\u015eirket liderleriyle birlikte \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131m 50 y\u0131la damgas\u0131n\u0131 vuran \u015fey, ba\u015f d\u00f6nd\u00fcr\u00fcc\u00fc bir ekonomik, sosyal ve \u00e7evresel de\u011fi\u015fim h\u0131z\u0131yd\u0131. Buna tepki olarak k\u0131demli y\u00f6neticilerle akademisyenler, yeni ko\u015fullara ayak uydurulabilmesine yard\u0131mc\u0131 olacak say\u0131s\u0131z y\u00f6ntemler sunan sular seller kadar ara\u015ft\u0131rmalar, makaleler, kitaplar ve dan\u0131\u015fmanl\u0131k programlar\u0131 \u00fcretti. Ancak \u00e7ok gariptir ki bu \u00e7abalar\u0131n neredeyse hi\u00e7biri organizasyon el de\u011fi\u015fimin \u00f6n\u00fcnde barikat kuran 4 temel davran\u0131\u015fsal tuza\u011fa, \u00f6zellikle de onun tutars\u0131z insan boyutuna asla dikkat \u00e7ekmemi\u015ftir.<\/p>\n
Y\u00f6netsel bilin\u00e7te derin k\u00f6kleri olan bu tuzaklar\u0131n fark edilmesi ola\u011fan\u00fcst\u00fc zordur. \u00c7\u00fcnk\u00fc onlar, hemen hemen daima can\u0131m\u0131z\u0131n s\u0131k\u0131lmas\u0131n\u0131 engelleyen mekanizmalard\u0131r. Onlar, egolar\u0131 korur ve keyfimizin ka\u00e7mas\u0131na izin vermezler.<\/p>\n
Meslekta\u015flar\u0131m ve ben, \u015firketlere organizasyon el ve k\u00fclt\u00fcrel de\u011fi\u015fim hakk\u0131nda tavsiyelerde bulunurken y\u00fczlerce m\u00fc\u015fterimizin bu tuzaklara ard\u0131 ard\u0131na defalarca d\u00fc\u015ft\u00fc\u011f\u00fcne \u015fahit olduk. Ancak bu arada onlar\u0131n etkilerini hafifletecek baz\u0131 y\u00f6ntemler de ke\u015ffettik. Burada ben, bu deneyimden faydalanarak bahsetti\u011fim bu tuzaklar\u0131 tan\u0131mlayacak ve \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticilerin onlarla nas\u0131l ba\u015fa \u00e7\u0131kabileceklerini g\u00f6steren \u00f6rnekleri payla\u015faca\u011f\u0131m.<\/p>\n
1. DAVRANI\u015eSAL TUZAK<\/p>\n
Uygun beklentiler yaratamamak<\/strong><\/p>\n G\u00fcvenilir planlar sunmadan veya ba\u015far\u0131lmas\u0131 i\u00e7in kimlerin ne t\u00fcrden sorumluluklar \u00fcstlenece\u011fini belirlemeden, \u00f6nemli istikamet de\u011fi\u015fiklikleri ya da yeni hedefler ilan eden \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticileri her yerde g\u00f6rmek m\u00fcmk\u00fcnd\u00fcr.<\/p>\n \u00d6rne\u011fin onlar, \u015fu gibi iddialarla ortaya \u00e7\u0131kar: “Gelecek y\u0131l nakit kullan\u0131m\u0131m\u0131z\u0131 y\u00fczde 40 oran\u0131nda d\u00fc\u015f\u00fcrece\u011fiz” veya “Tren kazalar\u0131n\u0131 ciddi bir oranda azaltaca\u011f\u0131z” ya da “\u00d6n\u00fcm\u00fczdeki 2 y\u0131l i\u00e7inde oda\u011f\u0131m\u0131z\u0131 orta s\u0131n\u0131f m\u00fc\u015fterilerden \u00fcst s\u0131n\u0131f m\u00fc\u015fterilere do\u011fru kayd\u0131raca\u011f\u0131z” gibi. Bu tip \u00e7abalar\u0131n varacak hi\u00e7bir yer yoktur.<\/p>\n 35 y\u0131ldan uzun bir s\u00fcre \u00f6nce HBR’nin 1997 Kas\u0131m-Aral\u0131k say\u0131s\u0131nda yay\u0131nlanan “Daha \u0130yi Sonu\u00e7lar \u0130steyin ve Meyvelerini Toplay\u0131n” ba\u015fl\u0131kl\u0131 makalemde, \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticilerin en b\u00fcy\u00fck zay\u0131fl\u0131\u011f\u0131n\u0131n, maksimum performans gerektiren beklentiler yaratmak oldu\u011funu iddia etmi\u015ftim. O g\u00fcnden bu yana de\u011fi\u015fen bir \u015fey yok. G\u00f6zlemledi\u011fim organizasyonlar\u0131n hepsinde de y\u00f6neticiler. Kendi insanlar\u0131ndan bir \u015feyler isterken daima birka\u00e7 g\u00fcnah i\u015fliyordu (“Taleplerin Belirlenmesinde \u0130\u015flenen 7 \u00d6l\u00fcmc\u00fcl G\u00fcnah” kutucu\u011funa bkz.).<\/p>\n \u0130\u015fte bir \u00f6rne\u011fi: B\u00fcy\u00fck bir demir madeni ve tesisi olan bir \u015firket, m \u00f6nemli m\u00fc\u015fterilerinden kalite hakk\u0131nda s\u00fcrekli olarak \u015fik\u00e2yetler al\u0131p duruyordu. CEO ise bu \u015fik\u00e2yetlere binlerce \u00f6z\u00fcr ve ipe sapa gelmez vaatlerle cevap verip sonra da kaliteden sorumlu genel m\u00fcd\u00fcr\u00fc bir g\u00fczel azarl\u0131yordu. Genel m\u00fcd\u00fcr de ard\u0131ndan y\u00f6netim tak\u0131mlar\u0131n\u0131 toplant\u0131ya \u00e7a\u011f\u0131r\u0131yor ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131yla kalite sorunu hakk\u0131nda aylarca sonu gelmeyen ileti\u015fimlere giriyordu. Ancak g\u00f6zle g\u00f6r\u00fcl\u00fcr tek bir iyile\u015fme bile sa\u011flayam\u0131yordu. Burada o, asla kesin hedefler belirlemeyerek ve onlar\u0131n tutturulmas\u0131 i\u00e7in tek bir plan bile yapmayarak hatal\u0131 beklentiler yaratt\u0131\u011f\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fclerek su\u00e7lanabilirdi.