Satış ve Pazarlama arasındaki sorunları bitirmek.

Birçok şirkette satıcılarla pazarlamacılar, sonuçları felakete yol açan bir kan davası güdüyor; Capulet’ler ve Montague’ler gibi.  Bu makalede, tarafların silahlarını gömmelerinin yolları ele alınıyor.

ÜRÜN TASARIMCILARI YILLAR ÖNCE ÖĞRENDİLER Kİ, yeni tasarımları geliştirip üretim bandına fırlatmadan önce, üretimden sorumlu meslektaşlarına danışsalardı, zamandan ve paradan tasarruf edilecekti. Toplam üretim sürecindeki bu iki fonksiyonun basitçe bir arada bulunması, şirket ve müşteriler için değer yaratmak bakımından yeterli değildi. Faaliyetleri birbiriyle derinden bağlantılı olan pazarlama ve satış ekiplerinin de böyle bir sonuca varmış olmaları gerektiğini düşünebilirsiniz, öte yandan, kural olarak, bunlar şirket içinde ayrı fonksiyonları yerine getirirler ve birlikte çalışmaları gerektiği zaman pek uyum sağlayamazlar. Satışlar hayal kırıklığı yaratıyorsa, pazarlama bolümü, sancılan, kendilerinin aslında iyi yaptıkları bir planı kötü uygulamakla suçlar. Buna karşılık satış ekibi, pazarlamanın çok yüksek fiyatlar belirlediğini ve bütçenin, aslında daha çok satıcı eleman alımına ya da satış temsilcilerine daha yüksek komisyonlar verilmesine ayrılabilecek önemli bir kısmını kullandığını iddia eder. Yine çok yaygın bir biçimde, satıcılar, pazarlamacıların müşterilerle neler yaşandığından bihaber olduklarına inanırlar. Pazarlama, satışın miyop olduğunu, tekil müşteri deneyimlerine fazla yoğunlaştığını, pazarın genel bilgisi hakkında yetersiz olduğunu ve gelecek konusunda tamamen kör olduğunu düşünür. Kısaca, her iki grup da birbirlerinin işe katkısını küçümser.

Bu uyuşmazlık sonucu, kurumsal performans yara alır. Şimdi ve her zaman, yapılan araştırmalar her iki grubun da, senkronizasyon eksikliği yüzünden hata yaptığını (şirketin de zarar gördüğünü) ortaya koymaktadır. Bunun tersine, hiç şüphe yok ki, satış ve pazarlama birlikte iyi çalıştıkları zaman, şirketler önemli bir ilerleme kaydetmekte ve performans ölçümlerinde önemli iyileşmeler olmaktadır: Satış döngüleri kısalır, pazara giriş maliyetleri düşer ve satışların maliyetleri daha düşük olur. IBM, Channel Enablement (Kanalı Girilebilir Kılmak) adını verdiği yeni bir fonksiyon yaratabilmek için satış ve pazarlama bölümlerini entegre ettiğinde olan, tam da buydu. IBM’in kıdemli yöneticilerinden Anil Menon ve Dan Pelino bize, gruplar birleşmeden önce, satış ve pazarlama bölümlerinin bağımsız işlediğini söyledi. Satıcılar sadece ürün talebini karşılayabilmeyi dert ederken, bu talebin yaratılmasını dert etmiyordu. Pazarlamacılar, gerçek satışlar için yapılan reklam harcamalarını satıcılara bildirmediğinden, satış, pazarlama çabalarının değerini göremiyordu. Ve yine gruplar çok az koordine olduğundan, pazarlamanın yeni ürün lansmanları, genellikle satışı bunları paraya dönüştürmeye hazır olmadığı zamanlarda yapılıyordu.

