Satış temsilcisi ile saha satış müdürünün her bir önemli ya da kilit müşterinin nasıl geliştirileceğini derinlemesine planlaması gerekir. Aşağıda bunun için bir yol önerilmektedir. Önemli müşteriler kentlere ve adlarına göre alfabetik olarak sıralanır. İlk müşteri seçilir ve saha satış müdürü satış temsilcisine müşteri hakkında sorular sormaya başlar. Sorular değişik olabilir ama hepsinin amacı aynıdır; müşterinin geliştirilmesi için ayrıntılı bir plan ya da strateji oluşturmak. Sorular şu yönlerde sorulabilir:

* Bu müşteri ile şimdiye kadar ne iş yaptık?

* Onlara neler satıyoruz ve hangi miktarlarda satıyoruz?

* Bu şirketin bütün taleplerini karşılayabiliyor muyuz?

* Öyle değilse, işin ne kadarını biz yapıyoruz? Bu miktarı nasıl artırabiliriz?

* Ürünümüz (ürünlerimiz) ile bu şirketin başlıca hangi sorunlarının çözümüne yardımcı oluyoruz?

* Başka hangi alanlarda bu şirkete hizmet edebiliriz? Bu şirketten kimlerle ilişki içindeyiz?

Bunlar karar alma yetkisine sahip kişiler mi? Öyle değilse, öykümüzü bizim ağızımızdan

duymalarını sağlamak için karar alma yetkisine sahip makamlara nasıl ulaşabiliriz?

* Bu müşteriyi tam olarak geliştirmemizin önündeki engeller nelerdir ve bunları nasıl aşabiliriz.

* Bu müşterinin geliştirilmesinde bundan sonra atılacak adım sizce hangisidir? Bu girişimde ne

zaman bulunmayı düşünüyorsunuz?

* Önümüzdeki dönem bu müşteriden sağlayacağımız iş hacmi konusunda bir öngörüde bulunabilirmisiniz?

* Bu müşteri B ürün grubu için potansiyel bir alıcı mıdır?

* Öyleyse bu müşteriye B ürün grubunu satmak için nasıl yaklaşılmasını önerirsiniz?

Bu sorular karşılıklı konuşma tarzında hazırlanmıştır. Satış temsilcisi ile yöneticisi arasında ortak bir planlama için gerekli açık tartışmaya zaman ayrılmalıdır. Bu bir test değildir. Öncelikle, sonuçta her bir müşterinin geliştirilmesi ve bir eylem planının ortaya çıkması için satış temsilcisinin düşünmesini teşvik etmeyi ve iyileştirmeyi amaçlayan bir fikir jimnastiğidir.

Satış temsilcisi müşterilerin geliştirilmesi için hazırladığı planların bir kaydını tutar. Müşterinin kartına ya da dosyasına onun geliştirilmesi için üzerinde anlaşmaya varılmış hedefleri isler ve bu hedeflere ulaşmak için müdürü ile yaptığı müzakereleri çıkan sonuçları müşteri dosyasına not eder. “Müşterinin kartı yada dosyasına ve ajandaya son notlar da düşüldükten sonra, satış temsilcisi ve müdürü bir sonraki müşteriye geçebilirler.

Burada özellikle, saha satış müdürünün bu planlama ile kendisinin ve şirketin B ürün grubu satışlarıyla ilgili planlarını nasıl bağlantılarını sağlamak gerekir. Deneylerin gösterdiğine göre, bu teknik iyi bir şekilde uygulandığında bu şekilde yaklaşık yirmi müşteri gözden geçirildikten sonra, satış temsilcisi soru sormayı “devralmakta” ve saha satış müdürünün soru sormasını beklemeden sorgulama işlemini her müşteriye kendisi uygulamakladır. Bu teknikten istenen sonuç da tam budur. Bu, satış temsilcisinin müşteriler ve onların geliştirilmesi konusunda akıllı ve yapıcı bir tarzda düşünmeyi öğrenmekte olduğunun bir göstergesidir.

Artık satış temsilcisinin bölgesindeki bütün kilit müşteriler için bir eylem planı oluşmuştur. Temsilci yalnızca ne yapılması gerektiğini değil, işin nasıl yapılacağını ve ilk adımın ne zaman atılacağını bilmektedir. Ayrıca elinde B ürün grubu için potansiyel müşterilerin bir listesi vardır. Nihayet, satış temsilcisi ile saha satış müdürü temsilcinin gelecek yıl boyunca kendisini geliştirmek için yapması gerekenler konusunda bir görüş birliğine varmışlardır.

Şimdi bu geliştirme sorununa müdürün açısından bakalım. Saha satış müdürü olarak sizin başlıca sorumluluğunuz satış elemanlarını geliştirmektir. O nedenle sizin ve her bir satış temsilcisinin bu hedefe ulaşmanın doğası ve araçları konusunda bir görüş birliğine varması önemlidir. Böylece temsilci siz yokken de bu konu üzerinde çalışabilir. O nedenle, geliştirme toplantısı bittikten sonra temsilcinin gerektiğinde başvurabilmesi ve yıl boyunca üzerinde çalışabilmesi için bazı temel hedeflerin yazılı bir listesini hazırlamalısınız. Bu toplantı sırasında satış temsilcisinin başlıca sorunlarından birinin, gerçek karar alma yetkisine sahip kişilere ulaşmadaki yeteneksizliği olduğu ortaya çıkmış olabilir. Bu sorunun çözümü, üzerinde anlaşmaya varılmış bir hedeflerdir. Böylece bu örnekte satış temsilcisinin ulaşması gereken başlıca üç hedef olmaktadır.

Satış temsilcisi artık görevinin ne olduğunu bilmektedir ve yönetim devresinin ikinci aşamasına, uygulamaya geçebilir. Ve siz saha satış müdürü olarak bu temsilciyle ilgili görevinizin ne olduğunu; işi izlemede ona yardımcı olma ve yaptığı planları uygulamada, önemli müşterilerine ilişkin hedeflerine ulaşmada, amaçladığı gibi B ürün grubu işini başarmada ve aradığı firmalardaki karar alma yetkisine sahip kişilere ulaşmayı öğrenmede ona nasıl yardımcı oIacağınızı tam olarak bilmektesiniz. Herhangi bir saha satış müdürü için bu oldukça çaplı bir görevdir ve bu işlevi başarıyla yerine getirmek ve yılı daha iyi, daha oturmuş ve daha değerli satış temsilcileri ile bitirmek bütün bilgi ve deneyinizi gerektirecektir.

Bireysel satış temsilcisi için gelişme süreci böylece en azından iki çok önemli şeyi içermektedir:

1. Bölgesel potansiyelin yüzde 80’ini sağlayabilecek olan müşterilerle ilgili olarak kendisini en elverişli zamanda bunların her birine ulaştıracak, derinlemesine düşünülmüş bir plana sahiptir.
2. Müşteriye gittiği zaman ne yapması gerektiğini kesin olarak bilmektedir. Muhtemel alıcıya ulaştığında çok daha etkili olmasını sağlayacak tutarlı bir görüşme planlamış bulunmaktadır.

Bu her iki işlev de saha satış müdürü tarafından denetlenebilir. Satış temsilcisinin performansının saha satış müdürü tarafından sahada gözlenmesi, bu temsilcinin yeteneklerinin geliştirilmesinde yararlı olur.

Kaynak: Kaynak: From Selling To Managing – Ronald Brown