Organizasyon Değişimini Yönetmek

Değişim yönetimi ve çalışanın bağımlılık tedavisi bir birine zıt görünse de her ikisi de insan davranışlarını düzenlemek üzerine kuruludur.

Karşılaştırma en basit haliyle şöyle: Çalışanlar bireysel olarak davranışlarını değiştirmediği sürece şirketler kültürlerini değiştiremez ve davranışları değiştirmek oldukça zordur. Çoğu değişim programı strateji, teknoloji ve eğitim sağlamaya odaklanır. Ama çoğu zaman bunlar yetmez. İnsanın içine işlemiş davranışları değiştirmek söz konusu olduğunda, en geçerli yöntem, 12 adımlı programlar gibi görünüyor. Teşvik, kutlama, arkadaş baskısı, yeni alışkanlıklar kazanılmasında koçluk verilmesi, negatif pekiştirme ve rol modeller gibi, şirketlerin de faydalanabileceği yöntemler kullanıyorlar.

Paralellikler elbette mükemmel değil ve bazı noktalarda karşılaştırmalar açıkça işe yaramıyor. Mesela AA ağırlıklı olarak maneviyata dayanıyor ve katılımcılardan, kendilerinden daha yüce bir güce inanıp onun karşısında aciz olduklarını kabul etmelerini istiyor ki kurumsal değişime yön vermek noktasında bunlar genel olarak uygunsuz kaçıyor. Yine de, aralarında eBay, Dow Chemical, Accenture, AOL ve Lincoln Financial’ın da olduğu müşterilerimizle yaptığımız çalışmamızda karşılaştırmanın işe yaradığını gördük. Daha önce 12 adımlı programlara hiç katılmayanlar bile, popüler kültürde yer verilen bir takım temel bilgilere sahipti. Makalenin devamında göreceğiniz gibi, programdaki hangi adımların kurumsal değişimle benzeştiğini açıkça ortaya koymak, çalışanların, organizasyon el değişimin ve bunun üstesinden gelmenin ne kadar zor olabileceğini kavramalarını kolaylaştırdı.

Değişime hazır olmadan hiçbir şey olmaz. Önde gelen değişim yönetimi uzmanı John Kotter şöyle diyor: “İnsanlar, hazır hissettikleri ana kadar değişmez.” AA toplantılarında kişinin “dibe vurduğunu” ifade etmesi genelde süreci hızlandırıyor ama şirketler açısından değişime hazır olmak, öncesinde başarısızlık gerektirmiyor. Bazen bir liderin herhangi bir kırılganlığı j kabul etmesi diğerlerinin de bunun farkına varmasının ve aynen AA toplantılarındaki paylaşımlar gibi, kendi başarısızlıklarını ifade etmesini kolaylaştırıyor. İnsanların değişmeye zorlayamazsınız, sadece istemelerine yardımcı olabilirsiniz. AA’nın süreci bu gerçeğin farkında, yöneticilerin ise pek azı…

Eski alışkanlıkların yerine yenilerini koymak çok önemli. Sigarayı bırakanların çoğu sakız çiğnemeye veya kürdanla oynamaya başlar. AA da, içmekten vazgeçtikleri şeyine yerine yenisini koyabilmeleri için katılımcılarına kahve ikram ediyor. Değişim yönetiminde hedef, olumsuz alışkanlıkların yerine olumlularını koyabilmektir. Bir restoran zincirinde restoran yöneticilerinden biri önce vardiyanın hesaplarının üzerinden geçerek güne başlama alışkanlığına sahipti. Her ne kadar hesapları analiz etmek tabiatı gereği kötü olmasa da, çevreyle iletişimi koparmayı gerektiren bir davranıştır ve genellikle ofisin kapısı kapatılarak yapılır. Ayrıca kâğıt üstündeki veriler, satışların neden arttığını / ya da azaldığını açıklamaya yetmez. Bizim yaptığımız, bu yöneticilerin güne farklı bir alışkanlıkla başlamalarını sağlamak oldu: Önce çalışanlarla konuşup bir önceki gün olağandışı bir şey olup olmadığını öğrenmek ve ancak bundan sonra hesapların üzerinden geçmek. Bu sayede yöneticiler, işletmenin durumu ve çalışanların işe bağlılıkları hakkında daha fazla fikir sahibi oldu ki bu da satışların artmasını sağladı.