Satış ve pazarlama arasındaki bu kopukluğu önemli bir sorun olarak ele aldık ve bu iki fonksiyonun şirkete toplam katkısını ve birleşik performansını artırabilmenin en iyi yollarını tanımlayabilmek amacıyla bir çalışma yürüttük. Her şirkette hem satış hem de pazarlama sorumlularıyla konuştuk ve bakış açılarını öğrendik. Görüştüğümüz şirketler, bir iş makineleri üreticisi, bir kumaş üreticisi, bir finansal hizmetler şirketi, bir tıp sistemleri şirketi, bir enerji şirketi, bir sigorta şirketi, iki ileri teknoloji (ligh-tech) elektronik ürünler şirketi ve bir havayolu şirketi oldu. Elde ettiğimiz bazı sonuçlar şunlar:

• Pazarlama fonksiyonu, farklı ürün ömürlerine ve satış döngülerine sahip farklı şirketlerde, satış ve pazarlamanın ilişkisini derinden etkileyecek biçimde farklı formlar almaktadır.

• Pazarlamanın ve satışın arasındaki çelişkiler iki ana kategoriye indirgenebilir: Ekonomik ve kültürel.

• Şirketler için satış ve pazarlama arasındaki çalışma ilişkisinin kalitesini değerlendirmek zor değildir. Bu makale, bunun için tanısal (diagnostic) bir araç sunmaktadır.

• Şirketler, her grubun işe nereden başlayacağını belirlediklerinde, bu iki fonksiyonun daha üretken hale gelmesi için gerekli pratik adımları atabilirler.

Pazarlama için farklı roller : İki grup arasındaki ilişkiye yakından bakmadan önce, pazarlama fonksiyonunun şirketten şirkete oldukça farklılaştığını kabul etmemiz gerekiyor. Birçok küçük işletme (ki birçok işletme küçüktür) resmi bir pazarlama grubu kurmamaktadır. Pazarlama fikirleri yöneticilerden, satıcılardan yada reklam ajansından çıkar. Bu tür işletmeler pazarlama ve satışı bir tutarlar; pazarlamayı şirketlerinin konumunu yükseltecek bir araç olarak kavramazlar.

Başarılı küçük işletmeler ise en fazla, satıcıların gündelik işlerini hafifletmek için bir (ya da birkaç) pazarlamacı çalıştırır. Bu yeni ekip üyeleri pazarın büyüklüğünü ölçmek, en iyi pazarları ve kanalları seçmek ve potansiyel alıcıların güdülerini ve etkilendikleri faktörleri açığa çıkarmak için araştırmalar yapar. Reklam ve promosyonlar konusunda dışarıdan bir reklam ajansıyla çalışırlar. Satıcıların müşteri çekebilmelerine yardımcı olabilmek için gerekli olduğu düşünülen tali işleri yaparlar. Ve nihayet, satıcılara yön gösterebilecek; direkt posta gönderisi, tele pazarlama ve fuarlara katılım gibi işleri yerine getirirler. Hem satış hem de pazarlama, pazarlama grubunu satışa yardımcı olan bir ek parça gibi görürler ve fonksiyonlar arasındaki ilişki genellikle olumludur.

Şirketler büyüdükçe ve daha fazla başarı elde ettikçe, yöneticiler pazarlamanın şu 4 faktörden fazla bir şey olduğunu anlamaya başlar: Ürün, fiyatlandırma, konumlandırma ve promosyon. Efektif pazarlamanın, segmentasyon, hedefleme ve konumlama alanlarında nitelikli insanlar gerektirdiğini kavrarlar. Şirketler bu niteliklere sahip insanları istihdam etmeye başladıklarında, pazarlama bölümü bağımsız bir oyuncu haline gelir. Aynı zamanda bütçe konusunda satışla rekabete başlar. Satışın misyonu değişmemişse de, pazarlamanın misyonu değişmiştir. Anlaşmazlıklar baş gösterir. Her bir fonksiyon, aslında diğerinin yapması gerektiğini ama yapmadığına inandığı görevleri üstlendiğini düşünür. Ve sıklıkla, birçok şirket satışın içinde bir pazarlama ve pazarlamanın içinde bir satış fonksiyonu olduğunu fark eder. Bu aşamada da satıcılar, pazarlamanın sadece gelecekteki fırsatlarla ilgilenmesi gerektiğini ve mevcut fırsatların kendilerini ilgilendirdiğini düşünürler.

