Kariyerlerinin ortas\u0131nda, \u00fcretkenliklerinin doru\u011fundaki \u00e7al\u0131\u015fanlar ve y\u00f6neticiler, i\u015fg\u00fcc\u00fcn\u00fcn en az ilgi ve sevgi g\u00f6sterilen b\u00f6l\u00fcm\u00fcn\u00fc olu\u015fturur. \u015eirketler bu geni\u015f ve ihmal edilen grubun ate\u015fini bir kez daha tutu\u015fturmak i\u00e7in, yeni yollar bulmak zorunda; yoksa onlar\u0131 b\u00fct\u00fcn\u00fcyle kaybetme riskiyle kar\u015f\u0131 kar\u015f\u0131yalar.<\/p>\n
T\u00dcKENM\u0130\u015e B\u0130TM\u0130\u015e, DARBO\u011eAZA G\u0130RM\u0130\u015e VE SIKILMI\u015e<\/strong>… Kariyerinin ortas\u0131ndaki milyonlarca \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n mevcut durumu bu. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n davran\u0131\u015flar\u0131na ve deneyimlerine d\u00f6n\u00fck yapt\u0131\u011f\u0131m\u0131z ara\u015ft\u0131rmada, kariyerinin ortas\u0131ndaki bir\u00e7ok insan\u0131n rahats\u0131zl\u0131k dolu \u00f6yk\u00fcs\u00fcn\u00fc dinledik ve hu insanlar\u0131n i\u00e7lerinde bulunduklar\u0131 duruma “orta ya\u015f huzursuzlu\u011fu”<\/p>\n (“middlescence”) ad\u0131n\u0131 verdik. Hi\u00e7bir zaman \u015firketin ba\u015fkan\u0131 olmayaca\u011f\u0131n\u0131n art\u0131k fark\u0131na varmaya ba\u015flayan bir y\u00f6netici, hayat\u0131n\u0131 ve ruhunu i\u015fine adad\u0131\u011f\u0131n\u0131 hisseden bir \u00fcst d\u00fczey y\u00f6netici, kendine verilen ve hi\u00e7 de zorlay\u0131c\u0131 olmayan g\u00f6revlerden s\u0131k\u0131lmaya ba\u015flayan bir teknisyen; i\u015fte bu insanlar, konu\u015ftu\u011fumuz ki\u015filer aras\u0131ndayd\u0131.<\/p>\n \u00dcretken ve sayg\u0131 duyulan orta d\u00fczey bir y\u00f6neticinin, genelde k\u0131rkl\u0131 ya\u015flar\u0131n\u0131n sonunda oldu\u011funu s\u00f6yleyebiliriz. \u0130\u015fteki ve evdeki zorunluluklar silsilesi i\u00e7inde sandvi\u00e7 gibi s\u0131k\u0131\u015f\u0131p kalm\u0131\u015f bir durumdad\u0131r, i\u015fteki ekibi ise iki kez \u00fcst \u00fcste ya\u015fanan k\u00fc\u00e7\u00fclme d\u00f6neminin moral bozuklu\u011funu ta\u015f\u0131maktad\u0131r. \u015eirketin yap\u0131s\u0131 daha yatay hale gelmi\u015ftir, atanma ihtimali daha da geri plana d\u00fc\u015fm\u00fc\u015ft\u00fcr, art\u0131k oldu\u011fu yerde kalaca\u011f\u0131n\u0131 hissetmektedir. \u0130\u015f dan\u0131\u015fman\u0131na, “Ya\u015fam\u0131m\u0131n ve kariyerimin nas\u0131l devam edece\u011fi konusunda umdu\u011fum bu de\u011fildi” demektedir. “Bununla daha ne kadar m\u00fccadele edebilirim, bilmiyorum.”<\/p>\n T\u0131pk\u0131 ergenlik \u00e7a\u011f\u0131 gibi, bu orta ya\u015f \u00e7a\u011f\u0131 da, bir hayal k\u0131r\u0131kl\u0131\u011f\u0131, kafa kar\u0131\u015f\u0131kl\u0131\u011f\u0131 ve yabanc\u0131la\u015fma d\u00f6nemi olabilir; ama ayn\u0131 zamanda kendini ke\u015ffetme, yeni y\u00f6nelimler ve taze ba\u015flang\u0131\u00e7lar \u00e7a\u011f\u0131 da olabilir. Bug\u00fcn kariyerinin ortas\u0131ndaki milyonlarca kad\u0131n ve erkek, bu orta ya\u015f huzursuzlu\u011fuyla bo\u011fu\u015fuyor; i\u015f sorumluluklar\u0131yla, aile ve bo\u015f zaman u\u011fra\u015flar\u0131 aras\u0131nda bir denge ararken, i\u015f ya\u015fam\u0131na yeni anlamlar katabilmeyi de umuyor.<\/p>\n Kariyerinin ortas\u0131ndaki \u00e7al\u0131\u015fanlar -35 ile 54 ya\u015flar\u0131 aras\u0131ndaki bu kesim- toplam i\u015f g\u00fcc\u00fcn\u00fcn yans\u0131ndan fazlas\u0131n\u0131 olu\u015fturuyor. \u0130ler d\u00f6rd\u00fcnden biri, y\u00f6netsel ya da dan\u0131\u015fmanl\u0131k t\u00fcr\u00fc sorumluluklar \u00fcstleniyor. 2004 y\u0131l\u0131 Haziran ay\u0131nda Age Wave ve Concours gruplar\u0131 olarak, Harris Interactive’le birlikte, 7 bin 700 Amerikal\u0131 \u00e7al\u0131\u015fan\u0131 kapsayan bir ara\u015ft\u0131rma ger\u00e7ekle\u015ftirdik; bu ya\u015f grubundaki insanlar\u0131n, kendilerinden daha gen\u00e7 ve ya\u015fl\u0131 meslekta\u015flar\u0131na g\u00f6re, daha uzun i\u015f saatleri boyunca \u00e7al\u0131\u015ft\u0131klar\u0131n\u0131 g\u00f6rd\u00fck. Y\u00fczde 30’luk bir kesim, haftada 50 ve daha \u00fczeri saat \u00e7al\u0131\u015f\u0131yor. Buna ra\u011fmen, sadece y\u00fczde 43’\u00fc i\u015flerine tutkuyla ba\u011fl\u0131, sadece y\u00fczde 33’\u00fc i\u015flerinden bir enerji ald\u0131klar\u0131 hissine sahip, y\u00fczde 36’s\u0131 i\u015f ya\u015famlar\u0131n\u0131n sonuna geldi\u011fi d\u00fc\u015f\u00fcncesinde ve y\u00fczde 40’tan fazlas\u0131 uzun s\u00fcre \u00e7al\u0131\u015fmaktan t\u00fckendi\u011fini belirtiyor.