<\/p>\n Bir di\u011fer yayg\u0131n su\u00e7lama ise neler yap\u0131lmas\u0131 gerekti\u011fini tan\u0131mlay\u0131p ve sonra her ne kadar art niyetsiz olsa da “E\u011fer m\u00fcmk\u00fcnse bunu yapabilirsen” diyerek asl\u0131nda “Stan, biliyorum ki baz\u0131 elemanlar\u0131n\u0131 kaybettin, ancak bunu ba\u015farmak zorundas\u0131n, senin kesinlikle kendi be\u015fgendeki sat\u0131\u015flar\u0131n\u0131 art\u0131rman gerekiyor\u2019 un sinyalini vermektir. \u00dcst d\u00fczey y\u00f6neticilerde genellikle kendi davran\u0131\u015f tarzlar\u0131n\u0131 \u00f6ng\u00f6rememe eksikli\u011fi oldu\u011fundan bu gibi sorunlar, bilhassa \u00e7ok sinsicedir. D\u00fcnyaca me\u015fhur b\u00fcy\u00fck bir medya \u015firketinin ba\u015fkan\u0131n\u0131n, bir y\u00f6netim kurulu toplant\u0131s\u0131nda elindeki finansal raporlar\u0131 havada sallayarak kendi CFO’sun\u0131\u0131n deh\u015fete kap\u0131lmas\u0131na hi\u00e7 ald\u0131rmadan, “Bunlar\u0131n hepsi be\u015f para etmez” diyerek avaz\u0131 \u00e7\u0131kt\u0131\u011f\u0131 kadar ba\u011f\u0131rd\u0131\u011f\u0131 g\u00fcn\u00fc daha d\u00fcn gibi hat\u0131rlar\u0131m. Onun kula\u011f\u0131na, ne t\u00fcrden ilerlemeler g\u00f6rmek istedi\u011fini a\u00e7\u0131k\u00e7a belirtmedi\u011fi i\u00e7in CFO’nun i\u015fini g\u00fc\u00e7le\u015ftirdi\u011fini f\u0131s\u0131ldad\u0131\u011f\u0131mda ise beni odadan kovmu\u015ftu. Bu dramatik tiyatrolar raporlar\u0131n kalitesinde hi\u00e7bir etki yaratmadan s\u00fcr\u00fcp girmi\u015fti.<\/p>\n Gerekliliklerin tan\u0131mlanmamas\u0131, \u00e7o\u011fu zaman endi\u015feyle sonu\u00e7lan\u0131r. A\u00e7\u0131k olabilmek i\u00e7in dikkate de\u011fer miktarda d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fclmesi gerekir ve a\u00e7\u0131kl\u0131k. “\u00d6demeleri h\u0131zland\u0131rmal\u0131y\u0131z ki siz de …” t\u00fcr\u00fcnden \u2014basmakal\u0131p beyanlarda bulunmaktan \u00e7ok daha zordur. Y\u00f6neticiler, e\u011fer kendi insanlar\u0131 i\u00e7in belirli hedefler belirlerse onlar\u0131n bu hedeflerin alt\u0131ndan kalkamayacaklar\u0131ndan ve dolay\u0131s\u0131yla kendilerinin de ba\u015far\u0131s\u0131z g\u00f6r\u00fcleceklerinden endi\u015feleniyor olabilir. Birlikte \u00e7al\u0131\u015ft\u0131klar\u0131<\/p>\n Birim ba\u015fkanlar\u0131nda t\u00fcnel vizyonu olmas\u0131 anlay\u0131\u015fla kar\u015f\u0131lanabilir. Ancak \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticiler, neden bunu kabullenir ki?<\/strong><\/p>\n Ve golf oynad\u0131klar\u0131 insanlar taraf\u0131ndan mant\u0131ks\u0131z bir \u00e7al\u0131\u015fan katili olarak alg\u0131lanmaktan korkuyor olabilirler. Ya da \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n itaat eder gibi g\u00f6r\u00fcn\u00fcp asl\u0131nda \u00f6zen g\u00f6stermeyerek kendisinin alt\u0131n\u0131 oyduklar\u0131 bir t\u00fcr sinsice isyan ortam\u0131ndan i\u00e7in i\u00e7in \u00f6dleri de kopuyor olabilir.<\/p>\n 2. DAVRANI\u015eSAL TUZAK<\/strong><\/p>\n Alt\u0131ndaki insanlar\u0131 hedeflerin t\u00fcm\u00fcn\u00fc kovalamaktan muaf tutmak<\/strong><\/p>\n Operasyonlardan veya personelden sorumlu her y\u00f6netici do\u011fald\u0131r ki \u00f6ncelikle kendi biriminin<\/p>\n Performans\u0131n\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcr. Hu gibi tek odakl\u0131 ihsanlar, genellikle organizasyon genelindeki performans\u0131n sorumlulu\u011funu, zaten ba\u015f\u0131n\u0131 bile ka\u015f\u0131yamayacak kadar me\u015fgul olmalar\u0131na ra\u011fmen \u00e7o\u011funlukla asla geri \u00e7evirmeyecek \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticilere havale eder.<\/p>\n \u00d6rne\u011fin b\u00fcy\u00fck bir MT \u015firketinin CKO’su, demografik ve teknolojik trendlerin bu \u015firketin i\u015f kanallar\u0131n\u0131n pabucunu yava\u015f yava\u015f dama ataca\u011f\u0131na karar vermi\u015fti. Ancak o, birka\u00e7 i\u015f birimindeki en ak\u0131ll\u0131 insanlar\u0131 bir araya toplay\u0131p yeni stratejiler geli\u015ftirmesi i\u00e7in kendisine yard\u0131mc\u0131 olmalar\u0131n\u0131 istedi\u011finde, patronlar\u0131 buna \u015fiddetle kar\u015f\u0131 \u00e7\u0131km\u0131\u015ft\u0131. Kendilerinin de \u00e7a\u011f d\u0131\u015f\u0131 kalman\u0131n tehlikelerini kabul etmelerine ra\u011fmen, “Bizim \u015fu anda bu insanlar\u0131n ilgilenmeleri gereken son derece ya\u015famsal sorunlar\u0131m\u0131z var” diyerek onu protesto etmi\u015flerdi.