Temel taşı temelde, köşe taşı köşede gerek.

“Ekip”, ortak bir amaca sahip, bir lider tarafından yönetilen, performansları birbirine bağlı, en az iki, en çok on beş kişiden oluşan bir topluluktur. İyi ekipler sonuçlarla ilgili ortak sorumluluk üstlenir, her koşulda birbirini destekler ve ihtiyaç duyana koşulsuz olarak yardım eder.

Bugünün iş hayatı, büyük çoğunlukla yapılacak işin niteliğinden bağımsız olarak, ekip çalışmasını zorunlu kılmaktadır. Bu nedenle bir ekibi oluşturan her üyenin iki açıdan önemi vardır: Ekip içinde üstlenecek rolü yerine getirecek yeterliliğe ve kişilik özellikleri açısından ekip üyeleriyle uyumlu ilişki kurma becerisine sahip olmak.

İş hayatında yeni kurulan ekiplerin neredeyse tümü, üyelerinin iş alanındaki bilgi, deneyim ve yeterlilikleri göz önüne alınarak oluşturulur. Bunun dışında büyük çoğunlukla kurumlar, var olan ekiplere yeni üyelerin ve/veya yöneticilerin katılmasıyla işlerini yürütmeye çalışırlar. Ekip Okumaya devam et →

Dünyanın temel yapıtaşı bireyler değil, topluluklardır. Toplulukları da ilişkiler biçimlendirir. İlişkiler insanların potansiyelini harekete geçirir. Farklı insanlar, farklı ilişkiler, farklı koşullar insanları geliştirir, dönüştürür.

Toplulukları da dönüştüren liderlerdir. Eğer bir lider, topluluğa bir anlam duygusu verebiliyorsa, topluluğu harekete geçirir. Bu, politik düzeydeki liderler için de, iş hayatındaki liderler için de geçerlidir. Korkuya dayalı liderlik, kaçınma ve mutlak itaat doğurduğu için yaratıcılığı harekete geçiremez ve sinerji doğuramaz. Okumaya devam et →

Bir ürün veya hizmeti satabilmek için belirli alanlarda yeterli bilgi düzeyine ulaşmış olmanız ve bu bilgilerinizi sürekli geliştirmeniz gerekir.

1. İş Bilgisi:

Genelde satış elemanlarının yaptıkları iş ve sundukları ürün / hizmet ile ilgili yeterli bilgi düzeyinde olmadıkları gözlenmektedir. Bilginin olmadığı yerde sadece fiyat, indirim ve vade konuşulur. Satış ekibinize en çok hangi konularda sorun yaşadıklarını sorun problemi göreceksiniz. Bugün birçok satış elemanı geçmişte uyguladıkları yöntemlerle başarılı olmaya çalışmaktadır. Bunun en güzel örneği sunduğunuz ürün – hizmetle müşteri ilgilenmiyorsa onunla ilişkimizi keseriz. Yapılan istatistiklere baktığımızda aşağıdaki tablo ortaya çıkmaktadır.

1. • Satış elemanlarının % 47’si aynı müşteriye sadece bir kez gidiyor
   • % 23’ü iki kez gidiyor
   • % 14’ü üç kez gidiyor
   • % 12’si dört kez gidiyor
   • % 4’ü beş kez gidiyor. Satışların % 73’ü bu ziyaretten sonra yapılıyor.

Okumaya devam et →

Üst düzey iyi satışçılar on ortak ilkeyi işlerinde ön planda tutarlar ve kendilerine özgü çalışma biçiminin temelini oluşturur.  Bahsi geçen tavsiyeleri sizler için sıraladık; Okumaya devam et →

Herkes, sağlık maliyetinin artmasından söz ediyor. Ben değil. Ben müşterilerinizin sağlığından ve esenliğinden söz ediyorum.

• Sizinle ilişkileri ne kadar sağlıklı?
• Onları sağlıklı tutmanın size maliyeti nedir?
• Bu maliyet yükselişte mi?