Pazarlama bir kez segmentasyon gibi üst düzey görevleri üstlenmeye başladığında diğer departmanlarla daha yakın çalışmaya başlamak durumundadır; özellikle de stratejik planlama, ürün geliştirme, finans ve imalat departmanlarıyla. Şirket artık üründen çok marka geliştirmeye çalışmaktadır ve marka müdürleri organizasyon içinde güçlü oyuncular haline gelir. Pazarlama grubu artık satış grubunun mütevazı bir yardımcısı olmaktan çıkmıştır. Görüş alanını daha da genişletir: Pazarlamacılar temel amaç olarak şirketi “pazarlamayla yönlendirilen” hale getirmeyi hedefler. Bir kez bu söylemle ortaya çıktıklarında, satış da dahil şirketteki diğer birimler pazarlamacıların organizasyona liderlik edecek yeterliliğe, tecrübeye ve anlayışa sahip olup olmadığını sorgulamaya başlar.

Pazarlama münferit iş birimlerinde etkisini artırırken, kurumsal düzeyde ana güç haline gelmeyi nadiren başarabilir. Tabii ki bunun istisnaları vardır: Citigroup, Coca Cola. General Electric, IBM ve Microsoft şirketlerinin hepsinde pazarlama kurumsal düzeyde başı çeker. Ayrıca pazarlama, General Mills, Kraft ve Procter & Gamble gibi ambalajlı ürünler üreten kuruluşlarda şirket stratejisini belirlemeye daha uygundur. Durum böyle olsa bile, ekonomik durgunluk dönemlerinde ilk sorgulanacak olan yine de pazarlamadır ve tensikat gerekiyorsa, genellikle satışta değil pazarlamada yapılır.

Neden uyumlu olamıyorlar?  Pazarlama ve satış arasındaki sürtüşmenin iki kaynağı vardır: Birisi ekonomik, diğeri kültüreldir. Ekonomik sürtüşme, üst düzey yönetimin satış ve pazarlama için ayırdığı bütçenin bölüşülmesinden kaynaklanır. Aslında satış elemanları, pazarlamanın, yukarıda saydığımız 4 faktörden üçüyle ilgili nasıl para harcadığını eleştirme eğilimindedir: Fiyatlandırma, promosyon ve ürün. Fiyatlandırmayı ele alalım. Pazarlama grubu ciro hedeflerini tutturmak konusunda baskı altındadır ve satışı, “fiyat sayesinde satmak” tan ziyade “fiyatı satma” ya zorlar. Satıcılar doğal olarak düşük fiyatlar isterler, çünkü ürünün satışı daha kolay olacaktır ve pazarlık aralıkları daha geniş olacaktır. İlave olarak, fiyatlandırma konusunda şirket içinde de gerginlikler yaşanır. Pazarlama toptan/perakende ve promosyon fiyatlarının belirlenmesinden sorumluyken, nihai fiyatlandırmada söz sahibi olan satıştır. Özel durumlarda düşük fiyat vermek gerektiğinde pazarlamanın yapabileceği bir şey yoktur. Satış bölümünün başkanı doğrudan finanstan sorumlu yöneticiye gider. Bu da pazarlama grubunu mutsuz eder.

Promosyon maliyetleri de sürtüşme kaynağıdır. Pazarlama grubu müşterilerin ürüne ilgisini uyanık tutmak, tercih ettirmek ve satın aldırmak için para harcamak zorundadır. Ancak satıcılar promosyona harcanan parayı -özellikle de televizyon reklamlarını para israfı olarak görürler. Satışın başındaki kişi, bu paranın satış gücünün boyutlarını ve niteliğini artırmada kullanılmasının çok daha doğru olacağını düşünür.