<\/p>\n Bir ba\u015fka \u00f6rnek: Global bir telekom\u00fcnikasyon \u00fcretim \u015firketinin en b\u00fcy\u00fck departman\u0131, yava\u015f yeni \u00fcr\u00fcn geli\u015ftirmekten kaynaklanan rekabet dezavantaj\u0131ndan \u015fik\u00e2yet\u00e7iydi. \u00dcr\u00fcn geli\u015ftirme b\u00f6l\u00fcm\u00fcn\u00fcn ba\u015fkan\u0131, di\u011fer b\u00fct\u00fcn birimlerle onlara ayak uydurabilmek konusunda birlikte \u00e7al\u0131\u015fm\u0131\u015ft\u0131.<\/p>\n Onlardan \u00e7izimlerin daha h\u0131zl\u0131 haz\u0131rlanmas\u0131n\u0131. Daha \u00e7abuk ara\u00e7 tasar\u0131m\u0131 ve geli\u015ftirmesi istemi\u015fti, ancak bu insanlar\u0131n hi\u00e7birinden kendi i\u015flevlerinin \u00f6tesindeki iyile\u015ftirmelerin sorumlulu\u011funu da almalar\u0131n\u0131 istememi\u015fti. Sonu\u00e7ta al\u0131nacak t\u00fcm neticelerden kendisi d\u0131\u015f\u0131nda sorumluluk duygusu hissedebilecek tek bir ki\u015fi bile yoktu. Ger\u00e7i her bir birim kendi performans\u0131nda dikkate de\u011fer ilerlemeler kaydediyordu. Ancak b\u00fcy\u00fck resim \u00fczerinde ortak bir oda\u011f\u0131n olmamas\u0131, onlar\u0131 pek de anlaml\u0131 k\u0131lm\u0131yordu.<\/p>\n Birim ba\u015fkanlar\u0131n\u0131n bir k\u0131sm\u0131ndaki t\u00fcnel vizyonu anlay\u0131\u015fla kar\u015f\u0131lanabilir. Onlar, kendii\u015flerine yat\u0131r\u0131m yapmaktad\u0131r ve \u00f6d\u00fcllendirme sistemi de genellikle bireysel rollere ve sonu\u00e7lara prim verir. Ancak neden \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticiler, bunu sanki ola\u011fan bir \u015feymi\u015f gibi kabullenir? Bilhassa da bu durum, y\u00f6neticilerin asl\u0131nda kendi ba\u015flar\u0131na y\u00f6netiyor olmas\u0131 gereken projeleri onlar\u0131n koordine etmesini gerektiriyorsa… Bu kadar \u00e7ok faaliyete dad\u0131l\u0131k yapmak \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticilerin zaman\u0131n\u0131 ve enerjisini t\u00fcketir. Ancak hen\u00fcz \u00e7ok az\u0131, alt\u0131ndaki bir \u00e7al\u0131\u015fan\u0131na akranlar\u0131ndan gelecek temel girdilerle ba\u015far\u0131l\u0131 sonu\u00e7lar alabilmesi i\u00e7in tam yetki vermeye isteklidir.<\/p>\n 3. DAVRANI\u015eSAL TUZAK<\/strong><\/p>\n \u0130\u00e7erdeki uzmanlar ve dan\u0131\u015fmanlarla gizli dolaplar \u00e7evirmek<\/strong><\/p>\n \u015eirket i\u00e7indeki uzmanlar ve d\u0131\u015f\u0131ndaki dan\u0131\u015fmanlar taraf\u0131ndan yap\u0131lan i\u015fin hacmi, son 50 y\u0131l i\u00e7inde 20 ila 40 kat aras\u0131nda artm\u0131\u015ft\u0131r ve ayr\u0131ca faaliyetlerinin kapsam\u0131 da ciddi derecede geni\u015flemi\u015ftir. Ancak onlar\u0131n b\u00fcy\u00fck bir \u00e7o\u011funlu\u011fu, halen \u00fcst y\u00f6netim ile eski defolu s\u00f6zle\u015fme sistemiyle \u00e7al\u0131\u015f\u0131r: Kendi \u00fcr\u00fcnlerini (yeni bir sistem, organizasyon yap\u0131s\u0131, pazarlama plan\u0131, e\u011fitim program\u0131 veya kurumsal bir strateji gibi) teslim etmeye ve hatla onu uygulamaya s\u00f6z verirler, ancak sonu\u00e7lar\u0131 hakk\u0131nda hi\u00e7bir sorumluluk \u00fcstlenmezler. \u00dcst\u00fc kapal\u0131 olarak performans\u0131n artaca\u011f\u0131n\u0131, ancak anla\u015fman\u0131n bir par\u00e7as\u0131 olarak neredeyse hi\u00e7bir \u00f6l\u00e7\u00fclebilir kazan\u0131m i\u00e7ermeyece\u011fini ima ederler.<\/p>\n Bunun nedeni \u00e7ok basittir: Kendi uzmanl\u0131klar\u0131n\u0131 sonuna kadar ortaya koyacaklar\u0131 hususunda kendilerinden emindirler, ancak birlikte \u00e7al\u0131\u015fma sonucunda m\u00fc\u015fterinin neticeler elde edece\u011finden o kadar emin olmad\u0131klar\u0131 i\u00e7in verdikleri taahh\u00fctleri s\u0131n\u0131rland\u0131r\u0131rlar. M\u00fc\u015fteriler neredeyse d\u00fcnyan\u0131n her yerinde bu t\u00fcrden bir anla\u015fmay\u0131 kabul eder. Sadece k\u00fc\u00e7\u00fck bir say\u0131daki \u015firket, dan\u0131\u015fmanlardan k\u0131smen al\u0131nacak sonu\u00e7lara dayanan bir \u00f6deme sistemini kabul etmelerini veya onlar\u0131n \u00e7al\u0131\u015fmalar\u0131n\u0131n sonu\u00e7lar\u0131ndan kendi uzmanlar\u0131n\u0131n sorumlu tutulmalar\u0131n\u0131 zorunlu k\u0131lar.<\/p>\n Bir al\u00fcminyum i\u015fleme tesisi, haddehanesinin \u00e7\u0131kt\u0131 h\u0131z\u0131n\u0131n art\u0131r\u0131lmas\u0131 amac\u0131yla kentli otomatik kontrol sistemini geli\u015ftirmek i\u00e7in bir dan\u0131\u015fmanla anla\u015fm\u0131\u015ft\u0131.