Size müşteri sağlığının maliyetiyle ilgili bir ipucu vereyim: müşteri kaybetmenin maliyetiyle karşılaştırıldığında bu maliyet sönük kalıyor.

• Sağlığı kötü olan müşteriniz var mı?
• (Sizinle uğraştıkları için) hasta olan müşteriniz var mı?
• Sizin yerinize başkasını koymak için ölen müşteriniz var mı?

Bunun maliyeti nedir? Okumaya devam et →

“Ölçemediğiniz şeyler hakkında konuşamazsınız. O halele ölçmek zorundasınız.”

• Ölçü aletleri,
• Neleri ölçmek istediğiniz (kriterler),
• Kimlerin ölçeceği,
• Ölçüm sıklığı.
• Ölçüm sonucu ortaya çıkacak veri ve bilgilerin yorumlanması son derece kritik konulardır. Tüm bunların sonunda karar alma ve aksiyona geçme adımları vardır.

Bu kriterleri belirlerken bir takım rapor formatlarına ihtiyaç vardır. Bu rapor formatları ölçüm sonuçlarının derli toplu kaydı içindir, bir bürokrasi ve yoğun bir evrak akışı yaratmak için değil.

Doğru format + Doğru bilgi + Doğru yorum + Doğru Aksiyon = Sistemin Başarısı

Aşağıda yer alan kriterler satış temsilcisi, dağıtım elemanı, mamul, rut, distribütör, bölge ve tüm satış teşkilatı verimlilik kriterleri olarak görülmeli ve kullanılmalıdır. Sizin daha değişik anahtar kriterleriniz olabilir. Önerdiğimiz kriterler olmazsa olmazları kapsamaktadır.

Anahtar Kriterler: Okumaya devam et →

“Takiplerinizde yenilikci, yardımsever ve içtenseniz, potansiyel müşteri kendisini sıkıştırılıyormuş gibi hissetmeyecektir.”

Potansiyel bir müşteriye ilk satışı yapmak 5 ila 10 görüşmeye mal olur. [ Potansiyel müşteri gerçekte yedi kere hayır demez, ancak her seferinde takip edersiniz ve potansiyel müşteri satın almaz, “şimdi değil, benim için başka bir şeyler yap; civardan bakınmaya devam ediyorum, iş ortağımla henüz görüşmedim, sonra tekrar deneyin, kısacası bana henüz “satamadınız.” der.

Profesyonel bir satıcı olarak, ne kadar zaman alırsa alsın takip süreci boyunca azmetmeli ve bırakmamalısınız.

Yedinci hayır’ı geçebilmek için gerekli eforu göstermeye ve satışı kapmaya istekli olun veya maaşlı bir işte çalışmayı yeniden düşünün.

İşte erken sonuçlandırma başarısını garantilemek için bazı takip tavsiyeleri… Okumaya devam et →

Çoğu satış, yetersiz satıcılardan çok yetersiz satış yönetiminden dolayı kaybedilir. Müdürler/şirket sahipleri, politikaları ve hareketleriyle satışları teşvik edebilir ya da baltalayabilirler. Bir satış müdürünü büyük yapan nedir? Çoğunlukla, bu soruyu bir müdüre, sonra da o müdür için çalışan bir satıcıya sorarsanız, tamamıyla iki farklı cevap alırsınız. Okumaya devam et →

Müdürlük yapmaktan vazgeçin, liderliğe başlayın. Satış müdürleri dikkatli olun. Kimse bir müdür istemez, ancak herkes bir lider ister. Düşünürseniz eğer, büyük dünya liderleri vardır, ancak büyük dünya müdürleri yoktur.

Kötü satış müdürleri arasında bir evrensel yanlış fikir vardır; hepsi de kendilerinin müthiş bir iş yaptığını sanır! Binlerce müthiş bir iş yapan satış müdürü (ve patron) ve maalesef en azından bir o kadar da yapmayan vardır.