Arkadaş desteği ve baskısı değişime yön verir. İnsan davranışlarını değiştirmenin en iyi yollarından biri aynı sorundan mustarip insanları bir araya toplamaktır. Bunu 1905’te ilk fark eden, tüberküloz hastalan için istirahat, temiz hava ve iyi beslenmenin şart olduğunun altını çizen gruplar organize eden Boston’la fizikçi Joseph Pratt’ti. Geçtiğimiz yüzyılda yapılan araştırmalar, hem tıbbi hem de psikolojik açıdan destek gruplarının insanlara pek çok anlamda iyi geldiğini gösterdi. Biz de çalışmamızda aynı kademeden çalışanları değişimi tartışmak üzere bir araya getirmenin sorumluluk duygusu, karşılıklı diğerkâmlık, yargılanacağını düşünmeden konuşma ve değişime gönülsüz olanlar üzerinden artan bir baskı gibi olumlu etkiler yarattığı sonucuna ulaştık.

Destek olmak bağlılığı artırır ve sonuçları hızlandırır. AA’da birebir destek verilebilmesi için katılımcılar tecrübeli üyelerle ya da destekçilerle eşleştiriliyor. Araştırmalar rol modeline dayalı bu ilişkinin her iki tarafın da içkiden uzak durmasını sağladığını gösteriyor. Bunun geniş çapta kabul gören kurumsal versiyonu, eş düzeyli koçluk ya da mentorluk olarak anılıyor. Mesela Fortune 500 şirketlerinin yüzde 70’i satışçıları için bu sistemi kullanıyor. Şirketin arzu ettiği yeni davranışları ilk benimseyenleri belirlemenin ve ön plana çıkarmanın olumlu bir etkilenme yarattığını gördük. Rol modellerle yavaş benimseyen çalışanları eşleştirmek, şirket dışından uzman temin etmekten çok daha etkili olabilir.

Hiyerarşinin olmadığı bir grup değişimi hızlandırır. AA, kendi başına hareket eden yerel gruplardan oluşan organizasyon el yapısıyla meşhurdur. Bağımlılık uzmanları ara sıra herhangi bir terapist ya da benzer bir resmi profesyonel olmaksızın toplanan gruplar konusunda endişelerini dile getiriyor fakat araştırmalar gösteriyor ki bu yapı, kurdukları ilişki içinde katılımcıların güvenini, rahatını ve karşılıklılık duygusunu güçlendiriyor. Kurumlar her zaman bir hiyerarşiye gerek duyacaktır ama eş düzeyli rol modeller, değişim girişimi dahilindeki projeleri başarıyla yürütebilir.

Arkadaş çevreniz sizi tanımlar. Araştırmalar, yakın bir arkadaşı ya da akrabası yoğun alkol kullananların aynı şekilde içki tüketmeye yüzde 50 daha yatkın olduğunu gösteriyor. Bu nedenle AA üyelerini eskiden içki içtikleri arkadaşlarıyla daha az görüşmeye teşvik ediyor. Aynı şekilde, obez bir arkadaşa sahip olmak, kişinin obez olma ihtimalini artırıyor. İnsanların kazançları, en yakın beş arkadaşının gelirlerinin ortalamasını alarak hesaplanabiliyor. Bu bilgi, bazı çalışanların değişimine yardım etmenin yatırım getirişini değerlendirmek zorunda olan değişim yöneticilerine, söz konusu çalışanların diğerlerini özendirebilme potansiyeli konusunda yol gösterebilir. Araştırmamızda, ilk olarak nüfuzlu çalışanları tespit etmeye çalıştık. Bunu yapmanın en kolay yolu, çalışanlara iş arkadaşlarından hangilerinin gayri resmi birer lider olduğunu sormaktır. Çoğu zaman bu nüfuzu üstü kapalı biçimde güçlendirmek mümkün: Örneğin çalışanların oturma düzenini değiştirerek nüfuzlu çalışanların organizasyon içindeki dağılımım dengeleyebilirsiniz.