<\/p>\n Ancak yaz\u0131l\u0131m ve donan\u0131m g\u00fcncellemelerine yap\u0131lan ciddi miktarlardaki yat\u0131r\u0131mlara ra\u011fmen ba\u015far\u0131l\u0131 olunamam\u0131\u015ft\u0131. Al\u0131nan sonu\u00e7lar i\u00e7in \u00f6z\u00fcr dilemek bir yana bu dan\u0131\u015fman \u015firketin yeni sistemden gere\u011fince faydalanamad\u0131\u011f\u0131n\u0131 ileri s\u00fcrm\u00fc\u015f ve yeni geli\u015ftirmeler \u00f6nermi\u015fti. Ne yaz\u0131k ki dan\u0131\u015fmanlar\u0131n, uygulanmas\u0131 m\u00fcmk\u00fcn olmayan \u00e7\u00f6z\u00fcm \u00f6nerilerinde bulunmas\u0131 veya m\u00fc\u015fteri organizasyonunun uygulama kapasitesi dahilindeki de\u011fi\u015fiklik t\u00fcrlerinin s\u0131n\u0131rlar\u0131n\u0131 g\u00f6rmezden gelmesi al\u0131\u015f\u0131lmad\u0131k bir olay de\u011fildi.<\/p>\n D\u00fcnyadaki t\u00fcm uzmanlar\u0131n bu tip s\u00f6zle\u015fmelerle koruma alt\u0131na al\u0131nmalar\u0131n\u0131n nedenini herkes bilir. Ancak m\u00fc\u015fteriler, neden<\/p>\n Sonlarla gizli dolaplar \u00e7evirir? G\u00f6zlemledi\u011fimiz kadar\u0131yla bir proje i\u00e7in net ve \u00f6l\u00e7\u00fclebilir hedefler belirlenmesi, m\u00fc\u015fterideki \u00fcst y\u00f6netimin itibar\u0131n\u0131 tehlikeye atar. O takdirde kendi tasar\u0131m\u0131nda ve uygulamas\u0131nda \u00e7ok daha aktif bir rol almas\u0131 gerekecektir. Psikolojik a\u00e7\u0131dan, bir giri\u015fimi i\u00e7erden bir uzman\u0131n ellerine teslim etmek ya da bir dan\u0131\u015fmana y\u00fckl\u00fc bir \u00e7ek vererek en m\u00fckemmelin ger\u00e7ekle\u015fmesini \u00fcmit etmek \u00e7ok daha g\u00fcvenlidir. E\u011fer proje ba\u015far\u0131l\u0131 olursa ya da herhangi bir nedenle i\u015fler daha iyi yap\u0131l\u0131yormu\u015f gibi g\u00f6r\u00fcn\u00fcrse o zaman m\u00fc\u015fterideki \u00fcst y\u00f6netim kahraman olacakt\u0131r. Ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k durumunda ise \u00fcst y\u00f6netim kolayl\u0131kla “E\u011fer x bile bu sorunu \u00e7\u00f6zemediyse!” diye s\u00f6ze ba\u015flayarak aradan s\u0131yr\u0131labilecektir.<\/p>\n 4. DAVRANI\u015eSAL TUZAK<\/strong><\/p>\n Di\u011ferlerinin haz\u0131rlanmalar\u0131n\u0131, haz\u0131rlanmalar\u0131n\u0131 ve haz\u0131rlanmalar\u0131n\u0131 beklemek<\/strong><\/p>\n \u00dcst d\u00fczey y\u00f6neticiler, insanlara, sat\u0131\u015flar\u0131 art\u0131rmalar\u0131, geri d\u00f6n\u00fc\u015fleri h\u0131zland\u0131rmalar\u0131, maliyetleri d\u00fc\u015f\u00fcrmeleri, \u00fcr\u00fcnleri daha h\u0131zl\u0131 geli\u015ftirmeleri veya di\u011fer gerekli iyile\u015ftirmeleri yapmalar\u0131 hususunda meydan okudu\u011funda, almaya al\u0131\u015f\u0131k okluklar\u0131 cevap, “Evet, ama \u00f6nce …. bitirmek zorunday\u0131zd\u0131r. Ho\u015fluklar\u0131 doldural\u0131m: \u0130nsanlar\u0131m\u0131z\u0131 e\u011fitmek. Pazar ara\u015ft\u0131rmas\u0131 yapmak. Emekli olan kilit oyuncular\u0131n yerlerini doldurmak. Yeni sistemi devreye almak. Baz\u0131 m\u00fc\u015fteriler i\u00e7in odak gruplar\u0131 kurmak. 6 Sigma’ya ge\u00e7mek. Kendi k\u00fclt\u00fcr\u00fcm\u00fcz\u00fc daha de\u011fi\u015fim odakl\u0131 bir hale getirmek. Ve benzerleri…<\/p>\n D\u00fcnya genelindeki modern y\u00f6netim k\u00fclt\u00fcr\u00fc, performans\u0131n art\u0131r\u0131lmas\u0131 i\u00e7in at\u0131lmas\u0131 gereken ilk ad\u0131m\u0131n, bu kazan\u0131mlar\u0131 \u00fcretecek yeni programlar bulunmas\u0131 gerekti\u011fini ileri s\u00fcren anlay\u0131\u015fla bi\u00e7imlenmi\u015ftir. Bir liderin A mevcut sistemler ve yap\u0131lar i\u00e7inde ‘ \\ do\u011fal bir iyile\u015ftirmeyi ama\u00e7lamas\u0131 \u00e7ok nadir g\u00f6r\u00fclen bir \u015feydir. Bunun nedeni y\u00f6neticilerin \u00e7o\u011funun zaten ellerindeki mevcut kaynaklarla en iyisini yapt\u0131klar\u0131na inanmak istemeleridir. Egolar\u0131n\u0131 koruyabilmek i\u00e7in de yeni bir \u015feyler eklenmeksizin daha iyi sonu\u00e7lar al\u0131nmas\u0131n\u0131n m\u00fcmk\u00fcn olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 ileri s\u00fcrerler. \u015e\u00f6yle deme\u00e7ler verme e\u011filimindedirler: “Yeni envanter sistemimizi devreye al\u0131r almaz envanter kontrol y\u00f6ntemlerimizi \u00e7ok daha g\u00fc\u00e7lendirebilece\u011fiz.” Ancak asl\u0131nda sadece sorunlarla ilgilenildi\u011fine dair aldat\u0131c\u0131 g\u00f6r\u00fcnt\u00fcler sunarlar.