Birçok satış müdürü, üstün satış performansları dolayısıyla yükseltilmiş ve hiçbir eğitim almadan (ya da minimum eğitimle) satış müdürü yapılmıştır.

Bu “müdürlerin” çoğu şirketlerini iki defa başarısızlığa uğratacaktır. Okumaya devam et →

İmdat! Satış elemanlarım satış yapamıyor! Ne yapmalıyım? İlanı verirsiniz, özgeçmişler gelmeye başlar, görüşmeleri yapar, en iyi satış yapacağına ikna olduklarınızı işe alırsınız, ürünlerinizle ilgili eğitim de verirsiniz, ondan sonra beklersiniz ki satışlar gelsin.

Bir-iki ay geçer, sihirli değnek durumları yoktur, tabii dersiniz, yeni arkadaş(lar) daha firmamıza, bize, sektörümüze vb. alışamadı. Bu arada bir taraftan firmanızı ayakta tutmak için gereken satışları siz yapmaya devam etmektesiniz. Birkaç ay daha geçer, bir kıpırtılar, orada bir satış, burada bir sipariş filan ama umduğunuz performans bir türlü gelmiyor, iyi başlayan görüşmelerin sonu bir türlü bağlanamıyor, bir ümitlenme, bir hayal kırıklığı, bir yukarı bir aşağı, oysaki işe alırken ne kadar da ümit vericiydi değil mi? Ünlü Pareto kuralı her şekilde doğrulanıyor gibi: Satışların %80’ini satış elemanlarının %20’si yapar. Okumaya devam et →

Satış görüşmesinde meydana gelen iletişim sorunlarını satış temsilcisinden ve müşteriden kaynaklananlar başlıca sebepler.

İletişimde Satışçıdan Kaynaklanan Problemler:

• Yeterli mesleki bilgiye sahip olmamak,
• Görüşmeye hazırlıksız gitmek,
• Konuşma dilinin yeterince açık ve anlaşılır olmaması,
• Gereğinden hızlı konuşarak müşterinin dikkatini dağıtmak,
• Sözsüz iletişimi yanlış ve abartılı kullanmak,
• Müşteriye karşı gereksiz kibir ya da büyüklük göstermek,
• Görüşmenin konusundan saparak konuyu dağıtmak,
• Kelimeleri yanlış kullanmak ve yeterince kelime hazinesine sahip olmamak,
• Üzerinde durulması ve vurgulanması gereken hususları es geçmek,
• Satış görüşmesinde tekrarların gereğinden fazla yapılması,
• Fazla ve gereksiz detaya inilmesi,
• Gereksiz yabancı kelimelere yer verilmesi,
• Benzetme ya da örneklemelerin uygunsuzluğu ve anlamsızlığı,
• Müşteriye gerekli saygının ve inceliğin gösterilmemesi,
• Satış konuşmasının monoton bir ses tonu ile sunulması.

Okumaya devam et →

Bir işletme, başka işletmelerle yatay, dikey ve çapraz olmak üzere üç tür rekabet içinde olabilir. Ancak bu ayırım inceleme kolaylığı bakımındandır. Çünkü bir işletme bir başka işletme ile hem yatay, hem dikey hem de çapraz rekabet içinde olabilir.

Yatay Rekabet

Bir dağıtım kanalının aynı düzeyinde bulunan, benzer malları satan benzer işletmeler arasındaki rekabete yatay rekabet denir. Bir otomobil işletmesinin başka bir otomobil işletmesi ile bir bakkalın başka bir bakkalla olan rekabeti gibi.