Anahtar, düzenli iç gözlem. AA programının ilk döneminde üyeler geçmiş davranışlarını inceleyip değişim rayına girmeye çalışıyorlar. AA’da katılımcıların moral seviyesini düzenli olarak ölçülüyor. Biz de kurumsal değişim girişimlerini etkin kılmak konusunda bunun faydasını gördük. Örneğin küresel finans krizinin ve General Motors’un iflas bayrağını çekmesinin ardından şirket buna benzer derin bir iç gözlem uygulamasına girişti; davranışsal kusurlarım tespit etti ve toplam kalite yönetimi konusundaki deneyiminden faydalanarak bayileriyle ilişkilerini iyileştirdi. Kriz öncesinde GM bu ilişkileri bir takım kontrol listelerine, yönergelere ve talimata dayalı eylemlere dayanarak yönetiyordu. Şimdiyse güvenilir bir danışman gibi davranıp, müşteri tabanının bir parçası olan ve sektördeki franchise modeliyle çalışan bayilerini dinlemeye ve sorunların onlarla birlikte çözmeye odaklanma sözünü hayata geçiriyor ve daha iyi çözümler ve daha yüksek satın alımlar elde ediyor.

Eylemsel değişimler dönüm noktası olabilir. AA programında katılıma suçluluk, utanç, pişmanlık ve kızgınlık duygularını bir kenara bırakıp olumlu ve iyimser zihin yapısına kucak açtığında köklü bir değişim geçirir. Ama bu zihin yapısının ölçülmesi, hele de değiştirilmesi zordur. Dolayısıyla çalışmamızda odaklandığımız şey, tanımlanabilir eylem değişimleri oluyor. Maliyeti kısan ya da mesela geliri değil de kârlılığı artırmaya odaklanan eylem ve alışkanlıklardan ziyade büyümeye vurgu yapma eğitimini veriyoruz. Böyle bir değişim yakaladığınızda bunu mutlaka kutlayın, zira ilerlemenin önemli bir göstergesidir.

Küçük zaferler önemsenmeye değer. AA, üyelerinden alkolü bir daha ağızlarına sürmemelerini istemiyor. Bu büyük ihtimalle başarması imkânsız bir hedef gibi görünürdü. Bunun yerine onlardan o gün içmemelerini istiyor ve küçük dönüm noktalarım hatırlatmak amacıyla onlara, genellikle içki içmeden geçirilen bir aylık süre için “ayıklık madalyaları” veriyor. Değişim yöneticilerinin bu noktada alacakları bir ders var. Onlar da çalışanlarının kademeli başarılarını öne çıkarıp kutlamanın yollarını bulmalı. Kotter’a göre kurumsal dönüşümlerin bekleneni vermemesinin en önemli sebeplerinden biri de yöneticilerin “kısa vadeli kazanımların stratejik olarak planlayıp gerçekleştirememesi.”

Hedef ilerleme, mükemmeliyet değil. İyileşen alkoliklerin yüzde 90’ı maalesef ileride yeninden bağımlı oluyor. Aslında bu şaşırtıcı değil: Bağımlılıktan yeni kurtulanlar, alkol kokusu veya şerefe kalkan kadehlerin sesi gibi beyinlerinin bağımlılıklarıyla ilişki kurmasına neden olan duyusal uyandırıcılara maruz kalıyorlar. Organizasyonlarda da değişim doğrusal bir çizgi izlemiyor. Fakat işte bu noktada 12 adımlı programlardan anlıyoruz: Yeniden bağımlı olma halinde üyelerinin bütün madalyalarını geri alan AA’nın aksine biz insanlara bu engellerin üstesinden gelmeyi ve bir somaki zafer için ilerlemelerini öğütlüyoruz. Kötüye giden hali tersine çevirip bunu kutlamak, arzu edilen davranışların yeniden ivme kazanmasını sağlayabilir.

Değişim zordur hele de bedeninizin talep ettiği kimyasallar söz konusuysa. Nörobilim, insanların iş konusundaki duygusal tepkilerinin kendi kimyasal reaksiyonlarını yarattığım; adrenalin, dopamin ve seratonin gibi güçlü nörotransmitterlerin salınmasını sağladığını ortaya koyuyor. Başarılı bir değişim de olumlu anlamda bir bağımlılık yaratabilir. Çalışanlarınız işle ilgili mevcut uygulamalara ne kadar alışmış olursa olsunlar, yeni yöntemleri benimseyebilirler.

Kaynak: Keith Ferrazzi – Harvard Business

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.