{"id":398,"date":"2012-09-16T03:43:37","date_gmt":"2012-09-16T00:43:37","guid":{"rendered":"http:\/\/aslantozcan.com\/?p=398"},"modified":"2012-09-16T12:08:54","modified_gmt":"2012-09-16T09:08:54","slug":"tepeye-dogru-uzun-yolculuk","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/aslantozcan.com\/?p=398","title":{"rendered":"Tepeye do\u011fru uzun yolculuk\u2026"},"content":{"rendered":"

Liderli\u011fe giden yol, karma\u015f\u0131k bir geli\u015fme becerileri toplulu\u011fu olu\u015fturur ve World\u00a0Business\/IDD \u00a0ara\u015ft\u0131rmalar\u0131na g\u00f6re her ad\u0131m\u0131n kendi \u00e7ukurlar\u0131 vard\u0131r.<\/strong><\/p>\n

Tepede ya\u015fam, zorlu ve ac\u0131mas\u0131z olabilir. Terfi, bir\u00e7ok \u00f6d\u00fcl\u00fc birlikte getirebilir. Yukar\u0131lara \u00e7\u0131kt\u0131k\u00e7a k\u00fcresel \u015firket liderlerine sunulan mali paketler b\u00fcy\u00fcyor. Ama tepeye giden yol, \u00e7ukurlarla dolu. \u0130yi haz\u0131rlanmayan ya da yeni roller i\u00e7in uygun olmayan y\u00f6neticiler, ba\u015far\u0131s\u0131z olabiliyor.<\/p>\n

\u015e\u00fcphesiz bu, World Business<\/em> taraf\u0131ndan yap\u0131lan ve y\u00f6netimin her kademesinden 600 k\u00fcresel y\u00f6neticiyle g\u00f6r\u00fc\u015f\u00fclerek ger\u00e7ekle\u015ftirilen bir ara\u015ft\u0131rman\u0131n ortaya \u00e7\u0131kard\u0131\u011f\u0131 genel bir g\u00f6r\u00fc\u015f. Bir\u00e7ok y\u00f6netici, liderli\u011fe ge\u00e7i\u015fin duygusal olarak hayatlar\u0131ndaki en kayg\u0131l\u0131 a\u015famalardan biri oldu\u011funu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcyor. Ara\u015ft\u0131rma, k\u00fcresel y\u00f6neticilerin kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131 en s\u0131k\u0131 zorluklardan birinin organizasyondaki politikalarla ba\u015f etmek oldu\u011funu g\u00f6steriyor.<\/p>\n

Tepede ya\u015fam\u0131n zor ger\u00e7ekleri, yak\u0131nlarda Hewlett-Packard’da ya\u015fanan s\u0131k\u0131nt\u0131larla ortaya \u00e7\u0131kt\u0131. \u015eubat 2005’te Patricia Dunn, \u015firket ba\u015fkan\u0131 olarak tayin edilmi\u015fti. Ofis politikalar\u0131 ve i\u015fin getirdi\u011fi bask\u0131lar onun yedi ay sonra g\u00f6zden d\u00fc\u015fmesine neden oldu. Ba\u015ftan beri, Dunn ile direkt\u00f6r Tom Perkins aras\u0131nda, y\u00f6netim kurulunun nas\u0131l y\u00f6netilece\u011fi konusunda farkl\u0131 fikirler etraf\u0131nda ciddi bir yakla\u015f\u0131m fark\u0131 vard\u0131. Bilgi s\u0131zmas\u0131n\u0131 \u00f6nleme \u00e7abas\u0131yla Dunn’\u0131n \u015firketin direkt\u00f6rlerinin ve hatta bir gazetecinin ki\u015fisel telefon kay\u0131tlar\u0131n\u0131 elde etmek amac\u0131yla \u00f6zel bir g\u00fcvenlik \u015firketinin yasal olmayan yollar\u0131 kullanmas\u0131na izin verdi\u011fi san\u0131l\u0131yor. Dunn, \u015fimdi d\u00f6rt ki\u015fiyle birlikte fesat ve hile davalar\u0131yla kar\u015f\u0131 kar\u015f\u0131ya.<\/p>\n

Dunn’\u0131n yeni getirildi\u011fi pozisyonda ba\u015far\u0131s\u0131z olmas\u0131nda, g\u00f6reve gelmeden \u00f6ce ki\u015fisel olarak yeterli haz\u0131rl\u0131\u011f\u0131 yapmamas\u0131n\u0131n etkili oldu\u011fu g\u00f6r\u00fcl\u00fcyor. Bu haz\u0131rl\u0131k s\u00fcreci uzun ve duygusal olarak yorucu olabiliyor. Kendilerini ofis kat\u0131ndan y\u00f6netim kurulu masas\u0131na ta\u015f\u0131yan bir yolculuk yapmalar\u0131 gerekir ama ge\u00e7i\u015f, hi\u00e7bir \u015fekilde basit de\u011fil. Bu d\u00f6nem hem birey, hem de i\u015fveren i\u00e7in karma\u015f\u0131k bir zorluklar k\u00fcmesini i\u00e7erir. S\u00fcreci kolay y\u00f6neten \u015firketler, performans ve k\u00e2rl\u0131l\u0131klar\u0131n\u0131 art\u0131rabilirler ama bu d\u00f6nemin k\u00f6t\u00fc y\u00f6netilmesi z\u0131t etki yaratabilir.<\/p>\n