<\/p>\n Haddehane sorunlar\u0131 olan al\u00fcminyum \u015firketimiz, ard\u0131 arkas\u0131 kesilmeyen bir haz\u0131rl\u0131klar tuza\u011f\u0131na yakalanm\u0131\u015ft\u0131. Sipari\u015flerinin yakla\u015f\u0131k y\u00fczde 20 kadar\u0131 ge\u00e7 teslim ediliyordu. M\u00fc\u015fteriler, onun \u00fcr\u00fcnlerini genellikle kendi \u00fcretim s\u00fcre\u00e7lerinde kullan\u0131yor olduklar\u0131ndan, zaman\u0131nda teslim bir zorunluluktu. BT y\u00f6neticisi bir \u00e7\u00f6z\u00fcm \u00f6nermi\u015fti: Bir m\u00fc\u015fteri sipari\u015f-takip sistemi kurulmas\u0131 i\u00e7in bu birim y\u00f6neticisiyle birlikte \u00e7al\u0131\u015fmak \u00fczere dan\u0131\u015fman tutulsun. E\u011fer bu \u00f6neri benimsenirse 6 ya da 7 ayl\u0131k bir \u00e7al\u0131\u015fma gerekecek ve birka\u00e7 milyon dolar\u0131n harcanmas\u0131n\u0131n yan\u0131 s\u0131ra sistemin i\u015fe yaray\u0131p yaramad\u0131\u011f\u0131n\u0131n anla\u015f\u0131lmas\u0131 i\u00e7in de belirsiz say\u0131daki ay s\u00fcresince beklenmesi gerekecekti. Kafas\u0131nda ba\u015fka hi\u00e7bir alternatif \u00e7\u00f6z\u00fcm olmayan \u00fcst y\u00f6netim, ciddi ciddi bu sistemi sat\u0131n almay\u0131 d\u00fc\u015f\u00fcnmeye ba\u015flam\u0131\u015ft\u0131.<\/p>\n Bu tuzaklara d\u00fc\u015fmemek<\/strong><\/p>\n Bahsetti\u011fim \u00f6rnekler, benim ve y\u00fczlerce meslekta\u015f\u0131m\u0131n g\u00f6rd\u00fcklerini temsil etmektedir. Davran\u0131\u015fsal tuzaklar, bilhassa da \u00fcst y\u00f6netimin g\u00f6remeyece\u011fi yollardan birbirlerini g\u00fc\u00e7lendirebil-dikleri i\u00e7in en \u00fcretken \u015firketleri bile sabote edebilir.<\/p>\n Bu vakan\u0131n zalimlik derecesi kadar parlak taraf\u0131 da vard\u0131r: E\u011fer onlarla ger\u00e7ekten y\u00fczle\u015fmek niyetindeyseniz bu tuzaklar\u0131n asl\u0131nda ciddi \u00fcretkenlik kay\u0131plar\u0131ndan da sorumlu oldu\u011funu ve \u00e7\u00f6z\u00fclmeleri halinde \u00f6nemli kazan\u0131mlar elde edilece\u011fini g\u00f6r\u00fcrs\u00fcn\u00fcz. \u0130lk ve en zor olan ad\u0131m, onlar\u0131n fark\u0131na var\u0131lmas\u0131d\u0131r. Tan\u0131mlad\u0131\u011f\u0131m davran\u0131\u015f tarzlar\u0131ndan baz\u0131lar\u0131n\u0131, ya\u015fad\u0131\u011f\u0131n\u0131z son olaylar\u0131 g\u00f6z\u00fcn\u00fcz\u00fcn \u00f6n\u00fcne getirerek hayal etmeye \u00e7al\u0131\u015f\u0131n. Art\u0131k kendinizi konforlu b\u00f6lgenizin d\u0131\u015f\u0131na \u00e7\u0131karmaya, \u00e7ok daha etkili y\u00f6ntemlerle deneyler yapmaya ve al\u0131nacak olumlu sonu\u00e7lara da kazand\u0131\u011f\u0131n\u0131z birer \u00f6d\u00fclm\u00fc\u015f gibi sevinmeye ba\u015flayabilirsiniz. Genellikle en \u00f6nemli liberasyonu \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticilerin yapt\u0131\u011f\u0131 ufak tefek ki\u015fisel deneyler sa\u011flar. Hi\u00e7bir program. Bir y\u00f6neticinin performans taleplerini belirlemenin yeni bir yolunu denemesiyle hissetti\u011fi kadar sayg\u0131 uyand\u0131r\u0131c\u0131 kazan\u00e7lar sa\u011flayamaz.<\/p>\n Bu t\u00fcrden kullan\u0131\u015fl\u0131 bir deneyin \u00fc\u00e7 \u015fart\u0131 yerine getirmesi gerekir: \u00c7abucak somut ve g\u00fc\u00e7lendirici sonu\u00e7lar \u00fcretmesi (yani bir haz\u0131rl\u0131k a\u015famas\u0131 de\u011fil), ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k riskinin \u00e7ok d\u00fc\u015f\u00fck olmas\u0131 ve deneysel davran\u0131\u015f tarz\u0131 ile \u00e7\u0131kt\u0131 aras\u0131nda net ve yads\u0131namaz bir ili\u015fki oldu\u011funu ispatlayacak derecede s\u0131n\u0131rl\u0131 tutulmas\u0131.<\/p>\n Gary Hamel ile Lisa Valikangas, strateji geli\u015ftirilmesinde inovasyoncu deneycili\u011fin g\u00fcc\u00fcn\u00fc tan\u0131mlamaktad\u0131r (“\u00c7abuk \u0130yile\u015fmenin S\u0131rr\u0131–<\/sup>‘ HBR 2003 Eyl\u00fcl) ve meslekta\u015flar\u0131m ile ben bu sayfalarda ve di\u011fer yerlerde s\u0131k s\u0131k onun operasyon el geli\u015ftirmedeki rol\u00fcn\u00fc vurgular\u0131z. Ancak biz onun, y\u00f6neticileri potansiyelleri bu derece bloke eden davran\u0131\u015fsal tuzaklardan kurtarma potansiyeline de sahip oldu\u011funu ancak yeni yeni anlayabilmi\u015f durumday\u0131z.<\/p>\n En b\u00fcy\u00fck m\u00fc\u015fterisi, kalite kusurlar\u0131 y\u00fcz\u00fcnden \u00e7\u0131lg\u0131na d\u00f6nm\u00fc\u015f demir fabrikas\u0131 \u00f6rne\u011fine bakal\u0131m. Genel m\u00fcd\u00fcr art\u0131k “kalite sorununun \u00e7\u00f6z\u00fclmesi” hakk\u0131nda konu\u015fmaktan vazge\u00e7mi\u015ftir. \u015eimdi operasyon el y\u00f6neticilerinden g\u00fcvenilir bir \u015fekilde sonu\u00e7 alabilecekleri ve odaklanm\u0131\u015f \u00e7abalar\u0131 olan yerleri aray\u0131p bulmalar\u0131n\u0131 istemektedir. Onlar da sonunda en fazla gelecek vadeden ve say\u0131s\u0131n\u0131 5’e indirgeyebilecekleri heybetli bir liste \u00e7\u0131karm\u0131\u015ft\u0131. Genel m\u00fcd\u00fcr, her biri i\u00e7in 100 g\u00fcn i\u00e7inde belirli kalite ilerlemeleri sa\u011flamaktan sorumlu bir ki\u015fi ile onlara yard\u0131mc\u0131 olacak birer \u00e7apraz-i\u015flevli tak\u0131m tayin etmi\u015fti. Bu tak\u0131mlardan ger\u00e7ekle\u015ftirmeyi planlad\u0131klar\u0131 belirli kazan\u0131mlar\u0131, zaman \u00e7izelgesiyle birlikte beyan etmeleri ve nas\u0131l ba\u015far\u0131l\u0131 olacaklar\u0131n\u0131 g\u00f6steren birer yol haritas\u0131 haz\u0131rlamalar\u0131 istenmi\u015fti.