<\/p>\n Kariyerinin ortas\u0131ndaki baz\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlarsa en az\u0131ndan i\u015fyerlerinin cana yak\u0131n ve e\u011flenceli oldu\u011funu s\u00f6yl\u00fcyorlar ya da yeni \u015feyleri denemeleri ivin b\u00fcy\u00fck f\u0131rsatlar sunabildi\u011fini belirtiyorlar. Bir grup olarak bak\u0131ld\u0131\u011f\u0131nda, orta d\u00fczey y\u00f6neticilere d\u00f6n\u00fck memnuniyet, \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticilere d\u00f6n\u00fck g\u00fcven oranlar\u0131 en d\u00fc\u015f\u00fck seviyelerde. Sadece \u00fc\u00e7te biri, \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticilerin \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n geli\u015fimi konusunda ba\u011fl\u0131l\u0131k ve d\u00fcr\u00fcstl\u00fck g\u00f6sterdi\u011fini d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcyor. D\u00f6rtte biri, \u00e7al\u0131\u015fanlara dair \u00f6nemli meselelerde organizasyonun politikas\u0131n\u0131 yanl\u0131\u015f buluyor. Be\u015fte biri, di\u011fer organizasyonlara d\u00f6n\u00fck bir aray\u0131\u015f i\u00e7erisinde ve yine benzer bir orandaki kesim, kariyerinde b\u00fcy\u00fck bir de\u011fi\u015fiklik pe\u015finde. Ancak y\u00fczde 85’i, bug\u00fcnlerde kariyer de\u011fi\u015fikli\u011finin \u00e7ok zor oldu\u011funa inan\u0131yor. Aile ve i\u015f d\u0131\u015f\u0131 mali bask\u0131lar, onlar\u0131 kariyer se\u00e7imlerinde tutucu yap\u0131yor. \u00c7o\u011fu, \u00fccret ve ikramiyede k\u0131s\u0131nt\u0131ya gitmelerini gerektirecek hamleleri zorlayam\u0131yor. Ba\u015fka ara\u015ft\u0131rmalar da benzer bulgulara ula\u015f\u0131yor: 2005 Konferans Kurulu ara\u015ft\u0131rmas\u0131na g\u00f6re, son 10 y\u0131lda i\u015f tatminindeki en b\u00fcy\u00fck d\u00fc\u015f\u00fc\u015f, 35 ile 44 ya\u015flan aras\u0131ndaki \u00e7al\u0131\u015fanlarda ya\u015fand\u0131, ikinci en b\u00fcy\u00fck d\u00fc\u015f\u00fc\u015f ise 45 ile 54 ya\u015flar\u0131 aras\u0131ndaki \u00e7al\u0131\u015fanlarda oldu. K\u0131sacas\u0131, kariyerlerinin ortas\u0131ndaki \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n b\u00fcy\u00fck b\u00f6l\u00fcm\u00fc daha \u00e7ok \u00e7al\u0131\u015f\u0131yor ama bundan daha az tatmin duyuyor ve yeni se\u00e7eneklerin aray\u0131\u015f\u0131na y\u00f6neliyor.<\/p>\n \u00a0\u201c\u015eirketler, b\u00fcy\u00fck oranda kendini g\u00f6r\u00fcnmez k\u0131labildi\u011fi, k\u00fclt\u00fcrel olarak \u00e7\u00f6z\u00fclemedi\u011fi ve son derece yayg\u0131n oldu\u011fu i\u00e7in, , orta ya\u015f huzursuzlu\u011funu y\u00f6netmek konusunda haz\u0131rl\u0131kl\u0131 de\u011filler. Bu nedenle tecr\u00fcbe kaynaklar\u0131n\u0131 \u00e7ok basit nedenler ile kaybederler.\u201d<\/em><\/strong><\/p>\n \u00a0Sorunlar : <\/strong>Orta ya\u015f huzursuzlu\u011fu yeni bir \u015fey de\u011fil, ancak farkl\u0131 ku\u015faklarda farkl\u0131 \u015fekillerde ya\u015fan\u0131yor. Kendinden \u00f6ncekilerle k\u0131yasland\u0131\u011f\u0131nda, bug\u00fcn kariyerinin ortas\u0131nda bulunan kesimleri daha fazla etkiledi\u011fini g\u00f6r\u00fcyoruz. Y\u00fckselen ya\u015fam s\u00fcresi, aksayan (ve birden \u00e7ok ya\u015fanan) evlilikler ve bir evde 2 ki\u015fiden fazla kariyer yapanlar\u0131n say\u0131s\u0131ndaki art\u0131\u015f, aile \u00f6zelliklerini b\u00fct\u00fcn\u00fcyle de\u011fi\u015ftirdi. Ayr\u0131ca ya\u015fam s\u00fcresindeki art\u0131\u015f, bug\u00fcn ortalama 50 ya\u015f\u0131n\u0131za geldi\u011finizde, daha 30 y\u0131l ve \u00f6tesinde sa\u011fl\u0131kl\u0131 ve aktif bir ya\u015fam beklemenize yol a\u00e7\u0131yor. Bu bir l\u00fctuf olabilir; zira yeni beceriler \u00f6\u011frenmek, ba\u015fka bir kariyer ba\u015flatmak, giri\u015fimci bir i\u015f kurmak ya da topluma d\u00f6n\u00fck \u00f6nceliklerinizi de\u011fi\u015ftirmek i\u00e7in yeterince zaman\u0131n\u0131z oldu\u011fu anlam\u0131na gelir. Ancak bir lanet de olabilir; kendi yolunu planlayacak kadar mali kayna\u011f\u0131 olmayanlar ve belirsiz bir s\u00fcre boyunca hi\u00e7 de ho\u015flanmad\u0131klar\u0131 i\u015flerinde \u00e7al\u0131\u015fma zorunlulu\u011fuyla ya\u015fayacaklar i\u00e7in. Her iki durumda da, hali haz\u0131rdaki i\u015fverenler i\u00e7in bu bir sorundur.<\/p>\n Ku\u015faklar itibariyle bakt\u0131\u011f\u0131m\u0131zda, bug\u00fcn kariyerinin ortas\u0131ndaki \u00e7al\u0131\u015fanlar, genelde Vietnam Sava\u015f\u0131’n\u0131n ortas\u0131nda, Watergate d\u00f6neminde, kad\u0131n haklan ve yurtta\u015fl\u0131k haklar\u0131 m\u00fccadelesi d\u00f6neminde d\u00fcnyaya gelenler. Orta ya\u015f huzursuzluklar\u0131 i\u00e7inde kendilerine \u015fu sorulan y\u00f6neltiyorlar: Benden beklenen etkiyi yaratabildim mi? Hayat\u0131m\u0131n bundan sonraki d\u00f6nemini m\u00fcmk\u00fcn oldu\u011funca anlaml\u0131 bir hale nas\u0131l getirebilirim? Daha \u00f6nceki ku\u015faklar, i\u015fe g\u00fcvenlik ve maddi ba\u015far\u0131 a\u00e7\u0131s\u0131ndan yakla\u015f\u0131yordu; huzursuzlukla m\u00fccadele etmenin yolu, genelde tutucu davranmak ve mevcut i\u015fine odaklanmakt\u0131. Bug\u00fcn\u00fcn idealist ama hayal k\u0131r\u0131kl\u0131\u011f\u0131na u\u011fram\u0131\u015f ku\u015fa\u011f\u0131n\u0131n ise farkl\u0131 hedefleri var; mevcut ba\u015far\u0131lar\u0131n\u0131, ya\u015famlar\u0131ndaki ve i\u015flerindeki daha b\u00fcy\u00fck \u00f6neme haiz bir \u015fey i\u00e7in de\u011fi\u015ftirmeye istekliler. Bu b\u00fct\u00fcn\u00fcyle ba\u015fka bir \u015fey yapmak anlam\u0131na gelse de, bu arzuyu g\u00f6steriyorlar.