Ram Charan, Stephen Drotter ve James Noel, “The Leadership Pipeline-Lider Boru Hatt\u0131”(2001) adl\u0131 kitaplar\u0131nda, bir liderin tepeye giden yolda yapmalar\u0131 gereken yolculu\u011fu tarif ediyor. Onlara g\u00f6re bu hatt\u0131n ilk kritik a\u015famalar\u0131nda, kendini y\u00f6netmeden ba\u015fkalar\u0131n\u0131 y\u00f6netmeye ge\u00e7i\u015fin kavranmas\u0131, ard\u0131ndan da y\u00f6neticileri y\u00f6netmenin \u00f6\u011frenilmesi gerekiyor. \u0130lerleyen s\u00fcre\u00e7te y\u00f6netici aday\u0131, s\u0131ras\u0131yla fonksiyonel y\u00f6netici, i\u015f y\u00f6neticisi, grup y\u00f6neticisi ve son olarak da bir kurum y\u00f6neticisi niteli\u011fini kazanacakt\u0131r.<\/p>\n

Bu a\u015famalar\u0131n her biri, bir \u00f6ncekine g\u00f6re daha dolu ve daha karma\u015f\u0131k bir dizi liderlik becerisini gerektirir ve hatt\u0131n her a\u015famas\u0131nda \u00e7ukurlar vard\u0131r. \u00d6rne\u011fin, \u00f6n-s\u0131ra y\u00f6neticiler, kendi teknik ve mesleki rollerini b\u0131rakmay\u0131 genellikle zor bulurlar. Ancak k\u0131sa s\u00fcrede anlarlar ki, enerjilerini planlama ve i\u015f\u00e7ileri motive etme gibi \u015feylere odaklamalar\u0131 gerekir.<\/p>\n

Daha yukar\u0131da olan bir i\u015f y\u00f6neticisi, bir fonksiyon y\u00f6neticisi gibi d\u00fc\u015f\u00fcnmeyi durdurmal\u0131 ve daha uzun vadeli organizasyon el g\u00f6r\u00fc\u015f geli\u015ftirmeli. Kurum y\u00f6neticisi, organizasyonda ciddi etkileri olacak bir s\u00fcr\u00fc karar vermek gerekece\u011fini fark eder. K\u0131sa d\u00f6nem i\u015f performans beklentilerini sa\u011flama ald\u0131ktan sonra bu meseleleri d\u00fc\u015f\u00fcnmeye zaman ay\u0131rmalar\u0131 gerekiyor.<\/p>\n

Y\u00f6neticilerin kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131 en a\u011f\u0131r zorluklar; ( DDI )<\/span><\/strong><\/p>\n

Organizasyon politikalar\u0131n\u0131 y\u00f6nlendirme %65<\/p>\n

Belirsizlikle u\u011fra\u015fma ve emin olamama %65<\/p>\n

Yeni bir a\u011f olu\u015fturma %55<\/p>\n

\u0130\u015fi di\u011feri vas\u0131tas\u0131 ile \u00e7\u00f6zmek %50<\/p>\n

Y\u00fcksek riskli kararlar\u0131 y\u00f6netme %48<\/p>\n

Uzman olarak unvan\u0131ndan vazge\u00e7me %47<\/p>\n

\u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131 devreye sokma %44<\/p>\n

Stratejik olarak d\u00fc\u015f\u00fcnme %39<\/p>\n

S\u0131n\u0131rlar\u0131 a\u015fmada \u00f6nderlik yapma %37<\/p>\n

Kurumsal \u00e7izgiyi temsil etme %33<\/p>\n

—ORGAN\u0130ZASYON POL\u0130T\u0130KALARI—<\/strong><\/p>\n

Ara\u015ft\u0131rmadan \u00e7\u0131kan en a\u00e7\u0131k mesajlardan biri organizasyon politikalar\u0131n\u0131n liderlerin kar\u015f\u0131s\u0131ndaki en b\u00fcy\u00fck tehlikeleri olu\u015fturdu\u011fu ger\u00e7e\u011fi… Bug\u00fcnlerde i\u015flerin daha d\u00fcz ve daha az hiyerar\u015fik olmas\u0131 gerekirken, i\u015f yerinin belirgin \u015fekilde demokratla\u015fmas\u0131, tarihte \u00e7a\u011flar boyu s\u00fcren ofis politikalar\u0131n\u0131 ortadan kald\u0131rmaya yetmedi. En son pozisyon de\u011fi\u015fiklikleri belirtilerek deneklere hangi ayarlamalar\u0131 en zorlu bulduklar\u0131 ve zorluklar\u0131 nas\u0131l etkili bir \u015fekilde a\u015ft\u0131klar\u0131 soruldu.<\/p>\n

Ni\u00e7in organizasyon politikalar\u0131 b\u00f6yle bir may\u0131n tarlas\u0131? INSEAD’da organizasyon el davran\u0131\u015f konusunda profes\u00f6r Herminia Ibarra’ya g\u00f6re kilit sorun, insanlar\u0131n, \u2022politikalar’ ile bir organizasyonda yukar\u0131 t\u0131rmanman\u0131n yaratt\u0131\u011f\u0131 ka\u00e7\u0131n\u0131lmaz karma\u015fay\u0131 kar\u0131\u015ft\u0131rmalar\u0131. Ibarra, “i\u015flevsel bir rolden y\u00f6netime ge\u00e7i\u015f yaparken, kiminle i\u015f yapman\u0131z\u0131n en anlaml\u0131 oldu\u011funu ve kimi \u015firketten g\u00f6ndermek zorunda oldu\u011funuzu belirlemek i\u00e7in \u00e7ok \u00e7al\u0131\u015fman\u0131z gerekir. Bu i\u015f, koridorlarda \u00e7ok \u00e7al\u0131\u015fmay\u0131 ve toplant\u0131lardan \u00f6nce toplant\u0131lar yapmay\u0131 gerektirir. Buna politikalar deyip ge\u00e7mek kolayd\u0131r, ancak bu, daha b\u00fcy\u00fck bir rol\u00fcn karma\u015f\u0131kl\u0131\u011f\u0131n\u0131 y\u00f6netmekle ilgilidir” diyor.<\/p>\n