<\/p>\n Hedeflerden biri, “16. hattaki ye\u015fil-top kuru k\u0131rma g\u00fcc\u00fcn\u00fc en az y\u00fczde 5 art\u0131rmakt\u0131. Bir di\u011feri ise “nem sapmas\u0131, s\u0131n\u0131rlar d\u00e2hilinde olan \u00f6rneklerin oran\u0131n\u0131 y\u00fczde 80’den y\u00fczde 90’a \u00e7\u0131karmakt\u0131. Bunlar\u0131n net ve \u00f6l\u00e7\u00fclebilir hedefler oldu\u011funu anlamak i\u00e7in metal\u00fcrji m\u00fchendisi olman\u0131za gerek yok. Her iki vakada da istenilen sonu\u00e7lar\u0131n ba\u015far\u0131lmas\u0131ndan tak\u0131m liderleri sorumlu tutulmu\u015ftu.<\/p>\n Nihayetinde projelerin 5’i de ba\u015far\u0131l\u0131 olmu\u015f ve fabrikan\u0131n geri kalan\u0131na do\u011fru da yayg\u0131nla\u015ft\u0131r\u0131lm\u0131\u015flard\u0131. 100 g\u00fcn i\u00e7erisinde kalite sorunlar\u0131 kolaylanm\u0131\u015f ve birka\u00e7 ay sonra ise tamamen ortadan kalkm\u0131\u015ft\u0131. E\u015f derecede \u00f6nemli olan\u0131 ise<\/p>\n Bu deney, genel m\u00fcd\u00fcr a\u00e7\u0131s\u0131ndan d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcr\u00fcc\u00fc bir deneyim olmu\u015ftu. Daha \u00f6nce hi\u00e7 olmad\u0131\u011f\u0131 kadar sorumlu bir y\u00f6neticiyle ileti\u015fimin g\u00fcc\u00fcn\u00fcn gereklili\u011fini kavram\u0131\u015ft\u0131.<\/p>\n B\u00fct\u00fcn bunlar, sanki o derece basilmi\u015f gibi g\u00f6r\u00fcn\u00fcr ki y\u00f6neticilerin \u00e7o\u011funun, “Elbette can\u0131m zaten bizim yapt\u0131\u011f\u0131m\u0131z da bundan ibaret” diyesi gelir. Ancak ger\u00e7ekte, t\u0131pk\u0131 bu maden \u015firketinin anla\u015f\u0131lmaz kalite giri\u015fimleri dizisi gibi organizasyonlar\u0131n talep-tepki dinami\u011finde benzer tipik ama \u00e7ok daha programl\u0131 sald\u0131r\u0131lar \u00f6rtbas edilmektedir.<\/p>\n A\u015fa\u011f\u0131da size daha \u00f6nce bahsetti\u011fim \u015firketlerden ikisine deneycili\u011fin nas\u0131l yard\u0131mc\u0131 oldu\u011funu a\u00e7\u0131klayaca\u011f\u0131m:<\/p>\n \u0130novasyonun ivmelendirilmesi.<\/strong> Yeni \u00fcr\u00fcn geli\u015ftirmekte ba\u015far\u0131s\u0131z olan Telekom \u015firketinde, bu b\u00f6l\u00fcmden sorumlu genel m\u00fcd\u00fcr deney yapma fikrinden ho\u015flanm\u0131\u015ft\u0131. Ancak \u0130S veya 18 ayl\u0131k bir d\u00f6ng\u00fcde y\u0131\u011f\u0131nla yeni \u015feyi denemek “\u00e7abuk” ve “s\u0131n\u0131rl\u0131” kavramlar\u0131n\u0131n tan\u0131m\u0131na uymamaktayd\u0131. Bu ikilemini \u00f6rneklemek i\u00e7in de \u015firketin yeni \u00fcr\u00fcnlerinden birinin belirtilen teslim tarihini ge\u00e7ti\u011fini duyurmu\u015ftu. 90 g\u00fcn sonras\u0131na ertelendi\u011fi s\u00f6ylenmi\u015f, ancak o revize edilen zaman \u00e7er\u00e7evesinden de emin de\u011fildi. Biz on\u0131un ba\u015fka bir vaadin daha tutulmamas\u0131 durumuyla kar\u015f\u0131la\u015fmamas\u0131 i\u00e7in kendi deneyinin bu tarihte bitirilebilece\u011fini \u00f6nermi\u015ftik. \u00dcr\u00fcn geli\u015ftirme m\u00fcd\u00fcr\u00fc, m\u00fchendislerden, tasar\u0131m, ara\u00e7 odas\u0131, \u00fcretim ve birka\u00e7 fonksiyondan olu\u015fan bir tak\u0131m kurmu\u015f ve bu \u00fcr\u00fcn\u00fcn 90 g\u00fcn i\u00e7inde yap\u0131lmas\u0131ndan tek bir m\u00fchendisi sorumlu tuttu\u011funu ilan etmi\u015fti. Bu m\u00fctevaz\u0131 g\u00f6r\u00fcnen ad\u0131m, her bir fonksiyonun \u00f6zel bir uzmanl\u0131k adas\u0131 oldu\u011fu bir ortamdaki k\u00fclt\u00fcrde m\u00fcthi\u015f radikal bir de\u011fi\u015fiklikti.<\/p>\n Tak\u0131m \u00fcyeleri hep birlikte \u00e7al\u0131\u015farak ortaya bir plan \u00e7\u0131kard\u0131 (Eskiden i\u015flevlerden her biri di\u011ferleriyle koordine olaca\u011f\u0131n\u0131 varsayarak kendi planlar\u0131n\u0131 kendileri yaparlard\u0131). Kat edilen ilerlemeleri takip edebilmek i\u00e7in de d\u00fczenli olarak yap\u0131lan i\u015f oturumlar\u0131 d\u00fczenlemi\u015flerdi. Onlar, \u015firketin bu deney esnas\u0131nda test edilen, tek bir ki\u015finin liderli\u011finde y\u00f6netilen ve yeni \u00fcr\u00fcn geli\u015ftirme s\u00fcrecinin her bir a\u015famas\u0131ndan sorumlu tutulan \u00e7apraz-i\u015flevli tak\u0131mlar\u0131n g\u00f6revlendirilmesi gibi bir dizi inovasyonu kurumsalla\u015ft\u0131rmas\u0131n\u0131 da sa\u011flam\u0131\u015flard\u0131.