<\/p>\n \u015eirketler, b\u00fcy\u00fck oranda kendini g\u00f6r\u00fcnmez k\u0131labildi\u011fi, k\u00fclt\u00fcrel olarak \u00e7\u00f6z\u00fclemedi\u011fi<\/p>\n ve son derece yayg\u0131n oldu\u011fu i\u00e7in bu orta ya\u015f huzursuzlu\u011funu y\u00f6netmek konusunda haz\u0131rl\u0131kl\u0131 de\u011fil. Bu nedenle tecr\u00fcbe kaynaklar\u0131n\u0131 \u00e7ok basit nedenler ile kaybederler. Kariyerinin ortas\u0131ndaki \u00e7o\u011fu kad\u0131n ve erkek, taze bir ba\u015flang\u0131c\u0131n hasretini \u00e7ekiyor ancak patronlar\u0131na neler hissettiklerini anlatam\u0131yorlar. \u0130\u015fverenler bu insanlar\u0131 sa\u011flam kurumsal vatanda\u015flar\u0131 olarak g\u00f6r\u00fcyor, onlar\u0131n sadakat ve ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131na g\u00fcveniyor, iyi i\u015fler yapmaya devam edeceklerini varsay\u0131yor.<\/p>\n Kariyerinin ortas\u0131ndaki milyonlarca erkek ve kad\u0131n, huzursuzluklar\u0131n\u0131 taze bir enerjiye d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmekten ba\u015fka bir \u015fey beklemiyor. Bu potansiyel enerjiyi a\u00e7\u0131\u011fa \u00e7\u0131kar\u0131p kanalize etmek i\u00e7in, sadece bir f\u0131rsata ve bir miktar da deste\u011fe ihtiya\u00e7lar\u0131 var.<\/p>\n \u00a0Kariyeri yeniden canland\u0131rmak i\u00e7in 6 strateji<\/strong><\/p>\n Herkese daha \u00e7ok para ya da prestijli bir unvan \u00f6neremezsiniz, ancak herkese taze bir f\u0131rsat ve yeni bir ba\u015flang\u0131\u00e7 sunabilirsiniz. \u00c7o\u011fu \u00f6rne\u011fin g\u00f6sterdi\u011fi gibi, en ba\u015far\u0131l\u0131 kariyerler hareket halinde olanlard\u0131r.<\/p>\n Uygun zemini haz\u0131rlayabilmek i\u00e7in \u00f6nce ba\u015flang\u0131\u00e7 niteli\u011finde iki ad\u0131m atman\u0131z gerekir. \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n \u00a0\u00a0\u00a0 Birincisi<\/strong>, mesleki hareketlili\u011fe d\u00f6n\u00fck engelleri ortadan kald\u0131rmal\u0131s\u0131n\u0131z. Bu engeller \u00e7e\u015fitli bi\u00e7imlere b\u00fcr\u00fcnebilir. \u0130\u015f de\u011fi\u015ftirmeler aras\u0131nda ge\u00e7mesi gereken s\u00fcreye d\u00f6n\u00fck, s\u0131k\u0131 ve resmi kimi politikalar olabilir. \u015eirketiniz belli bir ya\u015f\u0131n \u00fcst\u00fcndeki \u00e7al\u0131\u015fanlar i\u00e7in e\u011fitim yat\u0131r\u0131m\u0131 yapmaktan, bilin\u00e7siz bir bi\u00e7imde ka\u00e7\u0131n\u0131yor olabilir ya da bu konuda isteksizdir. Ve \u00e7al\u0131\u015fanlar da, rol de\u011fi\u015fimlerini, yeniden kariyer y\u00f6nlendirmelerini, yeni e\u011fitimleri, ge\u00e7 gelen de\u011fi\u015fimleri ve esnek i\u015f d\u00fczenlemelerini, bir uygunsuzluk ya da ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k i\u015fareti olarak alg\u0131l\u0131yor olabilir.<\/p>\n \u0130kincisi<\/strong>, koruman\u0131z gereken ki\u015fileri buldu\u011funuzdan emin olun. E\u011fer performans y\u00f6netim sistemi i\u00e7erisinde y\u00fcksek potansiyellerinizi tan\u0131mlayabilirseniz, bundan sonra sizi nelerin ba\u011flayaca\u011f\u0131n\u0131 da tan\u0131mlayabilirsiniz. Zaten \u00f6zel bir dikkat \u00e7ekmekte olan y\u0131ld\u0131z konumundaki insanlar\u0131n \u00f6tesine bak\u0131p 13 oyuncular\u0131na da ula\u015f\u0131n; belki hi\u00e7bir zaman y\u00f6netim stat\u00fcs\u00fcne gelemeyecekler ama, koruman\u0131z gereken deneyim ve beceriler ta\u015f\u0131yor olabilirler. Bunlar tam bir emeklilik i\u00e7inde de\u011fil de, esnek bir emeklilik i\u00e7erisinde g\u00f6rmek isteyece\u011finiz ki\u015filerdir. Bir kez onlar\u0131 tan\u0131mlad\u0131ktan sonra, sadece potansiyellerine, performanslar\u0131na ve ilerlemelerine de\u011fil de, orta ya\u015f durgunlu\u011fu ve huzursuzlu\u011fu anlam\u0131nda verdikleri uyar\u0131c\u0131 sinyallere de dikkat edin.<\/p>\n \u00a0<\/strong>Bu ki\u015fileri elinizde tutmaya yard\u0131mc\u0131 olmak i\u00e7in size 6 temel ara\u00e7 \u00f6neriyoruz.<\/strong><\/p>\n \u00a0<\/strong>Yeni g\u00f6rev ve tayinler:<\/strong> Genelde farkl\u0131 bir co\u011frafi b\u00f6lgede ya da organizasyonun ba\u015fka bir b\u00f6l\u00fcm\u00fcnde verilen taze bir g\u00f6rev, bir ki\u015finin mevcut beceri, deneyim ve ba\u011flant\u0131lar\u0131n\u0131n avantaj\u0131n\u0131 al\u0131rken, ona bu alanlarda yenilerini geli\u015ftirme f\u0131rsat\u0131 da sa\u011flar. Genelde en iyi atamalar, yeni ve eski sorumluluklar\u0131 e\u015fit oranda birbirine kar\u0131\u015ft\u0131ran yatay hareketlerden \u00e7\u0131kar.