Max Landsberg, McKinsey’in eski y\u00f6neticilerinden… \u015eimdi kitap yazan ve liderlik ko\u00e7lu\u011fu yapan Landsberg, daha d\u00fcz kurumsal yap\u0131lar\u0131n sorunu art\u0131rd\u0131\u011f\u0131na inan\u0131yor: “Ge\u00e7en 10 y\u0131lda \u015firketler \u00e7ok daha az hiyerar\u015fik hale geldi. Eski kumanda ve kontrol yap\u0131s\u0131n\u0131 kaybetti. \u015eimdilerde firmalar, \u00e7ok daha rasgele a\u011f yap\u0131s\u0131nda ki, bu da bir y\u00f6neticinin kimden destek alaca\u011f\u0131n\u0131, bir sorunu \u00e7\u00f6zmede yard\u0131m i\u00e7in B I kime gidece\u011fini ve etkisi olan kilit ki\u015filerin kimler oldu\u011funu bilmesini zorla\u015ft\u0131r\u0131yor. Hatta organizasyonlar daha az politik, ancak birer a\u011f olarak, y\u00f6nlendirilmeleri daha zor.”<\/p>\n

Ancak bu d\u00fc\u015f\u00fcnceler, g\u00f6r\u00fc\u015ft\u00fc\u011f\u00fcm\u00fcz herkes taraf\u0131ndan payla\u015f\u0131lmad\u0131. Hindistan’da ta\u015f\u0131mac\u0131l\u0131k sekt\u00f6r\u00fcnde \u00e7al\u0131\u015fan bir erkek genel m\u00fcd\u00fcr yard\u0131mc\u0131s\u0131 \u015f\u00f6yle diyor: “Ba\u015flang\u0131\u00e7ta liderli\u011fe ge\u00e7i\u015f, sadece sorumluluklar\u0131 att\u0131rmad\u0131, her ihtimale kar\u015f\u0131 performans i\u00e7in bask\u0131 da olu\u015fturdu. \u0130\u015f arkada\u015flar\u0131n\u0131z\u0131n bask\u0131s\u0131yla, arkada\u015flar\u0131n k\u0131skan\u00e7l\u0131klar\u0131yla ve beklentileriyle u\u011fra\u015fmak zorundas\u0131n\u0131z.”<\/p>\n

\u00a0<\/strong>Denekler,’ organizasyon politikalar\u0131n\u0131 y\u00f6nlendirmenin \u00f6zellikle zor oldu\u011funu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcyor,<\/strong><\/p>\n

%65’r bunu <\/strong>zor veya \u00e7ok zor bulduklar\u0131n\u0131 s\u00f6yl\u00fcyor.<\/p>\n

\u00a0%55 <\/strong>terfilerinden beri ‘i\u00e7 politikalar\u0131 y\u00f6netmeye’ daha fazla zaman harcad\u0131\u011f\u0131n\u0131 s\u00f6yledi<\/p>\n

Kad\u0131nlar\u0131n \u00e7ok az bir farkla daha fazlas\u0131, ofis politikalar\u0131n\u0131n \u00e7\u00f6z\u00fcm\u00fcn\u00fcn zor oldu\u011funu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcyor. %66 <\/strong>engellenmi\u015f olduklar\u0131n\u0131 belirtiyor, bu oran erkeklerde %64<\/strong><\/p>\n

\u00a0<\/strong>\u015eirket politikalar\u0131, ge\u00e7i\u015f s\u00fcrecindeki daha gen\u00e7 liderler i\u00e7in daha beter: 35-45 ya\u015f\u0131ndaki deneklerin\u00a0 %62.6 S\u0131<\/sub> <\/strong>bunu zor veya \u00e7ok zor buluyor, 55-65 ya\u015flar\u0131ndakilerde bu oran %42.8.<\/strong><\/p>\n

\u00a0%34 <\/strong>organizasyon politikalar\u0131 zorlu\u011funu etkili bir \u015fekilde yenmeyi beceremediklerini s\u00f6yl\u00fcyor.<\/p>\n

\u0130li\u015fki kurma becerileri, stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnme becerilerinin ard\u0131ndan %27.7 <\/strong>oranla deneklerce en \u00f6nemli yetkinlik olarak g\u00f6r\u00fcl\u00fcyor.<\/p>\n

\u00a0—Y\u00f6neticilere, yeni bir y\u00f6netim pozisyonuna ge\u00e7i\u015fte yard\u0131mc\u0131 olacak beceriler:<\/strong><\/p>\n

Stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnme becerileri %29<\/p>\n

A\u011f davran\u0131\u015f\u0131 becerileri %27.7<\/p>\n

Belirsizlikle ba\u015fa \u00e7\u0131kma becerisi %26.2<\/p>\n

Etkileme becerileri %24.9<\/p>\n

G\u00fcven %24.2<\/p>\n

\u0130\u015f\/ya\u015fam bask\u0131lar\u0131:<\/strong><\/p>\n

Liderli\u011fe ge\u00e7i\u015f %59<\/p>\n

Gerilim %50<\/p>\n

Aile meseleleri %48<\/p>\n

Ebeveyn olmak %42<\/p>\n

Sa\u011fl\u0131k meseleleri %34<\/p>\n

Evlenmek %31<\/p>\n

Ta\u015f\u0131nma\/yer de\u011fi\u015ftirme %28<\/p>\n

Bo\u015fanma\/ayr\u0131lma %26<\/p>\n

Gen\u00e7lerin y\u00f6netimi %20<\/p>\n

Y\u00f6netim zaman\u0131n\u0131n \u00e7o\u011funu alan alanlar:<\/strong><\/p>\n

\u0130leti\u015fim %80<\/p>\n

Ekip kurma %76<\/p>\n

Etkileme %69<\/p>\n

— Sizi ne motive eder ?<\/strong><\/p>\n

Bir \u015feylerin ger\u00e7ekle\u015fmesini sa\u011flamak %62.8<\/p>\n

\u0130\u015f arkada\u015flar\u0131n\u0131n sayg\u0131s\u0131 %40.9<\/p>\n

Yan \u00f6demeler ve seyahat %28.6<\/p>\n

Te\u015fvikler %28<\/p>\n

Kendine g\u00fcven i\u00e7in destek %27<\/p>\n

Para %26.2<\/p>\n

Ba\u015fkalar\u0131na yard\u0131m %20.3<\/p>\n

— Erkek ve Kad\u0131n farkl\u0131l\u0131klar\u0131:<\/strong><\/p>\n

Liderli\u011fe ge\u00e7i\u015fteki en s\u0131k\u0131 zorluklar konusunda kad\u0131nlar\u0131n ve erkeklerin d\u00fc\u015f\u00fcncelerinde farklar var. Ibarra, kad\u0131nlar\u0131n \u00e7o\u011fu zaman tam kalifiye olmad\u0131klar\u0131n\u0131 hissettikleri g\u00f6revleri geri \u00e7evireceklerini, erkeklerinse bilmediklerini \u00f6\u011freneceklerini varsayd\u0131klar\u0131n\u0131 s\u00f6yl\u00fcyor. Ayr\u0131ca ara\u015ft\u0131rmaya g\u00f6re kad\u0131nlar\u0131n, i\u015fte destek i\u00e7in \u00f6nemli olan gayri resmi a\u011f kurmada daha fazla zorluklarla kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131klar\u0131n\u0131 s\u00f6yl\u00fcyor.<\/p>\n

\u00c7in\u2019de orta-seviye y\u00f6netici bir kad\u0131n, \u201cBu konu, nadiren benim teknik becerilerimle ilgili oldu. G\u00fcndemimin %802inden fazlas\u0131, yeni insanlarla ba\u015fa \u00e7\u0131kmay\u0131 \u00f6\u011frenme ve i\u015f hakk\u0131nda \u00e7ok y\u00fcksek bir perspektiften bakabilme ile ilgili\u201d diyor.<\/p>\n

Hollandal\u0131 bir kad\u0131n i\u015fletme y\u00f6neticisi, insanlarla anla\u015fabilmenin \u00f6nemini vurguluyor: \u201cBu, kimi tan\u0131d\u0131\u011f\u0131nla ilgili, neyi bildi\u011finle de\u011fil. Y\u00fcz\u00fcn uymuyorsa, yapabilece\u011fin \u00e7ok az \u015fey var. \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n

Farkl\u0131 \u015firket k\u00fclt\u00fcrleri, yap veya kopart fakt\u00f6r\u00fc olabiliyor. Bir \u015firket taraf\u0131ndan, eski i\u015f arkada\u015flar\u0131ndan uzak durman ve ba\u015fkalar\u0131 taraf\u0131ndan azarlanmam beklenebiliyor.”<\/p>\n

Kad\u0131nlar, kendilerinin daha ilham verici olduklar\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcyorlar. %39.4\u2019\u00fc <\/strong>\u00e7al\u0131\u015fma arkada\u015flar\u0131n\u0131 motive etmenin liderli\u011fin zor bir yan\u0131 oldu\u011funu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcyor.<\/p>\n

\u00a0Erkekler, kad\u0131nlara k\u0131yasla yetkilendirmenin daha zor oldu\u011funu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcyor.<\/p>\n

%53<\/strong> ine g\u00f6re i\u015fin ba\u015fkalar\u0131nca yap\u0131lmas\u0131n\u0131 sa\u011flamak zor.<\/p>\n

\u00a0Erkekler, terfi uyum zorluklar\u0131n\u0131 nas\u0131l a\u015ft\u0131klar\u0131 konusunda daha iyimser: Erkeklerin<\/p>\n

%25 <\/strong>zorluklar\u0131 \u00e7ok etkili bir \u015fekilde a\u015ft\u0131klar\u0131n\u0131 s\u00f6yl\u00fcyor, %19<\/strong> ile kad\u0131nlarda bu oran daha d\u00fc\u015f\u00fck \u00f6nceki rollerini \u00f6zlediklerini s\u00f6yleyenler aras\u0131nda kad\u0131n say\u0131s\u0131 erkeklerden fazla<\/p>\n

\u00a0—Kad\u0131nlara g\u00f6re ba\u015far\u0131l\u0131 bir ge\u00e7i\u015f yapmak i\u00e7in gereken en \u00f6nemli beceriler: <\/strong><\/p>\n

Stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnme becerileri %32,<\/strong> g\u00fcven %29 <\/strong>ve ili\u015fki y\u00f6netimi %26<\/strong><\/p>\n

\u00a0—<\/strong>Erkeklere g\u00f6re ba\u015far\u0131l\u0131 bir ge\u00e7i\u015f yapmak i\u00e7in gereken en \u00f6nemli beceriler: <\/strong><\/p>\n

A\u011f davran\u0131\u015f\u0131 becerileri %28.3, <\/strong>stratejik d\u00fc\u015f\u00fcnme %28<\/strong> ve karma\u015f\u0131kl\u0131k ve\/veya belirsizlikle ba\u015fa \u00e7\u0131kma %26.3<\/strong><\/p>\n

\u00a0—- <\/strong>Z\u0130H\u0130NSEL DE\u011e\u0130\u015e\u0130M —<\/strong><\/p>\n

