u015fenleri hedef al\u0131rlar.<\/p>\n

\u00d6rne\u011fin Harald, yeni rol\u00fcnde yakla\u015f\u0131k d\u00f6rd\u00fcnc\u00fc ay\u0131n\u0131 doldururken bu \u015firketin \u00fcr\u00fcn hat\u0131r\u0131na daha az ama m\u00fc\u015fterilere daha fazla odaklanacak \u015fekilde yeniden yap\u0131lanmas\u0131 gerekti\u011fi sonucuna varm\u0131\u015ft\u0131. Eski bir sat\u0131\u015f pazarlama ba\u015fkan\u0131 olarak bu \u015fekilde d\u00fc\u015f\u00fcnmesi onun i\u00e7in \u00e7ok do\u011fald\u0131. Onun g\u00f6z\u00fcnde bu \u015firket, \u00fcr\u00fcn geli\u015ftirmeye ve faaliyetlere a\u015f\u0131r\u0131 batm\u0131\u015ft\u0131 ve bu birimin yap\u0131s\u0131n\u0131n kuruldu\u011fu g\u00fcnden bu yana hi\u00e7 de\u011fi\u015fmedi\u011fi ve modas\u0131n\u0131n \u00e7oktan ge\u00e7ti\u011fi besbelliydi. Bu y\u00fczden onun yeniden yap\u0131lanma \u00f6nerisi, kendi ekibi taraf\u0131ndan b\u00fcy\u00fck bir sessizlikle ve ard\u0131ndan \u015fiddetli itirazlarla kar\u015f\u0131lan\u0131nca \u00e7ok \u015fa\u015f\u0131rm\u0131\u015ft\u0131. K\u0131sa bir s\u00fcre i\u00e7inde ise bu ba\u015far\u0131l\u0131 b\u00f6l\u00fcm\u00fcn mevcut yap\u0131s\u0131n\u0131n dolamba\u00e7l\u0131 ve g\u00f6r\u00fclmez yollardan onun kilit s\u00fcre\u00e7lerine ve yetenek taban\u0131na dayand\u0131\u011f\u0131 anla\u015f\u0131lm\u0131\u015ft\u0131. \u00d6rne\u011fin sat\u0131\u015f elemanlar\u0131n\u0131n bu \u015firketin kimyasallar\u0131n\u0131 satmak i\u00e7in \u00fcr\u00fcnler hakk\u0131nda derin bir bilgi birikimine ve m\u00fc\u015fterilere onlar\u0131n uygulanmalar\u0131 hakk\u0131nda dan\u0131\u015fmanl\u0131k yapma yetene\u011fine sahip olmas\u0131 gerekiyordu. M\u00fc\u015fteri odakl\u0131 bir yakla\u015f\u0131ma ge\u00e7ilmesi i\u00e7in onlar\u0131n geni\u015f bir yelpazede yer alan karma\u015f\u0131k \u00fcr\u00fcnler satmas\u0131 ve devasa miktarlarda yeni uzmanl\u0131klar edinmesi gerekecekti. Bu y\u00fczden her ne kadar m\u00fc\u015fteri odakl\u0131 bir yakla\u015f\u0131ma ge\u00e7ilmesinin birtak\u0131m potansiyel getirilen olsa da belirli getiri-g\u00f6t\u00fcr\u00fc hesaplar\u0131n\u0131n da dikkate al\u0131nmas\u0131 gerekiyordu. Mesela bu uygulama ile s\u00fcre\u00e7ler \u00fczerinde adamak\u0131ll\u0131 de\u011fi\u015fikliklere gidilmesi ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n yeniden e\u011fitimine ciddi yat\u0131r\u0131mlar yap\u0131lmas\u0131 gerekecekti.<\/p>\n