<\/p>\n \u00dcretkenli\u011fin art\u0131r\u0131lmas\u0131.<\/strong> Al\u00fcminyum \u015firketi, dan\u0131\u015fman\u0131n\u0131n daha fazla sistem iyile\u015ftirilmesi \u00f6nerisini bir kenara koymu\u015ftu. Onun yerine \u00fcretkenli\u011fin art\u0131r\u0131lmas\u0131 amac\u0131yla bir deney yap\u0131lmas\u0131 i\u00e7in bir grup denetleyici ile \u00e7al\u0131\u015fandan olu\u015fan bir grup kurulmu\u015ftu. Yeni sistemler yoktu. Yeni ekipmanlar yoktu. “N eni insanlar da yoktu. Buradaki tek ama\u00e7, bu \u015firketin \u015fu anda zaten elde etti\u011finden daha iyi bir \u015feyleri elde etmesini sa\u011flamakt\u0131. Bu grup y\u00fczde 15’lik bir iyile\u015ftirme hedefi koymu\u015ftu, ancak o g\u00fcne de\u011fin ba\u015far\u0131lamam\u0131\u015f bu hedefin bile \u00fczerine \u00e7\u0131karak y\u00fczde 17 rakam\u0131n\u0131 yakalam\u0131\u015ft\u0131. Bu inan\u0131lmaz geli\u015fme, herkesin g\u00f6z\u00fcn\u00fc a\u00e7arak iyile\u015ftirmenin sat\u0131n alma yerine y\u00f6netsel iyile\u015ftirme olas\u0131l\u0131klar\u0131na odaklanmas\u0131na neden olmu\u015ftu.<\/p>\n Ayr\u0131ca \u00fcst d\u00fczey y\u00f6neticileri, BT m\u00fcd\u00fcr\u00fcn\u00fcn bir sipari\u015f-takip sistemi kurulmas\u0131 \u00f6nerisini reddetmeleri y\u00f6n\u00fcnde de cesaretlendirmi\u015fti. Ge\u00e7 teslimat sorununu \u00e7\u00f6zebilmek i\u00e7in faaliyetlerden sorumlu ba\u015fkan yard\u0131mc\u0131s\u0131, bir “model hafta” deneyi organize etmi\u015fti. Bir ay sonras\u0131na denk gelen bir hafta se\u00e7mi\u015f ve oraya bir hedef ili\u015ftirmi\u015fti: Sipari\u015flerin y\u00fczde 1OO’ii zaman\u0131nda teslim edilecek. Burada ana fikir, ba\u015far\u0131lardan \u00f6\u011frenmekti. Fabrikadaki herkes, bu model haftaya haz\u0131rlamak zorunda b\u0131rak\u0131lm\u0131\u015ft\u0131. \u00d6rne\u011fin k\u00fc\u00e7\u00fck bir tak\u0131m, f\u0131r\u0131nlar\u0131n yo\u011fun periyotlarda y\u00fcklenmesiyle ilgili yeni bir zaman \u00e7izelgesi olu\u015fturmu\u015ftu. M\u00fc\u015fterilere teslim tarihi vaatlerinin verildi\u011fi s\u00fcre\u00e7, art\u0131k sat\u0131\u015f ekiplerine daha net bir \u015fekilde veriliyordu. \u00dcst d\u00fczey y\u00f6neticiler ise kendilerini fabrikan\u0131n \u00fcretim takvimini birka\u00e7 haftay\u0131 kapsayacak \u015fekilde de\u011fi\u015ftirmesi i\u00e7in zorlamaya ba\u015flam\u0131\u015flard\u0131. Ayr\u0131ca yerel sendika ba\u015fkan\u0131ndan da bu deneye yard\u0131mc\u0131 olmas\u0131n\u0131 istemi\u015flerdi.<\/p>\n Model haftas\u0131 boyunca, sipari\u015flerin y\u00fczde 100’\u00fc zaman\u0131nda teslim edildi. Bu \u015firket inovasyonlar\u0131n t\u00fcm\u00fcn\u00fc kurumsalla\u015ft\u0131rd\u0131.<\/p>\n Ba\u015far\u0131n\u0131n \u00e7arpan etkisi<\/strong><\/p>\n Davran\u0131\u015fsal tuzaklar\u0131n bu derece zararl\u0131 olmay\u0131 s\u00fcrd\u00fcrmelerinin nedeni, organizasyonlar hakk\u0131nda t\u00fcm \u00f6\u011frendiklerimizin tersine, bedeli ne olursa olsun kesinlikle birtak\u0131m psikolojik ihtiya\u00e7lar\u0131 tatmin etmeleridir. Y\u00f6neticilerin bu tuzaklardan ka\u00e7abilmek i\u00e7in kendi nefisleriyle m\u00fccadele ederek en diren\u00e7li al\u0131\u015fkanl\u0131klar\u0131na kar\u015f\u0131 bile sava\u015f a\u00e7mas\u0131 gerekir. Her insan olas\u0131 dramatik ilerlemeleri i\u00e7sel olarak hissetmek zorunda oldu\u011fundan bireylerin m\u00fctevaz\u0131 ve d\u00fc\u015f\u00fck riskli bir model ile i\u015fe ba\u015flamas\u0131 \u015fartt\u0131r.<\/p>\n G\u00f6z\u00fcn\u00fcz\u00fc bir kez karart\u0131p ba\u015far\u0131l\u0131 okluktan sonra art\u0131k hedeflerinizi \u00e7abucak b\u00fcy\u00fctebilirsiniz. Al\u0131n size bir \u00f6rnek: Meksika’n\u0131n lider bankalar\u0131ndan biri olan Banorte’nin kafas\u0131, ATM makinelerinin \u00fclkenin d\u00f6rt bir yan\u0131nda hizmet kalitesinin art\u0131r\u0131lmas\u0131 konusunda fena kar\u0131\u015fm\u0131\u015ft\u0131. Bu y\u00fczden de Mexico City’nin bir semtindeki tam 44 ATM makinesinin, sadece 30 g\u00fcn i\u00e7inde hizmet kalitesini art\u0131rmay\u0131 ba\u015faracak \u00e7apraz i\u015flevli bir tak\u0131m kurmu\u015ftu. Bu tak\u0131m ba\u015far\u0131l\u0131 oldu\u011funda, banka da bu s\u00fcreci b\u00fcy\u00fck bir h\u0131zla di\u011fer b\u00f6lgelere uygulam\u0131\u015ft\u0131. Sonu\u00e7 mu? 20 haftadan k\u0131sa bir s\u00fcre i\u00e7erisinde Banorte, 2 bin 500 ATM’nin hizmet d\u0131\u015f\u0131 kalma s\u00fcrelerini y\u00fczde 40 oran\u0131nda azaltm\u0131\u015ft\u0131.