<\/p>\n Yapt\u0131\u011f\u0131m\u0131z g\u00f6r\u00fc\u015fmelerden birinde General Motors’un uzun s\u00fcreli insan kaynaklan (\u0130K) y\u00f6neticilerinden Jeff Kimpan’la bir araya gelmi\u015ftik. 80’lerin ortas\u0131ndan itibaren Meksika’da \u00e7al\u0131\u015f\u0131yordu, bu \u00fclkede geni\u015f \u00e7apl\u0131 bir b\u00fcy\u00fcmenin ya\u015fand\u0131\u011f\u0131 bir d\u00f6nemdi.<\/p>\n Daha sonra \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticiler aras\u0131na kat\u0131ld\u0131, k\u0131sa zaman \u00f6nce de d\u00fcnya \u00e7ap\u0131ndaki \u00fcretim operasyonlar\u0131nda \u0130K sorumlusu oldu. 2005 bahar\u0131nda, \u015firketin h\u0131zla b\u00fcy\u00fcyen \u00c7in b\u00f6l\u00fcm\u00fcndeki \u0130K y\u00f6neticisi istifa etti ve Jeff bu i\u015fe aday oldu. Stat\u00fc olarak bak\u0131ld\u0131\u011f\u0131nda, bu a\u015fa\u011f\u0131 do\u011fru bir hareketti, meslekta\u015flar\u0131 yatay bir ataman\u0131n da gerisindeki bu hareketi kabul etti\u011fi i\u00e7in ona hayretle bakt\u0131lar. O ise egosunu kontrol etmesi gerekti\u011fini biliyordu, ancak de\u011fi\u015fime haz\u0131rd\u0131 ve 20 y\u0131l \u00f6nce Meksika’da \u00f6\u011frendiklerini \u015fimdi uygulayabilece\u011fini d\u00fc\u015f\u00fcnd\u00fc. \u00c7ocuklar\u0131 b\u00fcy\u00fcm\u00fc\u015ft\u00fc ve yeniden yap\u0131lanmalar\u0131n, k\u00fc\u00e7\u00fclmelerin vs uza\u011f\u0131nda, b\u00fcy\u00fcyen bir i\u015f alan\u0131nda \u00e7al\u0131\u015facak olmak onu heyecanland\u0131r\u0131yordu.<\/p>\n Bu hi\u00e7 de kolay bir i\u015f de\u011fil. \u00c7in’deki faaliyet, iki y\u0131l i\u00e7erisinde sat\u0131\u015flar\u0131n\u0131 2 kat\u0131na \u00e7\u0131karmay\u0131, 4 y\u0131lda ise onu da katlamay\u0131 umuyor; yani Jeff oraya ula\u015ft\u0131\u011f\u0131nda ilgili birim zaten deneyimli teknik ve idari personel a\u00e7\u0131\u011f\u0131 ya\u015f\u0131yordu. Ancak o i\u015finden zevk al\u0131yor ve \u015f\u00f6yle diyor: ‘Her g\u00fcn i\u015fe gitmek i\u00e7in sab\u0131rs\u0131zlan\u0131yorum. Eve geldi\u011fimde en az Detroit’teki kadar yorulmu\u015f oluyorum, ama bu daha iyi bir yorgunluk t\u00fcr\u00fc. Buras\u0131 bir laboratuvar gibi: \u00c7\u00f6z\u00fcmler bilinmiyor ve onlar\u0131 her g\u00fcn ke\u015ffetmeniz gerekiyor. Bu i\u015ften zevk almamak i\u00e7in bir \u00f6l\u00fc olman\u0131z gerekir.”<\/p>\n Dow Chemical da, kariyer yenileme konusundaki engelleri ortadan kald\u0131ran en iyi \u015firketler aras\u0131nda yer al\u0131yor. Buradaki y\u00f6neticiler kariyeri, daima hareket halindeki bir \u015fey olarak g\u00f6r\u00fcyor ve \u015firket i\u00e7erisinde her ya\u015ftan \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n bir sonraki kariyer ad\u0131m\u0131na daima haz\u0131rl\u0131kl\u0131 olmas\u0131 gerekiyor. Dow, insanlara gelecek rolleriyle ilgili yard\u0131mc\u0131 olacak ara\u00e7lar da sa\u011flayarak bu beklentiye arka \u00e7\u0131k\u0131yor. Bunlardan biri, insanlara hangi becerileri elde etmeleri ve hangi i\u015fleri aramalar\u0131 gerekti\u011fi y\u00f6n\u00fcnde yard\u0131mc\u0131 olan kariyer f\u0131rsat\u0131 haritas\u0131. Bir di\u011feri, ba\u015fka b\u00f6lgelerde a\u00e7\u0131lan yeni i\u015f f\u0131rsatlar\u0131yla ilgili onlar\u0131 uyaran d\u00fcnya \u00e7ap\u0131nda i\u015f-bildirim sistemi. Yatay bir organizasyona sahipler, b\u00f6ylece ortaya koyduklar\u0131 yakla\u015f\u0131m, bir y\u00fckselme anlam\u0131na gelmese de yeni ve farkl\u0131 i\u015fler sunabilmelerini sa\u011fl\u0131yor.<\/p>\n Hewlett Ka\u00e7kar\u2019dan Kathy Lyon, son 12 y\u0131lda yakla\u015f\u0131k 6 ayr\u0131 g\u00f6rev \u00fcstlenmi\u015f, \u0130talya\u2019daki \u00fcretim birimindeki y\u00f6neticili\u011finden, ABD’deki toner da\u011f\u0131t\u0131m i\u015fine kadar uzanm\u0131\u015f, \u015fimdi ise \u015firketin genel merkezinde pazarlama y\u00f6neticisi. Bir pozisyonda 3 ya da 4 y\u0131l kalman\u0131n yeterli oldu\u011funa inan\u0131yor. “\u00d6\u011frenmeniz sona erdi\u011finde, hareket edip ba\u015fka yere ad\u0131m atman\u0131n zaman\u0131 gelmi\u015ftir” diyor.<\/p>\n Kariyer de\u011fi\u015fiklikleri<\/strong>: Orta ya\u015f ku\u015fa\u011f\u0131ndakiler s\u0131k s\u0131k, b\u00fct\u00fcn\u00fcyle yeni bir \u015feylerin hayalini kurarlar. \u015eirket gemisini terk etmek yine de risklidir, o y\u00fczden i\u00e7eride cazip bir kariyer de\u011fi\u015fikli\u011fi \u00f6neren i\u015fverenler, bu de\u011ferli yetenekleri koruma \u015fans\u0131 yakalarlar. Bir \u00e7al\u0131\u015fan, yeni bir uzmanl\u0131k geli\u015ftirebilir, b\u00fct\u00fcn\u00fcyle farkl\u0131 bir i\u015f \u00f6ng\u00f6rebilir ya da bazen y\u00f6netsel bir konumdan ki\u015fisel katk\u0131 konumuna d\u00f6nebilir.