Liderler merdivenleri t\u0131rmand\u0131k\u00e7a kendi organizasyonlar\u0131n\u0131n stratejisi, yap\u0131s\u0131, s\u00fcre\u00e7leri ve yetenek tabanlar\u0131ndan ibaret olan mimarisinin tasarlanmas\u0131ndan ve de\u011fi\u015ftirilmesinden sorumlu olur. Etkin birer organizasyonel mimar olabilmek i\u00e7in onlar\u0131n sistemler baz\u0131nda d\u00fc\u015f\u00fcnmesi \u015fartt\u0131r. Onlar organizasyonun kilit bile\u015fenlerinin nas\u0131l bir arada uyumlu durdu\u011funu ve bir zamanlar Harald’\u0131n b\u00fcy\u00fck safl\u0131kla kavrayamad\u0131\u011f\u0131 gibi di\u011ferleri \u00fczerinde yapaca\u011f\u0131 etkiyi g\u00f6z \u00f6n\u00fcne almadan herhangi birini de\u011fi\u015ftiremeyece\u011finizi anlamak zorundad\u0131r. Harald bunu zor yoldan \u00f6\u011frenmi\u015fti. \u00c7\u00fcnk\u00fc bir i\u015flevsel lider olarak tecr\u00fc-1k* edindi\u011fi hi\u00e7bir \u015fey ona bir organizasyonu t\u0131pk\u0131 bir sistem gibi ele almak gerekti\u011fini \u00f6\u011fretmemi\u015fti. Onda g\u00f6zlemlerden bu gibi \u00f6ng\u00f6r\u00fcleri \u00e7\u0131karabilecek b\u00fcy\u00fck \u00f6l\u00e7ekli organizasyonel de\u011fi\u015fiklikler yapma deneyimi de yoktu.<\/p>\n

Bu konuda Harald asl\u0131nda al\u0131\u015f\u0131ld\u0131k davranm\u0131\u015ft\u0131: Kurumsal liderlerin asl\u0131nda i\u00e7inde organizasyonel tasar\u0131m mekaniklerinin, i\u015f s\u00fcreci iyile\u015ftirmelerinin ve ge\u00e7i\u015f d\u00f6nemi y\u00f6netiminin de oldu\u011fu organizasyonel de\u011fi\u015fimin ve de\u011fi\u015fim y\u00f6netiminin temel prensiplerini bilmeleri \u015fartt\u0131r. Ancak y\u00fckseli\u015fte olan \u00e7ok az say\u0131da y\u00f6netici bu alanlarla ilgili resmi temel e\u011fitim al\u0131r ve sonu\u00e7ta \u00e7o\u011fu, kendi organizasyonlar\u0131n\u0131n mimar\u0131 olmak ya da organizasyonel geli\u015ftirme profesyonellerinin i\u015fi olan e\u011fitimli t\u00fcketiciler olmak i\u00e7in yetersiz donat\u0131lm\u0131\u015f olur. Burada Harald, kendisinin fark\u0131nda bile olmad\u0131\u011f\u0131 \u00e7ok say\u0131da kar\u015f\u0131l\u0131kl\u0131 ba\u011f\u0131ml\u0131l\u0131klar hakk\u0131nda \u00f6nemli tavsiyelerde bulunan deneyimli bir kadroya sahip oldu\u011fu ve onlara g\u00fcvenebilece\u011fini hissetti\u011fi i\u00e7in yine \u00e7ok \u015fansl\u0131yd\u0131. Ku\u015fkusuz yeni kurumsal liderlerin hepsi bu kadar \u015fansl\u0131 olamayabilir. Ancak kendi \u015firketleri onlar\u0131 organizasyonel de\u011fi\u015fimi \u00f6\u011frenebilecekleri y\u00f6netici e\u011fitim programlar\u0131na g\u00f6ndermeye yat\u0131r\u0131m yaparsa, o zaman bu de\u011fi\u015fiklik i\u00e7in \u00e7ok daha iyi haz\u0131rlanm\u0131\u015f olurlar.<\/p>\n

\u201cGer\u00e7ekten bir \u015feyler yapman\u0131n ve onun sonu\u00e7lar\u0131ndan dersler \u00e7\u0131karman\u0131n yerini hi\u00e7bir \u015fey tutamaz.\u201d<\/em><\/strong><\/p>\n

Sorun \u00e7\u00f6z\u00fcc\u00fcden ajanda belirleyiciye<\/strong><\/p>\n

\u00c7o\u011fu y\u00f6netici sorun \u00e7\u00f6zme yeteneklerine g\u00f6re bir \u00fcst mevkiye terfi ettirilir. Oysa onlar\u0131n kurumsal birer lider olduklar\u0131nda sorun \u00e7\u00f6zmeye daha az ama organizasyonlar\u0131n\u0131n \u00e7\u00f6zmek zorunda oldu\u011fu sorunlar\u0131 bulup \u00e7\u0131karmaya daha fazla odaklanmalar\u0131 gerekir.<\/p>\n