Pazarlamacılar dördüncü faktörü, yani lanse edilen ürünü konumlandırırken, satıcılar ürünün özelliklerinin, stilinin ve kalitesinin müşterinin istediği gibi olmadığı yönünde itiraz ederler. Bunun nedeni, satış grubunun görüşünün münferit müşterilerin ihtiyaçları tarafından şekillendiriliyor olmasıdır. Öte yandan pazarlama ekibi, ürünün genel bir ilgi uyandırmasıyla ilgilidir.

Her iki grup için ayrılan bütçe, ayırt edici bir faktör olarak, şirket içinde hangi grubun daha güçlü olduğunu gösterir. Şirketin CEO’su bütçeleri ayarlarken, satış grubunu kayırır. Bir CEO’nun söylediği gibi; “Daha fazla satıcı alabileceksem neden pazarlamaya daha çok yatırım yapayım ki?” CEO’lar genellikle satışı, daha somut ve kısa vadede dönüş sağlayan bir unsur olarak ele alırlar. Ne de olsa satış grubunun sonuca katkısını hesaplamak, pazarlamacıların katkısını hesaplamaktan daha kolaydır.

Satış ve pazarlama arasındaki kültürel çelişkinin, ekonomik çelişkiye göre daha köklü olduğuna inanılır. Bu kısmen doğrudur, çünkü bu iki fonksiyon, faaliyetiyle. Vakitlerini farklı değerlendiren farklı insanları çekmeye çalışmaktadır. Satıcılara göre daha eğitimli insanlar olan pazarlamacılar, yüksek düzeyde çözümlemeci, veri bazlı ve proje odaklıdır. Hepsi de gelecekte rekabet üstünlüğü sağlamakla ilgilidir. Projelerin performansını, duygularını karıştırmadan yargılarlar ve başarısız girişimlere karşı acımasızdırlar. Bununla birlikte, bu performans odaklılık, satıştaki mesai arkadaşlarının tecrübelerine uymayabilir, çünkü masa başında oturmakla sahaya çıkmak farklı şeylerdir. Satıcılar vakitlerini mevcut ve potansiyel müşterilerle konuşarak geçirirler. İlişki kurmada yeteneklidirler; yalnızca müşterinin malı satın alma konusundaki istekliliği konusunda uyanık olmakla kalmazlar; ürünün hangi özelliklerinin kalıcı, hangilerinin gidici olduğu konusunda da deneyimlidirler. Sürekli eylem halinde olmak isterler. Reddedilmeye alışıktırlar ve reddedilmekten rahatsız olmazlar. Satış, yaşam amaçlarıdır. Bu durumda hu iki grubun uyum içinde çalışamaması şaşırtıcı bir hal almaktadır.

Eğer şirket, teşvikleri dikkatlice tahsis etmezse, iki grup da son derece basit şeylerden çelişkiye düşer; örneğin, satışta hangi ürüne odaklanılacağı gibi. Satıcılar kota hedeflerini tutturmalarını sağlayacak düşük marjlı ürünlere yüklenirken, pazarlama, gelecek vaat eden ve yüksek kâr marjlı ürünlere yüklenilmesini ister. Genel olarak söylemek gerekirse, her iki grubun performansı çok farklı değerlendirilir. Satıcılar açısından, anlık olarak bakıldığında, kimin ya da neyin başarılı olduğunu görmek kolaydır. Ancak pazarlamanın bütçesi insanlara değil, programlara dönüktür ve bir programın uzun vadede şirket için rekabet üstünlüğü sağlayıp sağlamayacağı ancak zamanla anlaşılabilir.

Dört tip ilişki

Potansiyel ekonomik ve kültürel çelişkiler veri alındığında, iki grup arasında bir bağ oluşturulmasının gerekliliği ortadadır. Ve gerçekten de, satışın ve pazarlamanın sorumluları dost da olsalar, belirli bir düzeyde uyumsuzluk vardır. İncelediğimiz şirketlerde satış ve pazarlama bölümlerinde dört tip ilişki olduğunu gözlemledik.

Sıklıkla birçok şirket, satışın içinde bir pazarlama ve pazarlamanın içinde bir satış fonksiyonu olduğunu fark eder.