Ara\u015ft\u0131rmam\u0131za g\u00f6re, \u015firket politikalar\u0131n\u0131 y\u00f6nlendirmeden sonra ge\u00e7i\u015fin en zor ikinci y\u00f6n\u00fc, belirsizlik ve emin olmama durumlar\u0131nda idare edebilme. G\u00f6r\u00fcn\u00fcyor ki, \u00e7o\u011fu ki\u015fi i\u00e7in terfi, bilinmeyen bir d\u00fcnyaya f\u0131rlat\u0131lma duygusu ta\u015f\u0131yor, t\u00e7eride ve daha geni\u015f bir sekt\u00f6rde yeni a\u011flar kurmak, kayg\u0131 ve g\u00fcvensizlik yarat\u0131yor. Daha makro seviyede d\u00fc\u015f\u00fcnme gere\u011fi, daha da fazla mental zorluk yaratabilir: Bu b\u00fcy\u00fck stratejik kararlar\u0131 almak, daha i\u015flevsel bir roldeki hedefleri yakalamak ve kutular\u0131 i\u015faretlemekten \u00e7ok farkl\u0131 bir zaman kullan\u0131m\u0131 gerektirir.<\/p>\n

Ger\u00e7ek \u015fu ki, daha \u00fcst bir rol\u00fcn \u00f6zelliklerini tan\u0131mlamak zor. Ibarra, “Bir\u00e7ok \u015fey bulan\u0131k g\u00f6r\u00fcnebilir. Liderli\u011fe ge\u00e7i\u015fin b\u00fcy\u00fck k\u0131sm\u0131, proaktifve stratejik olmay\u0131 \u00f6\u011frenmede sakl\u0131. Daha \u00f6nce yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131z gibi sadece g\u00f6revi yapmak, art\u0131k sizin rol\u00fcn\u00fcz de\u011fil, daha b\u00fcy\u00fck resme bak\u0131yor olman\u0131z gerekir. Bunda sorun, baz\u0131 liderler ve onlar\u0131n etraf\u0131na baz\u0131 ki\u015filer, bunu safl\u0131kla ‘i\u015f’ saymayabilir.”<\/p>\n

Landsberg, “Daha y\u00fckse\u011fe t\u0131rmand\u0131k\u00e7a, stratejinizi \u00e7izebilece\u011finiz k\u00e2\u011f\u0131t daha b\u00fcy\u00fck ve daha bo\u015f olur. Ve daha fazla \u00f6zg\u00fcrl\u00fck ald\u0131k\u00e7a, i\u015fi zorla\u015ft\u0131r\u0131r. Bu biraz, \u015fiir yazman\u0131z\u0131 istemek gibi, ama ba\u015flamak i\u00e7in bir konu verilmeden” diyor.<\/p>\n

Y\u00f6neticilerin neredeyse %60’\u0131<\/strong> gerekli zihni de\u011fi\u015fimi anlaman\u0131n, liderli\u011fe ge\u00e7i\u015fte ba\u015far\u0131l\u0131 i\u00e7in yard\u0131mc\u0131 olaca\u011f\u0131n\u0131 belirtiyor.<\/p>\n

\u00a0Oran, kad\u0131nlarda \u00f6zellikle y\u00fcksek:%71.<\/strong><\/p>\n

%49\u2019<\/strong>u ya\u015fad\u0131klar\u0131 her yeni ge\u00e7i\u015f i\u00e7in gerekli mental de\u011fi\u015fime haz\u0131rl\u0131kta b\u00fcy\u00fck \u00f6l\u00e7\u00fcde deste\u011fe ihtiya\u00e7 duyduklar\u0131n\u0131 s\u00f6yledi.<\/p>\n

Ara\u015ft\u0131rmaya kat\u0131lanlar\u0131n %65<\/strong>\u2019i liderli\u011fe s\u0131\u00e7rama yaparken belirsizli\u011fin zor hatta \u00e7ok zor oldu\u011funu s\u00f6yledi.<\/p>\n

‘Yeni a\u011f yaratma’ i\u015fine, insanlar\u0131n ge\u00e7i\u015f i\u015finde en zor \u00fc\u00e7\u00fcnc\u00fc y\u00fcksek puan\u0131 vermeleri ger\u00e7e\u011fi, bunun alt\u0131n\u0131 \u00e7iziyor. \u00c7o\u011fu lider i\u00e7in a\u011f davran\u0131\u015f\u0131, ustala\u015fmak gereken en zor becerilerden biri. iyi ba\u011flant\u0131lar\u0131 olmak ve bu ba\u011flant\u0131lar\u0131 sizin ve \u015firketinizin lehine kullanma, sadece y\u0131ld\u0131r\u0131c\u0131 bir zorluk olman\u0131n \u00f6tesinde, liderin zaman\u0131n\u0131 ciddi olarak alan bir \u015fey. G\u00f6r\u00fc\u015f\u00fclen y\u00f6neticilerin \u00e7o\u011funun, \u00f6nceden olacak mental de\u011fi\u015fimleri bilselerdi ge\u00e7i\u015fi \u00e7ok daha rahat yapabileceklerini s\u00f6ylemeleri \u015fa\u015f\u0131rt\u0131c\u0131 de\u011fil.<\/p>\n

Herminia Ibarra, “Zihni liderli\u011fe ge\u00e7i\u015fin \u00e7oklukla fiziki bir y\u00f6n\u00fc bulunmuyor. Bu nedenle de bu kadar \u00e7ok insan debelenmekte… Eski bir kafay\u0131, tamamen de\u011fi\u015fik bir role ta\u015f\u0131yorlar. Bu, sadece yeni beceriler ekleme i\u015fi de\u011fil. Bu, onlar\u0131n ayn\u0131 zamanda liderli\u011fe y\u00f6nelme, eski becerilerinizi giderek daha az kullanmalar\u0131yla da ilintili” diye konu\u015fuyor.<\/p>\n