Harald bunu ba\u015farabilmek i\u00e7in bu \u015firketin y\u00fczle\u015fti\u011fi t\u00fcm f\u0131rsatlar\u0131 ve tehditleri eksiksiz olarak alg\u0131lamak ve kendi ekibini sadece en \u00f6nemli olanlar\u0131na odaklamak zorundayd\u0131. Onun ayn\u0131 zamanda t\u0131pk\u0131 farkl\u0131la\u015fmak gibi hen\u00fcz hi\u00e7bir i\u015flevin sorumluluk alan\u0131na girmeyen ama halen \u00f6nemini koruyan sorunlar olan “beyaz bo\u015fluklar” da tan\u0131mlamas\u0131 gerekiyordu.<\/p>\n

Art\u0131k Harald’\u0131n dikkate almas\u0131 gereken sorunlar\u0131n say\u0131s\u0131 ba\u015f d\u00f6nd\u00fcr\u00fcc\u00fc boyuttayd\u0131. O, sat\u0131\u015f ve pazarlaman\u0131n ba\u015f\u0131ndayken \u015firket liderleri i\u00e7in belirli bir g\u00fcnde, haftada veya ayda \u00f6nlerine at\u0131lan sorunlar\u0131 \u00f6nceliklendirmenin ne kadar zor bir i\u015f oldu\u011funu takdir edecek kadar deneyim kazanm\u0131\u015ft\u0131. Ancak halen bu seviyedeki sorunlardan baz\u0131lar\u0131n\u0131n boyutu ve karma\u015f\u0131kl\u0131\u011f\u0131 kar\u015f\u0131s\u0131nda \u015fa\u015f\u0131r\u0131p kalmaktan geri kalm\u0131yordu. Zaman\u0131n\u0131 nas\u0131l da\u011f\u0131taca\u011f\u0131n\u0131 bilemiyordu ve an\u0131nda a\u015f\u0131r\u0131 i\u015f y\u00fcklendi\u011fini hissetmi\u015fti. Art\u0131k daha fazla i\u015fi ba\u015fkalar\u0131na delege etmesi gerekli\u011fini biliyordu. Ancak hangi i\u015fleri ve g\u00f6revleri di\u011ferlerinin ellerine g\u00fcvenilir bir \u015fekilde b\u0131rakmas\u0131 gerekti\u011finden emin de\u011fildi.<\/p>\n

Sat\u0131\u015f ve pazarlama ara\u00e7lar\u0131yla tekniklerine hakim olmak, organizasyonel uygulama becerileri ve hatta yetenekleri harekete ge\u00e7irmek ve ekip \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131n\u0131 te\u015fvik etmek gibi i\u015flevsel bir lider olarak geli\u015ftirdi\u011fi beceriler art\u0131k yeterli olmuyordu. Ajanday\u0131 belirlemek anlam\u0131na gelen ekibinin hangi sorunlara odaklanaca\u011f\u0131n\u0131 tespit etmek i\u00e7in onun eskiden i\u00e7inde bulundu\u011fu ortamdan \u00e7ok daha belirsiz ve mu\u011flak bir yerde yolunu nas\u0131l bulaca\u011f\u0131n\u0131 \u00f6\u011frenmesi gerekiyordu. Onun ayr\u0131ca \u00f6nceliklerin ileti\u015fimini kendi organizasyonunun do\u011fru tepki verebilece\u011fi bir \u015fekilde \u00f6\u011frenmesi de \u015fartt\u0131. Sat\u0131\u015f ve pazarlama ge\u00e7mi\u015fi sayesinde Harald \u00a0kendi ajandas\u0131n\u0131n ileti\u015fimini yapmakta daha az zorlanm\u0131\u015ft\u0131. Burada as\u0131l meydan okuma ajandan\u0131n nas\u0131l olmas\u0131 gerekli\u011fi hakk\u0131ndayd\u0131. Onun bir dereceye kadar kendi deneyimlerinden dersler \u00e7\u0131karmas\u0131 gerekiyordu. Ancak burada tekrar onun dikkate almas\u0131 gereken sorunlar\u0131 gayet iyi bilen ve kendisine rehberlik yapan ekip \u00fcyeleri yard\u0131m\u0131na ko\u015fmu\u015ftu. O ayn\u0131 zamanda kendi biriminin kilit hedeflerini tan\u0131mlayan bir yap\u0131 sunan bu \u015firketin y\u0131ll\u0131k planlama s\u00fcrecine de g\u00fcvenebilirdi.<\/p>\n