<\/p>\n Jim Kusso, Prudential Relocation’daki i\u015fine ba\u015flamadan \u00f6nce, bu \u015firketin en b\u00fcy\u00fck rakiplerinden birinde m\u00fc\u015fteri ili\u015fkileri y\u00f6neticili\u011fi yap\u0131yordu. Daha az yolculuk yap\u0131p gen\u00e7 ailesine daha fazla vakit ay\u0131rma aray\u0131\u015f\u0131 i\u00e7erisinde, Prudential Relocation’\u0131n Phoenix’teki ofisinde, 21 ki\u015filik bir ekibin tepesinde, hizmet ve sevkiyat y\u00f6neticili\u011fine geldi. Bu hareket, i\u015f\/ya\u015fam dengesi a\u00e7\u0131s\u0131ndan iyiydi ancak Jim bir s\u00fcre sonra d\u00fc\u015f k\u0131r\u0131kl\u0131\u011f\u0131na u\u011frad\u0131\u011f\u0131n\u0131 hissetti: “\u0130\u015f benim g\u00fcc\u00fcme ya da tutkuma g\u00f6re de\u011fildi. Kendimi motive olmu\u015f hissetmiyordum, do\u011frudan m\u00fc\u015fterilerle \u00e7al\u0131\u015fmay\u0131 \u00f6zledim ve kendimi sadece verilen i\u015fi yapan biri gibi hissetmeye ba\u015flad\u0131m.” Hangi \u00f6l\u00e7\u00fctle bakarsan\u0131z bak\u0131n, Jim i\u015fini iyi yap\u0131yordu, ancak durumunun do\u011fru bir noktada olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 da biliyordu.<\/p>\n Jim \u015firketi be\u011fendi ve \u00e7ok say\u0131da y\u00f6neticisiyle ileti\u015fim kurarak daha ba\u015fka ne t\u00fcrden f\u0131rsatlar olabilece\u011fini \u00f6\u011frendi. Alan sat\u0131\u015f\u0131yla ilgili bir pozisyona ge\u00e7ti, bu konuda daha \u00f6nce do\u011frudan bir deneyimi olmasa da, kendisini bu i\u015fte g\u00fc\u00e7l\u00fc hissediyordu. Sonu\u00e7, hem Jim hem de \u015firket i\u00e7in, m\u00fckemmelin de \u00f6tesinde oldu. West Coast’ta bir sat\u0131\u015f direkt\u00f6r\u00fc olarak daha \u00f6nceki i\u015fverenine gidip \u015f\u00f6yle dedi: “Ben do\u011fas\u0131 gere\u011fi rekabet\u00e7i biriyim ve bu i\u015f de buna \u00e7ok uygun. Yeni i\u015fim bana yeni bir ya\u015fam, daha fazla tutku ve g\u00fcven verdi, ayn\u0131 zamanda \u015firket \u00e7ap\u0131nda da tan\u0131nd\u0131m. \u015eimdi \u015firketin daha \u00f6nemli bir par\u00e7as\u0131 oldu\u011fumu biliyorum ve bu benim i\u00e7in ger\u00e7ekten de \u00e7ok \u015fey ifade ediyor.” Jim, ilk y\u0131l\u0131nda, \u015firketin en ba\u015far\u0131l\u0131 2 sat\u0131\u015f eleman\u0131ndan biriydi; ikinci y\u0131l\u0131nda sat\u0131\u015f hedeflerini 3’e katlad\u0131. Ba\u015fkalar\u0131na verdi\u011fi \u00f6\u011f\u00fct ise \u015f\u00f6yle: “Her g\u00fcn yeni bir de\u011fer katmak i\u00e7in i\u015finize tutkuyla ba\u011fl\u0131 olmal\u0131s\u0131n\u0131z. Kendinizi genel hareket i\u00e7erisinde s\u00fcr\u00fcklenirken buluyorsan\u0131z, farkl\u0131 bir \u015fey yap\u0131n t\u00fcm\u00fcyle farkl\u0131 bir \u015fey. Hepimizin g\u00fc\u00e7l\u00fc oldu\u011fu taraflar vard\u0131r; siz de kendinizinkini bulup, \u00f6yle oynay\u0131n.”<\/p>\n Meslekta\u015flara dan\u0131\u015fmak:<\/strong> Deneyimli \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131, dan\u0131\u015fmanl\u0131k, hocal\u0131k ya da di\u011fer bilgi payla\u015f\u0131m\u0131 gerektiren rollere getirmek, hem kariyerinin ortas\u0131ndaki bu ki\u015fileri yeniden i\u015fe ba\u011flamak gibi bir fayda sa\u011flar, hem de daha az deneyimli \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n organizasyon el know-how’\u0131n\u0131 ve uzmanl\u0131\u011f\u0131n\u0131 ileri ta\u015f\u0131r. Orta ya\u015ftaki ki\u015filer i\u00e7in dan\u0131\u015fman olarak hizmet vermek, hayat boyu elde edilen tecr\u00fcbeyi payla\u015fman\u0131n, onu organizasyona geri vermenin ve i\u015fyerinde yeni bir dizi sosyal ili\u015fki kurman\u0131n, ki\u015fisel a\u00e7\u0131dan tatmin edici bir yoludur. Dan\u0131\u015fman ili\u015fkileri genelde, ya\u015fl\u0131 olandan gen\u00e7 olana do\u011fru bilgi transferini \u00f6ng\u00f6ren, gen\u00e7 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n ki\u015fisel geli\u015fimini ve kariyerlerindeki ilerlemeyi g\u00f6zeten tek tarafl\u0131 ili\u015fkiler olarak kabul edilir. Ger\u00e7ekteyse, \u00e7ift y\u00f6nl\u00fc bir bilgi ak\u0131\u015f\u0131 ve payla\u015f\u0131m\u0131 haline gelebilir.<\/p>\n Intel’deki dan\u0131\u015fmanl\u0131k mekanizmas\u0131 buna bir \u00f6rnektir. Program, 1997 y\u0131l\u0131nda New Mexico’daki \u00e7ip \u00fcreten fabrikada ba\u015flad\u0131; Intel’in b\u00fcy\u00fcd\u00fc\u011f\u00fc ve fabrika y\u00f6neticilerinin ve teknik uzmanlar\u0131n \u00e7o\u011funun yeni b\u00f6lgelere transfer oldu\u011fu bir d\u00f6nemdi. \u00c7ok farkl\u0131 alanlarda yeni uzmanlar\u0131n yeti\u015ftirilmesine ihtiya\u00e7 vard\u0131. O y\u00fczden de fabrikan\u0131n y\u00f6neticileri, ortaklar ile gereksinim duyulan bilgi ve beceriye sahip dan\u0131\u015fmanlar\u0131 bulu\u015fturmaya ba\u015flad\u0131lar. Bug\u00fcn \u015firket \u00e7ap\u0131nda \u00e7al\u0131\u015fanlara d\u00f6n\u00fck bir veri taban\u0131, arzu edilen ve ula\u015f\u0131lan becerileri takip edip ortaklarla dan\u0131\u015fmanlar\u0131 bulu\u015fturmay\u0131 s\u00fcrd\u00fcr\u00fcyor. \u00dcstelik farkl\u0131 \u00fclkelerde de olsalar, internet sayesinde bu bulu\u015fmalar\u0131n\u0131 ger\u00e7ekle\u015ftiriyorlar.