Yatay rekabet zamanla gruplaşmalara neden olabilir. Ancak, gruplaşmaktan söz edebilmek için, işletmelerin bazılarının ötekilerden anlamlı bir biçimde farklılaşması gerekir ki. Bu da çapraz rekabete giden yolun başlangıcıdır. Farklılaşma ve gruplar arası mücadele, bazı politik kararların alınmasına neden olabilir. Alınan bu kararlar, güçler dengesince belirlenir ve rakiplerin neleri yapamayacaklarına ilişkin yasaların çıkmasına, yeni geleneklerin oluşmasına zemin hazırlarlar. Okumaya devam et →

Satış temsilcisi ile saha satış müdürünün her bir önemli ya da kilit müşterinin nasıl geliştirileceğini derinlemesine planlaması gerekir. Aşağıda bunun için bir yol önerilmektedir. Önemli müşteriler kentlere ve adlarına göre alfabetik olarak sıralanır. İlk müşteri seçilir ve saha satış müdürü satış temsilcisine müşteri hakkında sorular sormaya başlar. Sorular değişik olabilir ama hepsinin amacı aynıdır; müşterinin geliştirilmesi için ayrıntılı bir plan ya da strateji oluşturmak. Sorular şu yönlerde sorulabilir:

* Bu müşteri ile şimdiye kadar ne iş yaptık?

* Onlara neler satıyoruz ve hangi miktarlarda satıyoruz?

* Bu şirketin bütün taleplerini karşılayabiliyor muyuz?

* Öyle değilse, işin ne kadarını biz yapıyoruz? Bu miktarı nasıl artırabiliriz?

* Ürünümüz (ürünlerimiz) ile bu şirketin başlıca hangi sorunlarının çözümüne yardımcı oluyoruz?

* Başka hangi alanlarda bu şirkete hizmet edebiliriz? Bu şirketten kimlerle ilişki içindeyiz? Okumaya devam et →

Etkili bir saha satış müdürü olmak için doğru bir yaklaşıma sahip olmak kritik derecede önemlidir. Burada anahtar, kendinizi yardım sağlayan birisi olarak görmektir. Yalnızca amaçlarına ulaşmasında tepe yönetimine yardımcı olmakla kalmıyorsunuz, aynı zamanda ikinizin de paylaştığı yükümlülükleri yerine getirebilmek için kendi satış personelinize de yardımcı oluyorsunuz. Eğer temsilcileriniz sizi yalnızca bir “şef” olarak görüyorsa, bunu yapmak zordur.

Şefliğin altını çizen bir ilişki düzgün iletişimin önünde bir engeldir. Bir satış personeli şefe rapor veriyorsa, mümkün olduğu kadar iyi görünmek için gerçek problemleri saklamaya eğilimli olur. Okumaya devam et →

Satış yönetiminin satıcılıktan farklı olan özgül sorunlarını anlayabilmek için, “iyi yönetim” i tanımlamak ve tasvir etmek için yapılan bazı denemelere bakmak yararlı olacaktır, örnek olarak şunları sayabiliriz:

* İyi yönetim, olağan yeteneğe sahip insanların olağanüstü iş yapmasını sağlama kapasitesidir.

* İyi bir yönetici, altındakilerden gönüllü olarak daha çok iş ve daha iyi performans alabilen yöneticidir.

* Bir yönetici, işlerin başkaları aracılığıyla ya da başkalarıyla birlikte yapılmasını sağlayan yöneticidir.

İyi yöneticiliğin planlama ve denetleme demek olduğu da söylenmiştir ve bu tanımdan yönetim devresi kavramı türetilmiştir. Bu, bir örgütte genel müdürden alandaki temsilciye kadar herkes için geçerlidir. Yönetim devresinin (Şekil 1-1) yöneticiliğin tam bir tanımı olduğunu söylemek, belki işi fazla basitleştirmek olur. Ama bu tanım yukarıdaki tanımlardan birisiyle birleştirildiğinde oldukça yeterli olmaktadır. Şimdi devrenin bileşenlerini inceleyelim.

Her türlü yöneticilik işinde ilk adım bir plan yapmaktır. Ama herkes planlamadan ne anlaşıldığı konusunda görüş birliği içinde olmalıdır. Birçok satış müdürü, kendisinin “planlama” sözcüğünden anladığı şey personelinin anladığından farklı olduğu için çaresiz kalmaktadır. Bu tür yanlış anlamalara meydan vermemek için, planlamadan tam olarak ne anladığımızı açalım. Okumaya devam et →