Askerden diplomata<\/strong><\/p>\n

Harald, \u00f6nceki rollerinde ba\u015fl\u0131ca kendi birliklerinin rekabet sava\u015f\u0131ndan galip \u00e7\u0131kmas\u0131n\u0131 sa\u011flamaya odaklanm\u0131\u015ft\u0131. Oysa \u015fimdi kendisini bir anda i\u00e7inde d\u00fczenleyicilerin, medyan\u0131n, yat\u0131r\u0131mc\u0131lar\u0131n ve STK’lar\u0131n oldu\u011fu etkileyici bir harici taraflar grubu i\u00e7in \u015fa\u015f\u0131rt\u0131c\u0131 miktarda zaman harcamas\u0131 gereken bir ortam\u0131n i\u00e7inde bulmu\u015ftu. Kendi destek ekibi onlara zaman ay\u0131rmas\u0131 i\u00e7in s\u00fcrekli bir talep bombard\u0131man\u0131 alt\u0131ndayd\u0131: Acaba \u0130\u00e7i\u015fleri Hakanl\u0131\u011f\u0131 taraf\u0131ndan desteklenen bir end\u00fcstri veya h\u00fck\u00fcmet forumuna kat\u0131labilir miydi? \u00d6nde gelen bir ekonomi dergisinin edit\u00f6r\u00fc ile r\u00f6portaj yapmak i\u00e7in zaman ay\u0131rabilir miydi? Kilit bir kurumsal yat\u0131r\u0131mc\u0131lar grubu ile toplant\u0131 yapabilir miydi? Bu gruplardan baz\u0131lar\u0131na a\u015finayd\u0131 ancak di\u011ferleri hakk\u0131nda hi\u00e7bir fikri yoktu. Ancak ona as\u0131l hepten yabanc\u0131 gelen, kendisinin sorumlulu\u011funun sadece \u00e7e\u015fitli payda\u015flarla etkile\u015fime girmek de\u011fil ama ayn\u0131 zamanda onlar\u0131n sorunlar\u0131n\u0131 kendi \u015firketinin \u00e7\u0131karlar\u0131 ile kayna\u015ft\u0131rarak proaktif bir \u015fekilde \u00e7\u00f6zmek de oldu\u011funu anlamas\u0131yd\u0131. Harald’\u0131n kurumsal bir diplomat olmas\u0131n\u0131n \u00f6n\u00fcndeki meydan okumalarla ba\u015fa \u00e7\u0131kabilmesi i\u00e7in \u00f6nceki deneyimlerinin \u00e7ok az\u0131 i\u015fine yarayabilirdi.<\/p>\n

Peki, etkin kurumsal diplomatlar ne yapar? Onlar kendi stratejik hedeflerine ula\u015fmak i\u00e7in d\u0131\u015far\u0131daki i\u015f ortam\u0131n\u0131 \u015fekillendirmek amac\u0131yla m\u00fczakere, ikna, \u00e7at\u0131\u015fma y\u00f6netimi ve ittifak kurma gibi diplomasi ara\u00e7lar\u0131ndan faydalan\u0131r. Bu<\/p>\n

s\u00fcre\u00e7te b\u00fcy\u00fck bir s\u0131kl\u0131kla kendilerini hemen her g\u00fcn pazarda k\u0131yas\u0131ya rekabet ettikleri rakipleriyle bir anda i\u015fbirli\u011fine gitmi\u015f bulurlar.<\/p>\n