<\/p>\n Dan\u0131\u015fmanl\u0131k, kariyerinin ortas\u0131na gelmi\u015f \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 bilgilerini payla\u015fabilecekleri bir konuma getirmenin en iyi yolu. Ancak ba\u015fka yollar da var. Deneyimli ve uzman \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n e\u011fitim programlar\u0131 geli\u015ftirip sunmas\u0131 da s\u0131k rastlanan bir uygulama. Ayr\u0131ca i\u015f performans\u0131 makaleleri kaleme alarak, i\u015f geli\u015ftirme projelerine \u00f6nderlik yaparak, i\u00e7 dan\u0131\u015fmanl\u0131k rolleri \u00fcstlenerek de meslekta\u015flar\u0131na rehberlik yap\u0131p bir \u015feyler \u00f6\u011fretebiliyorlar. Meslekta\u015flar\u0131na destek olmak, sonu\u00e7lan iyile\u015ftirmek ve giri\u015fimin misyonunu y\u00fckseltmek i\u00e7in hizmet vermek, kariyerinin ortas\u0131ndaki \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 da bir hayli mutlu ediyor.<\/p>\n Yeni e\u011fitimler: \u015eirket e\u011fitimi bug\u00fcn orans\u0131z bir bi\u00e7imde gen\u00e7 ve y\u00fcksek potansiyel bar\u0131nd\u0131ran kesimleri hedefliyor (\u00f6zellikle de temel \u015feyleri \u00f6\u011frenmesi gereken yeni \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131). Kariyerinin ortas\u0131ndaki insanlar\u0131n zaten e\u011fitilmi\u015f oldu\u011fu ve bir ek e\u011fitim gerekiyorsa bunu da i\u015flerinin ba\u015f\u0131nda alabilecekleri y\u00f6n\u00fcnde gizli bir kabul var. Oysa bu \u00f6n kabuller, sadece k\u0131smen do\u011fru.<\/p>\n Bug\u00fcn kariyerinin ortas\u0131ndaki \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n b\u00fcy\u00fck b\u00f6l\u00fcm\u00fc iyi e\u011fitimliler ve \u00f6\u011frenme isteklerini korumay\u0131 ba\u015fard\u0131lar. Becerilerini art\u0131rman\u0131n, ki\u015fisel ve mesleki ilerlemelerinde onlara yeni \u015fanslar yarataca\u011f\u0131n\u0131 biliyorlar. Buna ra\u011fmen, yayg\u0131n bir e\u011fitim almak i\u00e7in olduk\u00e7a me\u015fguller, ki\u015fisel geli\u015fimlerine ay\u0131racaklar\u0131 zaman, hem i\u015f i\u00e7indeki hem de d\u0131\u015far\u0131daki di\u011fer sorumluluklar\u0131ndan fedak\u00e2rl\u0131k yapmalar\u0131 anlam\u0131na geliyor. Ve baz\u0131 insanlar, \u00f6zellikle de y\u00f6netsel pozisyonlara ula\u015fm\u0131\u015f olanlar, kendilerini geli\u015ftirme f\u0131rsatlar\u0131n\u0131 aramaktan vazge\u00e7iyorlar; \u00e7\u00fcnk\u00fc ya risk almaktan ka\u00e7\u0131n\u0131yorlar ya da hala \u00f6\u011frenecekleri bir \u015feyler oldu\u011fu fikrini kabul etmiyorlar.<\/p>\n Bu arada bir\u00e7ok organizasyon, e\u011fitime d\u00f6n\u00fck gizli bir y\u00f6ntem geli\u015ftiriyor: \u0130\u015flerin k\u00f6t\u00fc gitti\u011fi d\u00f6nemlerde ilk olarak e\u011fitim ve geli\u015fim b\u00fct\u00e7elerini k\u0131s\u0131yorlar. Y\u00f6neticileri, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n\u0131 i\u015flerini yapmaktan al\u0131koyaca\u011f\u0131 i\u00e7in e\u011fitim aray\u0131\u015f\u0131na girmekten cayd\u0131rd\u0131\u011f\u0131nda, \u015firketler buna sessiz kal\u0131yor. Y\u00f6neticilerden, t\u00fcm \u00e7al\u0131\u015fanlara d\u00f6n\u00fck kariyer geli\u015ftirme planlar\u0131 yapmalar\u0131n\u0131 istemiyorlar. Sonu\u00e7 olarak, kariyerinin ortas\u0131ndaki \u00e7o\u011fu \u00e7al\u0131\u015fan, ciddi kimi e\u011fitimleri almak i\u00e7in gecikmi\u015f oluyor; bunlar aras\u0131nda bilgileri tazeleyen kurslar, yeni beceriler geli\u015ftiren derinlemesine e\u011fitimler, yeni i\u015f alanlar\u0131na ve d\u00fc\u015f\u00fcncelere a\u00e7\u0131lan sunu\u015flar da yer al\u0131yor. Ufuklar\u0131n\u0131 geli\u015ftirme ve daha yeni \u015feyler \u00f6\u011frenme iste\u011finden mahrum kal\u0131yorlar.<\/p>\n Yeni e\u011fitimler<\/strong>, kariyer de\u011fi\u015fikliklerinin oldu\u011fu gibi \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 koruman\u0131n da ayr\u0131lmaz bir par\u00e7as\u0131 olarak d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fclmeli. \u00d6rne\u011fin, Lincoln Electric’teki Leopar Program\u0131, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n “bulunduklar\u0131 yeri de\u011fi\u015ftirmelerini” m\u00fcmk\u00fcn k\u0131lacak bir \u015fekilde tasarlanm\u0131\u015f. \u00c7elik bile\u015fimli \u00fcr\u00fcnlere d\u00f6n\u00fck talebin \u00f6zellikleri de\u011fi\u015fti\u011finde, \u015firket fabrikada \u00e7al\u0131\u015fan onlarca g\u00f6n\u00fcll\u00fc \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n\u0131 yard\u0131mc\u0131 sat\u0131\u015f eleman\u0131 olacak \u015fekilde e\u011fitti. Japonya’daki fabrikalar\u0131n \u00fcr\u00fcn hatlar\u0131nda \u00e7al\u0131\u015fan i\u015f\u00e7iler, \u00fcr\u00fcn servis teknisyenleri olarak da yeti\u015ftirildiler. Y\u0131llarca ayn\u0131 hatta \u00e7al\u0131\u015ft\u0131ktan sonra bu t\u00fcrden i\u015f\u00e7iler \u00fcr\u00fcn\u00fcn i\u00e7ini d\u0131\u015f\u0131n\u0131 \u00f6\u011frenmi\u015f olarak i\u015flerini de\u011fi\u015ftirmek istediler.