Herminia Ibarra, deneklerin neredeyse y\u00fczde 50’sinin, \u015firketlerinin onlar\u0131 mental ge\u00e7i\u015fe gayet iyi haz\u0131rlad\u0131\u011f\u0131n\u0131 s\u00f6ylemesine ra\u011fmen, psikolojik haz\u0131rl\u0131k i\u00e7in daha fazla deste\u011fin olmas\u0131 gerekti\u011fini s\u00f6yl\u00fcyor. Ancak, bir itirafta bulunuyor: “Biri bu rol\u00fc \u00fcstlenmeden \u015firketin ne kadar psikolojik haz\u0131rl\u0131k sa\u011flayabilece\u011finin de s\u0131n\u0131rlar\u0131 var. \u00d6\u011frenmenin \u00e7o\u011fu. ka\u00e7\u0131n\u0131lmaz olarak deneyimle gelir. Siz sadece, insanlar\u0131n, raydan \u00e7\u0131kmadan ge\u00e7i\u015fin boyutlar\u0131n\u0131 anlayacaklar\u0131n\u0131 \u00fcmit etmek zorundas\u0131n\u0131z”.<\/p>\n

Avustralya’dan bir kad\u0131n banker, \u00fcst y\u00f6netimin i\u015flevsel olmayan do\u011fas\u0131na i\u015faret ediyor: “B\u00fcy\u00fck organizasyonlardaki \u00fcst pozisyonlar, insan\u0131n mental sa\u011fl\u0131\u011f\u0131 i\u00e7in iyi de\u011fil. Sadece b\u00fcy\u00fck bir egonuz varsa de\u011fer. \u00c7eli\u015fkili olarak, hi\u00e7 egonuz yoksa e\u011flenceli olabilir”.<\/p>\n

\u00a0Yeni liderlerin tahmini y\u00fczde 50’sinin yeni rollerde iki y\u0131ldan fazla ya\u015fayamamalar\u0131, birlikte gelen ‘toplumsal yolculuk’ i\u00e7in yeteri kadar haz\u0131rlanmam\u0131\u015f olmalar\u0131ndan kaynaklan\u0131yor. Max Landsberg. Bu konu hakk\u0131nda \u015funlar\u0131 s\u00f6yl\u00fcyor: “Entelekt\u00fcel s\u0131\u00e7ramay\u0131 hesaplamak, \u00e7o\u011fu \u015firketin yapmad\u0131\u011f\u0131 bir \u015fey. Ama \u00e7o\u011fu i\u015fveren ve bireyler, yeni a\u011flar kurmak i\u00e7in gereken \u00e7abay\u0131 k\u00fc\u00e7\u00fcmserler. Liderli\u011fe t\u0131rmanmak, entelekt\u00fcel ama ayn\u0131 zamanda toplumsal bir yolculuktur.”<\/p>\n

B\u0130R BA\u011eLAM \u0130\u00c7\u0130NDE L\u0130DERL\u0130K<\/strong><\/p>\n

Bir liderlik pozisyonuna terfi etmek, \u00f6d\u00fcllendirici ve tatmin edici olabilir ama gerilim de yaratabilir. Peki, terfi bo\u015fanma, isyank\u00e2r gen\u00e7lerle ba\u015fa \u00e7\u0131kma veya ev ta\u015f\u0131ma gibi ya\u015fam\u0131n di\u011fer b\u00fcy\u00fck bask\u0131 noktalar\u0131yla kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131r\u0131ld\u0131\u011f\u0131nda nerede konumlan\u0131yor? Ara\u015ft\u0131rmamam\u0131z g\u00f6sterdi ki terfi, en gerilimli veya zor ya\u015fam de\u011fi\u015fimi. \u0130\u015f ve kariyer ge\u00e7i\u015findeki gerilimlerin dengelenmesinde evdeki ili\u015fkilerin \u00f6nemi, aile ve arkada\u015flar\u0131n destekleyen rol\u00fc a\u00e7\u0131k\u00e7a g\u00f6r\u00fcl\u00fcyor.<\/p>\n

Hem erkekler, hem de kad\u0131nlar, bir liderli\u011fe ge\u00e7i; s\u00fcrecini ba\u015farman\u0131n, bo\u015fanma veya ayr\u0131lma ya da bir \u00e7ocuk sahibi olmaktan daha zor oldu\u011funu belirtti.<\/strong><\/p>\n

%59 <\/strong>gibi bir oran\u0131 liderli\u011fe ge\u00e7i\u015fi \u00e7ok b\u00fcy\u00fck zorluk olarak niteledi. Bu oran gerilim i\u00e7in %50. \u00e7ocuk sahibi olmak i\u00e7in %42<\/strong> \u00e7\u0131kt\u0131. Ev ta\u015f\u0131ma %28<\/strong> ve gen\u00e7leri y\u00f6netme %20<\/strong> puan ald\u0131.<\/p>\n

Kad\u0131nlar ve erkekler, bu zorluklar\u0131 ayn\u0131 s\u0131ra ile zor buluyor ama farkl\u0131 derece veriyor, kad\u0131nlar\u0131n %63<\/strong>\u2019u, erkeklerin %57<\/strong>‘sine k\u0131yasla liderli\u011fe ge\u00e7i\u015fi \u00e7ok zor olarak de\u011ferlendiriyor; kad\u0131nlar\u0131n %58’i, erkeklerin %47<\/strong>‘sine k\u0131yasla gerilimi bir zorluk olarak de\u011ferlendiriyor.<\/p>\n

%19<\/strong>en son terfiinin ki\u015fisel ya\u015famlar\u0131nda olumsuz etki yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131 belirtiyor; %61<\/strong>, bunun olumlu bir fakt\u00f6r oldu\u011fu kan\u0131s\u0131nda.<\/p>\n

Kad\u0131nlar, terfiinin sa\u011fl\u0131\u011fa zararlar\u0131n\u0131 daha fazla hissediyor; terfiinin ki\u015fisel ya\u015famlar\u0131nda olumsuz bir etki yaratt\u0131\u011f\u0131n\u0131 s\u00f6yl\u00fcyor. %49<\/strong> ise olumlu oldu\u011funa inan\u0131yor.<\/p>\n