Kurumsal liderlerin bu i\u015fi b\u0131y\u0131\u011f\u0131yla yapabilmesi i\u00e7in \u00e7\u0131kar ortakl\u0131klar\u0131 kurman\u0131n yollar\u0131n\u0131 arayarak, farkl\u0131 t\u00fcrden organizasyonlardaki karar alma s\u00fcre\u00e7lerini kavrayarak ve di\u011ferlerini etkileyecek \u00e7arp\u0131c\u0131 stratejiler geli\u015ftirerek, kendilerine yeni bir ak\u0131l seti yaratmaya \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131 gerekir. Onlar\u0131n ayr\u0131ca muhtemelen daha \u00f6nce hi\u00e7 y\u00f6netmedikleri t\u00fcrden \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 nas\u0131l i\u015fe alacaklar\u0131n\u0131 ve onlar\u0131 nas\u0131l y\u00f6neteceklerini kavram\u0131\u015f olmalar\u0131 da \u015fartt\u0131r. Yani h\u00fck\u00fcmetle ili\u015fkiler ve kurumsal ileti\u015fimler gibi kilit destekleyici i\u015flevlerde \u00e7al\u0131\u015fan profesyonelleri… Ve bu gibi \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n giri\u015fimlerinin ufuklar\u0131n\u0131n mevcut \u015firketlerdeki \u00e7eyrek veya y\u0131ll\u0131k sonu\u00e7lara odaklanmaktan \u00e7ok daha geni\u015f oldu\u011funu fark etmeleri gerekir. Bir h\u00fck\u00fcmet reg\u00fclasyonunun haz\u0131rlanmas\u0131n\u0131 \u015fekillendirecek bir kampanya gibi giri\u015fimlerin sonu\u00e7 verebilmesi i\u00e7in aradan y\u0131llar ge\u00e7mesi gerekebilir. Marald \u0131n bunu anlamas\u0131 i\u00e7in bir s\u00fcre zaman ge\u00e7mesi gerekmi\u015fti, \u00e7\u00fcnk\u00fc onun ekibi s\u00fcr\u00fcncemeye b\u0131rak\u0131lm\u0131\u015f zaman dilimleri boyunca sorunlar\u0131 y\u00f6netmenin ne kadar zahmetli bir i\u015f oldu\u011fu ve birileri g\u00f6z\u00fcn\u00fc toptan ay\u0131rd\u0131\u011f\u0131nda d\u00f6nemsel olarak nas\u0131l \u00fcz\u00fcld\u00fckleri konular\u0131nda kendisini s\u0131k\u0131 bir e\u011fitime tabi tutmak zorunda kalm\u0131\u015ft\u0131.<\/p>\n

Destekleyiciden liderlik rol\u00fcne<\/strong><\/p>\n

Son olarak da kurumsal bir lider haline gelmek asl\u0131nda parlak \u0131\u015f\u0131klar alt\u0131nda bir ilgi oda\u011f\u0131 haline gelmek demektir. \u0130lgi yo\u011funlu\u011fu ve neredeyse her zaman gard\u0131m d\u00fc\u015f\u00fcrmeme gere\u011fi Harald’\u0131 \u015fa\u015fk\u0131na \u00e7evirmi\u015fti. S\u00f6ylediklerine ve yapt\u0131klar\u0131na insanlar\u0131n ne kadar \u00e7ok de\u011fer verdi\u011fini g\u00f6rd\u00fc\u011f\u00fcnde neredeyse \u015foka girmi\u015fti.<\/p>\n

\u0130\u015fin zirvesinde oturdu\u011funuz zaman g\u00f6rd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fcz ilginin yo\u011funlu\u011fundan ve asla gard\u0131n\u0131z\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcrmeme zorunlulu\u011fundan \u015fa\u015fk\u0131na d\u00f6nebilirsiniz.<\/em><\/strong><\/p>\n

Kurumsal liderlerin sorun \u00e7\u00f6zmeye daha az ama organizasyonlar\u0131n\u0131n \u00e7\u00f6zmek zorunda <\/em><\/strong>oldu\u011fu sorunlar\u0131 bulup \u00e7\u0131karmaya daha fazla odaklanmas\u0131 gerekir.<\/em><\/strong><\/p>\n

Mesela bu i\u015fi ald\u0131ktan k\u0131sa bir s\u00fcre sonra AR-GE’den sorumlu ba\u015fkan yard\u0131mc\u0131yla kar\u015f\u0131la\u015fm\u0131\u015ft\u0131 ve onunla birlikte mevcut bir \u00fcr\u00fcne yeni bir ambalaj geli\u015ftirmek konusunda uzunca bir s\u00fcre kafa yormu\u015ftu. \u0130ki hafta sonras\u0131nda ise masas\u0131nda bir \u00f6n olabilirlik raporu bulmu\u015ftu.<\/p>\n