<\/p>\n \u0130zinler:<\/strong> Hem ki\u015fisel hem de mesleki a\u00e7\u0131dan yenilenmenin en iyi yollar\u0131ndan biri de, i\u015f rutininden belli bir s\u00fcre i\u00e7in uzakla\u015fmakt\u0131r. Akademik i\u015f ili\u015fkilerinin genel bir \u00f6zelli\u011fi olan \u00fccretli izinlere, i\u015f d\u00fcnyas\u0131nda nadiren rastlan\u0131r. Hewitt Associates’in 2001 y\u0131l\u0131nda 500’\u00fcn \u00fczerinde ABD’Ii organizasyonla yapt\u0131\u011f\u0131 ankete g\u00f6re, \u015firketlerin sadece y\u00fczde 5’i, \u00fccretli ya da \u00fccretsiz izin \u00f6neriyor. Bir ba\u015fka ankete g\u00f6re, \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n y\u00fczde 50’sinden fazlas\u0131 kendilerinin b\u00f6yle bir izni arzulad\u0131\u011f\u0131n\u0131 s\u00f6yl\u00fcyor, ancak i\u015fverenlerin cesaretlendirici olmayan tutumlar\u0131 ve mali sebeplerden dolay\u0131 bunu yapamayacaklar\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcyor, i\u015fverenlerin isteksizli\u011fi, temel olarak maliyetlerden ve \u00f6nemli g\u00f6revler \u00fcstlenen kimi \u00e7al\u0131\u015fanlar i\u00e7in i\u015f faaliyetlerinde ya\u015fanabilecek aksama potansiyelinden kaynaklan\u0131yor. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n isteksizli\u011fi ise bir s\u00fcreli\u011fine i\u015fi terk ederlerse bunu yapmayanlara g\u00f6re i\u015fe daha az ba\u011fl\u0131 olduklar\u0131 y\u00f6n\u00fcnde damgalanacaklar\u0131 korkusundan kaynaklan\u0131yor.<\/p>\n Intel \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 her 7 y\u0131ll\u0131k tam zamanl\u0131 hizmetlerinin ard\u0131ndan 8 haftal\u0131k bir \u00fccretli izin kullan\u0131labiliyor. Silicon Graphic’in Birle\u015fik Devletler ve Kanada’daki d\u00fczenli tam zamanl\u0131 \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 4 y\u0131l\u0131n ard\u0131ndan 6 haftal\u0131k \u00fccretli izin kullanabilir. Adobe Systems, 5 y\u0131ll\u0131k \u00e7al\u0131\u015fman\u0131n ard\u0131ndan 3 haftal\u0131k, Arrow Electronics ise 7y\u0131ll\u0131k \u00e7al\u0131\u015fman\u0131n ard\u0131ndan 10 haftal\u0131k \u00fccretli izin \u00f6nermektedir.<\/p>\n Hallmark Cards, izinleri sadece insanlar\u0131n i\u015f rutininden uzakla\u015facaklar\u0131 bir d\u00f6nem olarak g\u00f6rmemekte, onlar\u0131 kendi becerilerini geli\u015ftirme amac\u0131yla ayd\u0131nlanabilecekleri \u015fekilde de konumland\u0131rmakta. \u0130sterlerse zamanlar\u0131n\u0131n bir b\u00f6l\u00fcm\u00fcn\u00fc, \u015firketin inovasyon merkezinde ge\u00e7irebiliyor, m\u00fczelere “yarat\u0131c\u0131 ara\u015ft\u0131rma seyahatleri” ger\u00e7ekle\u015ftirebiliyor, konferanslara, esenleyici toplant\u0131lara kat\u0131labiliyor, toplumsal trendler \u00fczerine \u00e7al\u0131\u015fabiliyorlar. Ya da isterlerse zamanlar\u0131n\u0131n tamam\u0131n\u0131 \u015firketin geni\u015f topraklara yay\u0131lan \u00e7iftliklerinde de ge\u00e7irebiliyorlar.<\/p>\n \u00a0Liderlik geli\u015fimini yaymak:<\/strong> Ara\u015ft\u0131rmam\u0131z kapsam\u0131nda konu\u015ftu\u011fumuz \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticilerin \u00e7o\u011fu, liderliklerini devam ettirme do\u011frultular\u0131nda kimi eksiklikler ve s\u0131k\u0131nt\u0131lar ya\u015fad\u0131klar\u0131n\u0131 belirttiler. Y\u00fczeysel olarak bak\u0131ld\u0131\u011f\u0131nda bu \u015fa\u015f\u0131rt\u0131c\u0131 bir olgu, zira eldeki rakamlara bak\u0131ld\u0131\u011f\u0131nda, basamaklar\u0131 t\u0131rmanmak ve \u00fcst d\u00fczey y\u00f6netici koltu\u011funa oturmak isteyen, kariyerinin ortas\u0131nda \u00e7ok say\u0131da \u00e7al\u0131\u015fan var. Ancak kurumsal yeniden yap\u0131lanma ve daha da yatayla\u015fan organizasyonlar eski kariyer yollar\u0131n\u0131 a\u015f\u0131nd\u0131r\u0131yor ve insanlar i\u015flerinin ba\u015f\u0131ndayken liderlik becerileri anlam\u0131nda ihtiya\u00e7 duyulan birikimi sa\u011flayam\u0131yor. Durum, \u00fcz\u00fcnt\u00fc verecek \u015fekilde ironik asl\u0131nda; kariyerinin ortas\u0131ndaki y\u00f6neticiler yeterli terfi f\u0131rsat\u0131 sa\u011flanmad\u0131\u011f\u0131 i\u00e7in hayal k\u0131r\u0131kl\u0131\u011f\u0131 i\u00e7erisinde, \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticiler ise do\u011fru deneyimi bar\u0131nd\u0131ran adaylar\u0131n eksikli\u011fiyle ilgilenmekte. \u00c7\u00f6z\u00fcm, liderlik geli\u015ftirme programlar\u0131na giri\u015fi daha yayg\u0131n hale getirmek, b\u00f6ylece kariyerinin ortas\u0131ndaki y\u00f6neticileri yeniden canland\u0131rmak ve liderlik \u00e7izgisini yeniden doldurmak m\u00fcmk\u00fcn.