<\/p>\n Her organizasyonun bu konuda elini ta\u015f\u0131n alt\u0131na koyabilecek birka\u00e7 g\u00f6z\u00fc pek y\u00f6neticiye ihtiyac\u0131 vard\u0131r.<\/p>\n Ana Fikir K\u0131sa \u00d6zet Kutucu\u011fu: 1<\/span><\/strong><\/p>\n Y\u00f6netsel psikolojide k\u00f6kle\u015fmi\u015f 4 davran\u0131\u015f tarz\u0131 organizasyonel de\u011fi\u015fimi bloke eder:<\/strong><\/p>\n Y\u00f6neticiler, bu tuzaklardan ancak riski minimize eden ve \u00e7abucak sonu\u00e7lar alan zekice d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fclm\u00fc\u015f ki\u015fisel deneyler yaparak kurtulabilir.<\/p>\n \u00d6rne\u011fin, kabul edilemeyecek seviyelere ula\u015fm\u0131\u015f ge\u00e7 teslimat oranlar\u0131yla y\u00fczle\u015fen bir al\u00fcminyum \u015firketindeki faaliyetlerden sorumlu bir ba\u015fkan yard\u0131mc\u0131s\u0131, sipari\u015flerin y\u00fczde 1OO’\u00fcn\u00fcn zaman\u0131nda teslim edilece\u011fi bir “model hafta” organize etmi\u015f ve uygulam\u0131\u015ft\u0131. Ba\u015far\u0131l\u0131 olmu\u015ftu ve \u015firket de bu s\u00fcre\u00e7ten \u00e7\u0131kard\u0131\u011f\u0131 dersleri organizasyon geneline yaym\u0131\u015ft\u0131.<\/p>\n Ana Fikir K\u0131sa \u00d6zet Kutucu\u011fu: 2<\/span><\/strong><\/p>\n Taleplerin belirlenmesinde i\u015flenen yedi \u00f6l\u00fcmc\u00fcl g\u00fcnah<\/strong><\/p>\n Uygun beklentilerin yarat\u0131lamamas\u0131 anlam\u0131na gelen birinci davran\u0131\u015fsal tuza\u011f\u0131n i\u00e7inde a\u015fa\u011f\u0131daki ihmaller vard\u0131r:<\/p>\n 1-\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>A\u015f\u0131r\u0131 say\u0131da hedef belirlenmesi<\/strong><\/p>\n 2-\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Hedeflerin ne zaman ve nas\u0131l tutturulaca\u011f\u0131na dair bir plan yapma zorunlulu\u011funun getirilmemesi<\/strong><\/p>\n 3-\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>\u0130nsanlar\u0131n zaten yeterince i\u015fe bo\u011fulmu\u015f olmas\u0131ndan \u00e7ekinerek ciddi ilerlemeler dayatmaktan ka\u00e7\u0131n\u0131lmas\u0131<\/strong><\/p>\n 4-\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Kilit hedeflerden her biri i\u00e7in sorumlu tek bir ki\u015finin atanmamas\u0131<\/strong><\/p>\n 5-\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Beklenti ifadesinin sonuna, s\u00f6ylenmeyen ama ima edilen gizli bir “e\u011fer m\u00fcmk\u00fcnse yapabilirsen” sinyalinin eklenmesi<\/strong><\/p>\n 6-\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Kar\u015f\u0131t g\u00f6revlendirmelerin kabul edilmesi ( Elbette patron e\u011fer \u015funlar…. biterse bu i\u015fi hallederim”)<\/strong><\/p>\n 7-\u00a0\u00a0\u00a0 <\/strong>Tamamlanamayan veya \u00f6l\u00e7\u00fclemeyen hedefler belirlenmesi<\/strong><\/p>\n Kaynak: Harvard Business Review \u2013 Robert H.Schaffer<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u015eirket liderleriyle birlikte \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131m 50 y\u0131la damgas\u0131n\u0131 vuran \u015fey, ba\u015f d\u00f6nd\u00fcr\u00fcc\u00fc bir ekonomik, sosyal ve \u00e7evresel de\u011fi\u015fim h\u0131z\u0131yd\u0131. Buna tepki olarak k\u0131demli y\u00f6neticilerle akademisyenler, yeni ko\u015fullara ayak uydurulabilmesine yard\u0131mc\u0131 olacak say\u0131s\u0131z y\u00f6ntemler sunan sular seller kadar ara\u015ft\u0131rmalar, makaleler, kitaplar ve dan\u0131\u015fmanl\u0131k programlar\u0131 \u00fcretti. Ancak \u00e7ok gariptir ki bu \u00e7abalar\u0131n neredeyse hi\u00e7biri organizasyon el de\u011fi\u015fimin \u00f6n\u00fcnde […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":[],"categories":[1],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/217"}],"collection":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=217"}],"version-history":[{"count":6,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/217\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":610,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/217\/revisions\/610"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=217"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=217"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/aslantozcan.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=217"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}\n