Bu de\u011fi\u015fiklik k\u0131smen bir rol modelinin \u00e7ok daha b\u00fcy\u00fck etkisi olmas\u0131yla ilgilidir. Bir dereceye kadar b\u00fct\u00fcn seviyelerdeki y\u00f6neticiler asl\u0131nda birer rol modelidir. Ancak kurumsal seviyede onlar\u0131n etkileri anar. \u00e7\u00fcnk\u00fc herkes vizyon, ilham alma ve “do\u011fru” davran\u0131\u015f ve tutumlar i\u00e7in ipucu almak amac\u0131yla ona bakar. \u0130ster \u00e7al\u0131\u015fanlar taraf\u0131ndan bizzat g\u00f6zlemlenerek olsun isterse de organizasyondaki alt seviyelere giden raporlarda dolayl\u0131 yollardan ima edilmi\u015f olsun, iyi ya da k\u00f6t\u00fc \u00fcst d\u00fczey liderlerin ki\u015fisel tarzlar\u0131 ve gariplikleri bula\u015f\u0131c\u0131d\u0131r. Bu etkiden asla ka\u00e7\u0131lamaz ancak kurumsal liderler daha \u00e7ok \u00f6z fark\u0131ndal\u0131\u011f\u0131 destekleyerek ve altlar\u0131nda \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n bak\u0131\u015f a\u00e7\u0131lar\u0131na empatiyle yakla\u015fabilmek i\u00e7in zaman harcayarak bu etkiyi azaltabilirler. Sonu\u00e7ta kendileri de bir zamanlar altta \u00e7al\u0131\u015fan y\u00f6neticilerdi ve onlar da kendi patronlar\u0131n\u0131n davran\u0131\u015f tarz\u0131ndan buna benzer \u015fekilde etkileniyorlard\u0131.<\/p>\n

Sonra bunun ne anlama geldi\u011fi sorusu vard\u0131r, pratik konu\u015fmak gerekirse, \u00e7ok say\u0131da insan gruplar\u0131na liderlik yapmak yani inand\u0131r\u0131c\u0131 bir vizyon tan\u0131mlamak ve onu ilham verici bir tarzla payla\u015fmak zorundad\u0131r. Eskiden \u00fcr\u00fcnlerle birlikte fikirler de satt\u0131\u011f\u0131 i\u00e7in zaten g\u00fc\u00e7l\u00fc bir ileti\u015fimci olan Marald \u0131n bu ba\u011flamda kendi d\u00fc\u015f\u00fcnme sistemini yeniden ayarlamas\u0131 gerekiyordu (belki de akranlar\u0131na g\u00f6re daha az \u00e7aba sarf ederek). Bir \u00f6nceki i\u015finde \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u00e7o\u011fuyla bazen istikrars\u0131z olsa da mant\u0131kl\u0131 bir seviyede ki\u015fisel ili\u015fki kurmay\u0131 ba\u015farm\u0131\u015ft\u0131. Bug\u00fcn ise d\u00fcnyan\u0131n d\u00f6rt bir yan\u0131nda 3 binden fazla insan\u0131 y\u00f6netiyor oldu\u011fundan bu is neredeyse imk\u00e2ns\u0131zm\u0131\u015f gibi g\u00f6r\u00fcn\u00fcyordu.<\/p>\n