<\/p>\n Liderlik geli\u015ftirme programlar\u0131, bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131n de\u011ferini ve potansiyelini tan\u0131man\u0131n bir bi\u00e7imi asl\u0131nda. Buradan mezun olan \u00e7al\u0131\u015fanlar, organizasyonun hedeflerine yeni bir ba\u011fl\u0131l\u0131k g\u00f6steriyorlar. Ancak \u00e7o\u011fu \u015firkette hen\u00fcz tan\u0131nmayan y\u00fcksek potansiyelleri, f\u0131rsatlarla ayn\u0131 do\u011frultuya yerle\u015ftirmek epey zor oluyor. Bu a\u00e7\u0131dan ge\u00e7 kal\u0131nd\u0131\u011f\u0131n\u0131 kabul edip, kariyerinin ortas\u0131ndaki \u00e7al\u0131\u015fanlara, bu t\u00fcrden programlar\u0131n avantajlar\u0131n\u0131n sunulmas\u0131n\u0131 \u00f6neriyoruz.<\/p>\n \u015eimdi ate\u015fi yeniden tutu\u015fturun\u00a0\u00a0; <\/strong>\u015eirketin derin dondurucusunun arka s\u0131ralar\u0131nda kalm\u0131\u015f birka\u00e7 par\u00e7ay\u0131 yeniden kazanmaktan s\u00f6z etmiyoruz; kariyerinin ortas\u0131nda ve yetenekli on milyonlarca insandan, onlar\u0131n yeni ve heyecanl\u0131 bir \u015feyler yapmak i\u00e7in ya\u015fad\u0131klar\u0131 hayal k\u0131r\u0131kl\u0131\u011f\u0131ndan, organizasyonun ba\u015far\u0131s\u0131na de\u011fi\u015fik yollardan katk\u0131 koyma isteklerinin bo\u015fa \u00e7\u0131kmas\u0131ndan s\u00f6z ediyoruz. \u015eirketleri, bu potansiyeli de\u011ferlendirmekten al\u0131koyan \u015fey nedir? Belki de kariyerin \u00e7al\u0131\u015fana ait bir \u015fey oldu\u011funu varsayd\u0131klar\u0131 i\u00e7in b\u00f6yle oluyor; bu insanlar becerilerini geli\u015ftirme, kendilerini pazarlama ve yollar\u0131n\u0131 olu\u015fturma konular\u0131nda, nihai olarak kendi kendilerinden sorumlular. Bu bir dereceye kadar do\u011frudur, kariyer de\u011fi\u015fimlerinde birincil sorumluluk ki\u015finin kendisine aittir ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u00e7ok b\u00fcy\u00fck bir b\u00f6l\u00fcm\u00fc bunu kabul eder. Ancak bir di\u011fer ger\u00e7ek de \u015fu ki, kariyer inisiyatiflerinin geli\u015fece\u011fi ya da kaybolaca\u011f\u0131 ko\u015fullan olu\u015fturan da organizasyonun kendisidir. Bireysel tatmin ve tutkuyu engelleyen kurumsal bariyerlerin kald\u0131r\u0131lmas\u0131 ve kariyerleri yeniden canland\u0131rmaya, yeni olanaklar a\u00e7acak kaynaklan korumaya d\u00f6n\u00fck \u00e7aba harcanmas\u0131, organizasyonun kendi \u00e7\u0131kar\u0131na olacakt\u0131r. Bu eski istihdam anlay\u0131\u015f\u0131na bir d\u00f6n\u00fc\u015f ya da babacan tav\u0131rlarla \u015firketi y\u00f6netmek anlam\u0131na gelmez. Tam tersine iyi y\u00f6nelim anlam\u0131na gelir.<\/p>\n Gelecek on y\u0131lda, i\u015fg\u00fcc\u00fc n\u00fcfus verileri, i\u015fverenlerin aleyhine d\u00f6necek. E\u011fer organizasyonunuz, bir emeklilik dalgas\u0131 ve ona e\u015flik eden bir beyin g\u00f6\u00e7\u00fc ortam\u0131nda, kendi kaderini (ve maliyetlerini) kontrol etmek istiyorsa, bug\u00fcnden, belli beceri ve birikimleri olan insanlar\u0131 koruyabilmek, onlar\u0131 uzun vadede elinde tutabilmek i\u00e7in sistematik bir \u00e7al\u0131\u015fmaya ba\u015flamal\u0131. Kariyerinin ortas\u0131ndaki \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n b\u00fcy\u00fck b\u00f6l\u00fcm\u00fcn\u00fcn huzursuz oldu\u011funu kabul edin: Ki\u015fisel ya da mesleki nedenlerle belli rahats\u0131zl\u0131klar ya\u015f\u0131yorlar. Onlar\u0131n i\u015flerinde kal\u0131p daha iyisini \u00fcmit edeceklerini varsaymay\u0131n. Hemen \u015fimdi kariyerlerine bir enerji kat\u0131p onlar\u0131 yeniden ba\u011flay\u0131n.<\/p>\n Kaynak: Harvard Business Review \u2013 Robert Morison, Tamara Erickson ve Ken Dychtwald<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Kariyerlerinin ortas\u0131nda, \u00fcretkenliklerinin doru\u011fundaki \u00e7al\u0131\u015fanlar ve y\u00f6neticiler, i\u015fg\u00fcc\u00fcn\u00fcn en az ilgi ve sevgi g\u00f6sterilen b\u00f6l\u00fcm\u00fcn\u00fc olu\u015fturur. \u015eirketler bu geni\u015f ve ihmal edilen grubun ate\u015fini bir kez daha tutu\u015fturmak i\u00e7in, yeni yollar bulmak zorunda; yoksa onlar\u0131 b\u00fct\u00fcn\u00fcyle kaybetme riskiyle kar\u015f\u0131 kar\u015f\u0131yalar.<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[1],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/383"}],"collection":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=383"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/383\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":385,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/383\/revisions\/385"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=383"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=383"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=383"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}