Hata yapmaya karşı, düşünme ve karar alma süreçlerinde tuzaklara yol açan, derin bir direniş söz konusudur, insanların hata yapmaktan kaçınmalarının ya da hatalardan çok az şey öğrenilebileceğini düşünmelerinin 4 ana nedeni vardır. Bu nedenler çoğunlukla bireylerin psikolojilerine bağlı olsa da, şirketlerin kültüründe ve stratejilerinde de kendilerini gösterirler.
Kendimize aşırı güveniyoruz. Kendi uzmanlığımızın sınırları konusunda genellikle gözlerimiz kapalıdır. Araştırmalar, uzmanların, uzmanlık alanlarında, uzman olmayanlara göre kendilerine daha az güvendiklerini gösteriyorsa da aslında kendilerine aşırı güvendiklerini ortaya koyuyor. Tecrübesiz yöneticiler çok fazla hata yapıyor ve hatalarından öğreniyorlar. Tecrübeli yöneticiler ise, artık daha fazla gelişme olanağı olmadığını düşündükleri ve oynamaya alışkın oldukları oyunda çok iyi olduklarını düşünüyorlar. Oysa ki, bilgilerinin sınırlarını sınamak için kasti hatalar yapmaları gerektiğini bilmiyorlar.
Risk almak istemiyoruz. Mesleki ve kişisel gururumuz doğruluk üzerine kuruludur. Özel hayatımızda kavrayışımız ya da bilgimiz hakkında mütevazı davranıyor olsak da, kırılgan egolarımızı aslında tamamen yanlış olduğumuzu ortaya çıkarabilecek testlerle sınama konusunda isteksiz davranırız. Çalışanlar doğru kararları için ödüllendirilir ve hataları için cezalandırılır; böylece de hata yapmamak için büyük bir zaman ve enerji harcamak zorunda kalırlar.
Doğruluğumuzu kanıtlayacak dayanak ararız. İnançlarımızı doğrulayacak veriler arama eğiliminde olduğumuz için, alternatifleri göremeyiz. Ay’ın kökenleri hakkında farklı fikirleri olan teorisyenler arasındaki tartışmaları netleştirmek için, buradan alınan kaya örneklerini analiz etmeleri için farklı laboratuarlara dağıtan NASA örneğini ele alalım. Kayaları inceleyen her araştırma grubu, sonuçta kendi teorisinin doğruluğuna daha sıkı sarıldı, önlerindeki veri aynı olduğu halde, araştırmacıların hepsi farklı şeyler gördüler. Bilim adamlarının kendine hizmet eden, seçici algıları, bu tür bütün algıların olduğu gibi büyük ölçüde bilinçsizdi.
Geri bildirimin (feedback) güvenilir olduğunu varsayıyoruz. Karar süreçleri araştırmacısı Robin Hogarth, sezgilerin geçerliliğini sınarken, güvenilir geri bildirim sunan “iyicil” koşullar ve geri bildirimi eksik ya da yanlış yönlendiren “kötücül” koşullar ayrımı yapmaktadır, iş dünyasında “kötücül” koşullar daha yaygındır, örneğin, yaşanmış bir öykü olarak, bir kedi-köpek mama üreticisi, işlerinin yolunda gittiğini; çünkü sektörün önemli bölümünü kontrol ettiğini ve pazar payının sabit kaldığını düşünüyordu. Oysa rakip ürünlerin veterinerler ve pet store’lar aracılığıyla satışı, kendi satışlarından hızlı büyüyordu. Bu üretici geleneksel kanallarda sıkıştığı için, şirket tam ve doğru bir geri bildirim alamıyordu. Eğer tali ve değişmez varsaydığı alternatif kanalları yoklamak gibi kasti bir hata yapsaydı, şirket kendisine yönelik tehdidin daha erken farkına varabilecekti.
HATALARI DAHA YÜKSEK BİR DÜŞÜNCE DÜZEYİNE ULAŞMAK İÇİN KULLANMAK.
”Kasti hata” ibaresinde bir paradoks unsuru vardır: Bilerek yapılan bir hata, hata olmaktan çok, bir deney değil midir? Belki, ama yalnızca zihinsel sürecin sadece bir düzeyde işlediğini ve bir eylemin hem hata olabileceğini hem de olamayacağını varsaydığınızda. Aslında, bir düzeyde hata olarak görülen bir eylem, bir başka düzeyde akıllıca bir eylem gibi görünebilir. Nobel ekonomi ödüllü Daniel Kahneman düşünce düzeylerini sistem 1 ve sistem 2 olarak ikiye ayırıyor. Bu çalışmayı temel alarak, biz, kastı hatalar yapmanın değerini açıklamaya yardımcı olabilecek üçüncü bir seviye öneriyoruz: Sistem 3.
Sistem 1 İçgüdüsel ve sezgiseldir Akla kendiliğinden gelen düşünceleri ve arka planda bilinçsizce işleyen otomatik tepkileri içerir. Araba sürerken, tenis topuna vururken, ya da ana dilimizde konuşurken esas olarak sistem 1’i kullanırız. Bu düzeyde düşünmek genellikle duygu ve heyecandan etkilenir, ki bunlar da (iyi ya da kötü olabilir) kararları renklendirir. Örneğin, bir dizi küçük firma birleşmeleri sürecinde olan bir yönetici, birden, içinden bir sesin bütün bu süreçte tek bir şirketin bütün şirketleri satın alacağını söylediğini duyabilir.
Sistem 2 Açık bir mantık sistemidir; doğrusal, mantıklı ve heyecandan arındırılmış. Bilinçli bir çaba ve dikkat gerektirir (sistem 2’yi, örneğin, matematik problemi gözerken kullanırsınız). Sistem 1’de hata gibi görünen bir eylem, sistem 2’de doğru olabilir ve bunun tersi de doğrudur. Birleşmeler sürecinde olan yönetici örneğine dönersek; amacın sistem 2 ile dikkatli bir analizi, satın almaya karşı ciddi itirazlar ortaya çıkarabilir. Yani sistem 1 “evet” derken, sistem 2 “hayır” diyebilir. Yönetici, çelişen faktörleri uzlaştırmayı deneyebilir ya da karar verme sürecini yeni bir düzeye taşıyacak olan kasti hatayı yapabilir.
Sistem 3 “düşünmek hakkında düşünmeyi” ve sistem 1 ve 2’de varılan sonuçlara meydan okumayı içerir. Sistem 2 tarzı, düşünme sürecinde bilinçli davranmayı, rasyonel düşünmeyi gerektiriyorsa da, hatalı varsayımlara dayandığında yanlış cevaplar üretebilecektir. Bunu akılda tutarak, yönetici, sistem 2’deki olumsuz analize rağmen, söz konusu şirketin satın alınmasına karar verebilir. Bunu kasti bir hata olarak yapabilir; sistem 3 ile düşünme tarzı, şirketle ilgili temel varsayımların kusurlu olup olmadığını sınamak üzere tasarlanmıştır.
Eğer satın alma başarılı olursa, yönetici yanlış varsayımlardan kurtulmuş ve geleceğe dönük varsayımlarında güçlenmiş olacaktır. Eğer satın alma başarılı değilse, hatalar, kilit varsayımların sınanması konusunda makul maliyetler olarak önemsiz kalacaktır.
Kaynak: Harvard Business Review