O, kendi ekibiyle y\u0131ll\u0131k stratejiyi tasarlamak i\u00e7in birlikte \u00e7al\u0131\u015f\u0131rken bunun alt\u0131nda yatanlar da ortaya \u00e7\u0131km\u0131\u015ft\u0131. \u0130\u015f onun organizasyon genelinde ileti\u015fiminin yap\u0131lmas\u0131na geldi\u011finde Harald hemen odas\u0131ndan \u00e7\u0131k\u0131p onun propagandas\u0131n\u0131 kendi ba\u015f\u0131na yapamayaca\u011f\u0131n\u0131 fark etmi\u015fti; verilen do\u011frudan raporlar \u00fczerinde \u00e7al\u0131\u015fmak ve bu geli\u015fmeyi duymayan\u0131n kalmamas\u0131n\u0131 sa\u011flamak i\u00e7in videolar gibi di\u011fer kanallar bulmak zorundayd\u0131. Hu birimin tesislerinin \u00e7o\u011funu gezdikten sonra Harald. \u00d6n cephede neler olup bitti\u011fini asla ger\u00e7ekten anlayamayaca\u011f\u0131n\u0131 fark ederek \u00fcz\u00fclm\u00fc\u015ft\u00fc. Bu y\u00fczden tesisleri gezerken sadece liderleriyle g\u00f6r\u00fc\u015fmek yerine yan\u0131nda getirdi\u011fi kese k\u00e2\u011f\u0131d\u0131 i\u00e7indeki \u00f6\u011fle yemekleriyle \u00f6n cephe \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131ndan olu\u015fmu\u015f k\u00fc\u00e7\u00fck bir grupla da yemek yerdi ve bu \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u015firket hakk\u0131nda yorum yapabilmelerini sa\u011flayacak \u00e7evirici tart\u0131\u015fma gruplar\u0131 ayarlard\u0131.<\/p>\n

Harald’\u0131n kendi hik\u00e2yesi mutlu sonla bitti. Liderli\u011fin geli\u015ftirilmesi gerekti\u011fine inanan bir \u015firkette \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131 ve kendisine etkili dan\u0131\u015fmanl\u0131k hizmeti veren ve bunu isteyerek yapan deneyimli bir ekibe sahip oldu\u011fu i\u00e7in ger\u00e7ekten \u00e7ok \u015fansl\u0131yd\u0131. Bu y\u00fczden yoldaki say\u0131s\u0131z t\u00fcmseklere ra\u011fmen, bu \u015firket b\u00fcy\u00fcmeye devam etti ve Harald sonunda kurumsal bir lider haline gelmeyi ba\u015fard\u0131. \u00dc\u00e7 y\u0131l sonras\u0131nda ise ondan bu \u015firketin \u00e7ok daha b\u00fcy\u00fck ama ba\u015f\u0131 dertte ba\u015fka bir biriminin y\u00f6netimini devralmas\u0131 istendi ve orada da ba\u015far\u0131l\u0131 bir \u015firket kurtarma operasyonu uygulad\u0131. Bug\u00fcn geriye d\u00f6n\u00fcp bakt\u0131\u011f\u0131nda, “Sizi bug\u00fcn durdu\u011funuz yere getiren beceriler asl\u0131nda sizi gitmeniz gereken yere g\u00f6t\u00fcrmek i\u00e7in gerekli beceriler olmayabilir. Bu sizin ge\u00e7mi\u015fteki ba\u015far\u0131lar\u0131n\u0131z\u0131 \u00f6nemsiz k\u0131lmaz ancak onlar seyahatin bir sonraki baca\u011f\u0131 i\u00e7in ihtiya\u00e7 duyaca\u011f\u0131n\u0131z her \u015fey olmayacakt\u0131r” diyor.<\/p>\n

Bir sat\u0131\u015f y\u00f6neticisini nas\u0131l de\u011ferlendiririm?<\/strong><\/p>\n

Kurumsal liderlerin sadece kendi geldikleri i\u015flevsel alandakileri de\u011fil ama ayn\u0131 zamanda i\u015flevsel y\u00f6neticilerinin hepsini de\u011ferlendirebilecek durumda olmas\u0131 gerekir. Bu yeni liderlerin h\u0131zl\u0131 yol almas\u0131n\u0131 sa\u011flamak i\u00e7in her bir i\u015fleve \u00f6zel haz\u0131rlanm\u0131\u015f ve sistematik olarak takip edilmesi gereken en \u00f6nemli \u00f6l\u00e7\u00fcmleri s\u0131ralayan ve hangilerinin sorunun \u015fiddetlendi\u011fini g\u00f6steren basit bir \u015fablon fevkalade i\u015fe yarayabilir. A\u015fa\u011f\u0131da sat\u0131\u015f servisi i\u00e7in \u00f6rnek bir \u015fablon sunulmaktad\u0131r:<\/p>\n

A-\u00a0\u00a0 <\/strong>\u00c7ekirdek performans \u00f6l\u00e7\u00fcmleri,<\/strong><\/p>\n