G\u00fcn\u00fcm\u00fczde liderlik konumuna y\u00fckselmede en \u00e7ok kimlerin yard\u0131mc\u0131 oldu\u011fu soruldu\u011funda,\u00a0\u00a0 \u00a0\u00e7o\u011fu ki\u015fi ailesini ve arkada\u015flar\u0131n\u0131 ile %35<\/strong> listenin tepesine koydu, d\u0131\u015far\u0131dan dan\u0131\u015fmanlar %28<\/strong> ve arkada\u015flar ve i\u015f arkada\u015flar\u0131 %23<\/strong> ald\u0131.<\/p>\n

\u00a0— PARA VEYA \u0130\u015e TATM\u0130N\u0130 ?<\/strong><\/p>\n

Ara\u015ft\u0131rmaya g\u00f6re para, terfi i\u00e7in ana motivasyon unsuru de\u011fil. Yukar\u0131 t\u0131rmanmak isteyenler i\u00e7in ana cazibe, i\u015fleri h\u0131zl\u0131 \u00e7\u00f6zme becerileri. \u0130\u015f arkada\u015flar\u0131n\u0131n sayg\u0131s\u0131 da \u00e7ok \u00f6nemli. Ancak erkekler kad\u0131nlara k\u0131yasla sayg\u0131ya daha az duyarl\u0131. Erkekler, paraya daha fazla ilgililer.<\/p>\n

Kad\u0131nlar\u0131n %61 <\/strong>liderli\u011fe ge\u00e7i\u015fin en onurland\u0131r\u0131c\u0131 yan\u0131n\u0131n ‘i\u015flerin olmas\u0131 i\u00e7in daha b\u00fcy\u00fck f\u0131rsat’ oldu\u011funu s\u00f6yl\u00fcyor; %42’si<\/strong>, ‘i\u015f arkada\u015flar\u0131m\u0131n sayg\u0131s\u0131’ ve %25<\/strong> ‘para’ diyor.<\/p>\n

Erkek deneklerin %64<\/strong>‘\u00fc. i\u015flerin olmas\u0131 i\u00e7in daha b\u00fcy\u00fck f\u0131rsat\u0131, en \u00f6nemli fakt\u00f6r olarak g\u00f6r\u00fcyor, %40 <\/strong>arkada\u015flar\u0131m\u0131n sayg\u0131s\u0131 ve %26<\/strong>.5’u para diyor.<\/p>\n

Y\u00fckseldik\u00e7e paran\u0131n \u00f6nemi azal\u0131yor:\u00a0 C-seviyede liderlerin %22<\/strong>.si paran\u0131n en fazla tatmin etti\u011fini s\u00f6ylerken, gen\u00e7 y\u00f6neticilerde bu oran %26<\/p>\n

— \u015e\u0130RKET DESTE\u011e\u0130 —<\/strong><\/p>\n

Bug\u00fcnlerde vizyoner g\u00f6r\u00fcn\u00fcml\u00fc \u015firketler, antren\u00f6rl\u00fc\u011f\u00fc ve yeni liderleri organizasyonla b\u00fct\u00fcnle\u015ftirmeyi, en iyi yetenekleri tutma ve besleme i\u00e7in ya\u015famsal olarak g\u00f6r\u00fcyor. Gelece\u011fin liderlerini \u00f6nceden belirlemek, onlar\u0131n do\u011fru deneyim kazanmalar\u0131na yard\u0131m etmek ve onlar\u0131 liderlik pozisyonuna mental olarak haz\u0131rlamak, i\u015fverenlerin iyile\u015ftirmek istedi\u011fi alanlar. Ancak adaylar\u0131 nas\u0131l \u00f6l\u00e7\u00fcmleyecekler? Ara\u015ft\u0131rma, baz\u0131 iyi i\u015fler yap\u0131l\u0131rken, \u00e7o\u011fu i\u015fverenin y\u00fckselmekte olan y\u0131ld\u0131zlara yard\u0131m konusunda \u00e7ok daha fazla \u015feyler yapabileceklerini a\u00e7\u0131\u011fa \u00e7\u0131kard\u0131.<\/p>\n

Landsberg, liderlik tart\u0131\u015fmas\u0131nda destek meselesinin, iki yan\u0131 keskin bir k\u0131l\u0131\u00e7 oldu\u011funu savunuyor. Max Landsberg, “Bu konunun bir ‘meleme’ y\u00f6n\u00fcn\u00fcn oldu\u011funu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcyorum.<\/p>\n

San\u0131r\u0131m ger\u00e7ek liderler, kendileri i\u00e7in f\u0131rsatlar\u0131 yontar. Liderlik i\u00e7in yarat\u0131lmam\u0131\u015f insanlar, daha tepkisel olma e\u011filiminde, sadece teklif edildi\u011finde destek veya bir sonraki ad\u0131m\u0131 soruyor” diyor.<\/p>\n

Onun deneyiminde, deste\u011fin bir ’70-20-10′ kural\u0131n\u0131 izledi\u011fini ekliyor, burada y\u00fczde 70 i\u015f-esnas\u0131nda deneyimin \u015fekli, y\u00fczde 20 mentorlarla ili\u015fkiden ve %10 resmi e\u011fitim programlar\u0131ndan geliyor.<\/p>\n

\u00a0%48.5 <\/strong>ge\u00e7i\u015fi ‘gayet iyi’ yapmak \u015firketlerinin ihtiya\u00e7lar\u0131 olan zihinsel deste\u011fi sa\u011flad\u0131\u011f\u0131n\u0131 s\u00f6yl\u00fcyor, ama %34<\/strong> daha az iltifatk\u00e2r: \u015firketten mental deste\u011fi k\u00f6t\u00fc, hatta \u00e7ok k\u00f6t\u00fc de\u011ferlendiriyor.<\/p>\n

\u0130nsanlar, destek i\u00e7in d\u0131\u015f kaynaklara, \u00f6zellikle aileye baksalar da. \u0130\u00e7 destek a\u011flar\u0131 \u00f6nemli:<\/strong><\/p>\n

%23<\/strong> arkada\u015flar ve i\u015f arkada\u015flar\u0131n\u0131 en y\u00fcksek dahili destek kayna\u011f\u0131 olarak g\u00f6r\u00fcyor. Bunu %22<\/strong> ile patron’. %11<\/strong> ile ‘dahili ko\u00e7lar” ve %1.5<\/strong> ile “insan kaynaklar\u0131’ izliyor.<\/p>\n

%56<\/strong> organizasyonlar\u0131nda daha iyi rol modelleri olsayd\u0131 i\u015fin daha kolay olaca\u011f\u0131n\u0131 s\u00f6yl\u00fcyor; %46<\/strong>‘s\u0131, daha fazla resmi e\u011fitim ve staj ile daha kolay olaca\u011f\u0131n\u0131 s\u00f6yl\u00fcyor.<\/p>\n

B\u00fct\u00fcn deneklerin %36<\/strong>‘s\u0131 \u015firketlerin, sadece bir sonraki terfiden \u00f6nce lider geli\u015ftirmede k\u0131smen etkili oldu\u011funu s\u00f6yl\u00fcyor, Kad\u0131nlar, daha fazla tatminsizlik ifade ediyor,<\/p>\n

sadece %38 <\/strong>onlar\u0131, yeni liderleri desteklemede yeterli veya daha iyi olarak<\/p>\n

de\u011ferlendiriyor, erkeklerde bu oran %50.<\/strong><\/p>\n

Kaynak: WORLD BUSINESS -James Curtis, Richard Allen<\/p>\n

— L\u0130DER Boru Hatt\u0131 —<\/strong><\/p>\n

1-<\/strong>Kendini y\u00f6netmeden ba\u015fkalar\u0131n\u0131 y\u00f6netmeye<\/strong><\/p>\n

\u00f6n cephe y\u00f6neticisi; planlama, i\u015f verme, motive etme, antren\u00f6rl\u00fck ve \u00f6l\u00e7me<\/p>\n

2 -Ba\u015fkalar\u0131n\u0131 y\u00f6netmeden y\u00f6neticileri y\u00f6netmeye<\/strong><\/p>\n

Liderin ilk y\u00f6netim rol\u00fc. \u00f6n cephedeki y\u00f6neticileri se\u00e7mede ve geli\u015ftirmede ve stratejik olarak daha fazla d\u00fc\u015f\u00fcnmeyi \u00f6\u011frenmede<\/p>\n

3-Y\u00f6neticileri y\u00f6netmeden fonksiyon y\u00f6neticisine<\/strong><\/p>\n

Bir i\u015flev i\u00e7in sorumlu, ancak daha geni\u015f olarak i\u015fi anlayabilmen ve farkl\u0131 i\u015flevlerden y\u00f6neticilerle yeni a\u011flar yaratabilmen<\/p>\n

4-Fonksiyon y\u00f6neticisinden i\u015f y\u00f6neticisine<\/strong><\/p>\n

Oda\u011f\u0131, bir i\u015flevi yapmaktan, karlar\u0131 art\u0131rmaya kayd\u0131r; daha uzun vadeli stratejik kafa yarat; analiz i\u00e7in daha fazla zaman ay\u0131r<\/p>\n

5-\u0130\u015f y\u00f6neticisinden grup y\u00f6neticisine<\/strong><\/p>\n

Yeni becerilere ihtiyac\u0131 var: Sermaye y\u00f6nlendirme ve kayd\u0131rma i\u00e7in en iyi stratejiyi de\u011ferlendir; i\u015f y\u00f6neticilerini geli\u015ftir; b\u00fct\u00fcn\u00fcn i\u00e7inde i\u015fler portf\u00f6y\u00fc veya koleksiyonu yarat<\/p>\n

6-Grup y\u00f6neticisinden kurum y\u00f6neticisine<\/strong><\/p>\n

Uzun vadeli vizyoner d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr hale gelmeli; net uzun vadeli strateji geli\u015ftirirken, i\u015fletme mekanizmas\u0131n\u0131n \u00e7eyrek d\u00f6nemlerde ba\u015far\u0131l\u0131 olacak \u015fekilde geli\u015ftir; bir dizi kilit karar hakk\u0131nda d\u00fc\u015f\u00fcnmek i\u00e7in zaman ay\u0131r<\/p>\n

Kaynak: Lider Boru Hatt\u0131: Liderlikle y\u00f6netilen bir \u015firket nas\u0131l kurulur, Ram Charan, Stephen Drotter ve James Noel, John Wiley<\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Liderli\u011fe giden yol, karma\u015f\u0131k bir geli\u015fme becerileri toplulu\u011fu olu\u015fturur ve World\u00a0Business\/IDD \u00a0ara\u015ft\u0131rmalar\u0131na g\u00f6re her ad\u0131m\u0131n kendi \u00e7ukurlar\u0131 vard\u0131r. Tepede ya\u015fam, zorlu ve ac\u0131mas\u0131z olabilir. Terfi, bir\u00e7ok \u00f6d\u00fcl\u00fc birlikte getirebilir. Yukar\u0131lara \u00e7\u0131kt\u0131k\u00e7a k\u00fcresel \u015firket liderlerine sunulan mali paketler b\u00fcy\u00fcyor. Ama tepeye giden yol, \u00e7ukurlarla dolu. \u0130yi haz\u0131rlanmayan ya da yeni roller i\u00e7in uygun olmayan y\u00f6neticiler, ba\u015far\u0131s\u0131z […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[1],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/398"}],"collection":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=398"}],"version-history":[{"count":4,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/398\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":400,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/398\/revisions\/400"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=398"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=398"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=398"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}