Satış ve pazarlama fonksiyonları olgunlaştıkça, ilişkinin değiştiğini -uyumsuz ve çelişkili olmaktan tam anlamıyla entegre ve çelişkisiz olanına kadar- gördük; yine de iki fonksiyonun tam olarak entegre olduğu çok az durumla karşılaştık.

Tanımsız: İlişki tanımlanmamışsa, satış ve pazarlama birbirinden bağımsız gelişmekte; her biri kendi görevlerine ve gündemlerine yoğunlaşmaktadır.

Tanımlı: Tanımlı bir ilişkide iki grup, tartışmaları önlemek için, süreçleri -ve kuralları- birlikte belirlemektedir. “Doğru konulmuş sınırlar, iyi komşuluklar yaratır” ilkesi uyarınca; pazarlamacılar ve satıcılar kimin ne yapması gerektiğini bilir ve sonra herkes kendi işi üzerine yoğunlaşır.

Uyumlu: Satış ve pazarlama uyumlu olduğunda iki grup arasında l>belirli sınırlar olmakla birlikte, bu sınırlar esnektir. Satış grubu, pazarlamanın dilini “değer önermek” ve “marka imajı” olarak algılar. Pazarlamacılar önemli konularda satıcılara danışır.

Entegre: Satış ve pazarlama tamamen bütünleşmiş olduğunda, aradaki sınırlar belirsizleşir. Her iki grup diğeriyle ilişkisini, yapıları, sistemleri ve ödülleri paylaşmak konusunda yeniden tasarlar.

Biz, şirketlerin, satış ve pazarlama departmanları arasındaki ilişkiyi geliştirebilmeleri için bir değerlendirme aracı tasarladık. Aslında bu aracı, araştırmamızda gördüğümüz unsurları anlayabilmek için geliştirmiştik, ancak görüştüğümüz yöneticiler bu aracı kendileri de kullanmak istediler. Bu tür bir nesnel araç olmaksızın, yöneticilerin kendi kültürlerini ve çevrelerini yargılamaları çok güç görünmektedir.

Yükselmek : Bir şirket, pazarlama ve satış bölümleri arasındaki ilişkinin doğasını anladığında, kıdemli yöneticiler bu iki bölüm arasında uyumlu bir ilişki yaratmayı isteyecektir.

Tanımsız olandan tanımlı olana geçmek: eğer iş küçük ölçekliyse, satış ve pazarlamanın elemanları, gayrı resmi ilişkiler içinde fazla sorun yaşamazlar. Bu durum, pazarlamanın esas rolünün satışı desteklemek olarak tanımlandığı zamanlarda özellikle doğrudur. Bununla birlikte, çelişkiler ortaya çıktığında kıdemli yöneticiler işe karmaşmak zorundadır. Daha önce de belirttiğimiz gibi, iki grup sınırlı bir bütçe için rekabet etmektedir, çünkü rolleri tam olarak tanımlanmamıştır. Bu aşamada yöneticiler, satışın kılavuzluğu gibi kritik işler de dahil, hangi bölümün ne yapacağını açık olarak tanımlamak zorundadır.

Tanımlı olandan uyumluya geçmek: Tanımlı aşama her iki taraf için de rahatlık anlamına gelebilir. Bir şirketin başkanı bize şöyle dedi: “Bu duamı mükemmel olmayabilir, ama kesinlikle önceki duruma göre çok daha iyidir.” Yine de bu aşamada kalmak, eğer sektörünüz hızlı değişen bir yapıdaysa, yeterli değildir. Örneğin, eğer pazar hızla ticarileşiyorsa, geleneksel bir satış birimi yapısı maliyetli olacaktır. Ya da eğer pazar tüketici alışkanlıkları doğrultusunda yerleşik hale geliyorsa, satış birimi yeteneklerini geliştirmek zorundadır. Satış ve pazarlamanın başındakiler daha uyumlu bir ilişki geliştirmek ve ortak yetenekler edinmek zorundadır. Tanımlı olandan uyumlu bir ilişkiye geçmek için:

Disiplinli iletişimi teşvik edin. Herhangi iki fonksiyon arasında ilişkileri geliştirmek söz konusu olduğunda ilk adım, kaçınılmaz olarak, iletişimi geliştirmek olmalıdır. Ama sorun basitçe iletişimi artırmakla sınırlı değildir. Daha fazla iletişim daha fazla maliyet demektir. Zaman alır ve karar alma süreçlerini uzatır. Bizim önerimiz, daha disiplinli toplantılar gerçekleştirilmesi yönündedir. Satış ve pazarlama arasında düzenli toplantılar yapılmasını sağlayın (en azından üç ayda bir; hatta iki ayda bir ya da aylık).

Birleşik görevler oluşturun; işleri rotasyon ilkesi uyarınca yapın. İki bölüm daha uyumlu hale geldikçe, satıcılar ve pazarlamacılar için birlikte çalışma fırsatları yaratmak önemlidir. Bu onların, birbirlerinin düşünce ve iş yapma tarzını anlamalarını sağlayacaktır. Pazarlamacıların, özellikle de araştırmacıların ve marka müdürlerinin ara sıra satış görüşmelerine gitmeleri son derece yararlı olacaktır. Böylece, daha satış aşamasında, müşteriler için yeni çözümler geliştirebilme fırsatı bulacaklardır.

Pazarlamadan, satışla ilişki kuracak bir temsilci atayın. Temsilci, her iki grubun da güvendiği biri olmalıdır. Temsilcinin etkinliklerini işgüzarlık düzeyinde denetlememek önemlidir.

Pazarlamacılarla satıcıları yan yana oturtun. İnsanların, fiziksel olarak birbirlerine yakın olduğu durumlarda daha fazla ilişki kurduğu ve daha fazla birlikte iş yaptığı, eski ve basit bir gerçektir. Araştırmada incelediğimiz bir banka, her iki grubun farklı birimlerini masalları birbirini görebilecek şekilde yerleştirmişti. Özellikle, iki grubu uyumlulaştırma çabalarının erken aşamalarında, bu tarz bir yakınlık çok önemlidir.

Satış ekibinin geri bildirimini güçlendirin. Çok az satıcı değerli zamanını pazarlamacılara bilgi vermekle harcamak ister. Ulaşmaları gereken satış kotaları vardır, daha da önemlisi müşterilerle görüşmek ve satış yapmak için çok az zamanlan vardır. Satış ve pazarlamayı daha yakın ilişkilere sokmak için, kıdemli yöneticiler, satış ekibinin tecrübelerini pazarlamaya aktarırken, minimum seviyede rahatsız edilmelerini garantilemelidir.

Uyumlu olmaktan entegre olmaya geçiş. Birçok şirket, pazarlama ve satış departmanları uyumlu hale geldiğinde, daha iyi işleyecektir. Eğer satış döngüsü kısa, satış süreci doğrudan ve samimi ise ve şirketin ortak sorumluluk kültürü zayıf ise bu, özellikle doğrudur. Komplike ve hızla değişen durumlarda, satış ve pazarlamayı entegre bir ilişkiye taşımak için iyi nedenler vardır. Bunun anlamı, planlama, hedef koyma, müşteri değerlendirme ve değer sunan fikirler geliştirme gibi doğrudan faaliyetleri entegre etmektir. Yine de, iki grubun proseslerini ve sistemlerini entegre etmek zordur; bunların yerini ortak prosesler, ölçümler ve ödül sistemleri almalıdır. Şirketler, sürekli gelişme için mekanizmalar üretmenin yanı sıra, ortak veri tabanları da geliştirmek zorundadır. İşin en zor yanı, entegrasyonu destekleyecek kültür değişimini sağlamaktır. Araştırmamızda bulabildiğimiz en iyi entegrasyon örnekleri, ortak sorumluluk ve disiplinli planlamaya gerekli önemi vermiş şirketlerdi; benimsenmiş ve sonuçlara götüren ve sistemlerle proseslere dayalı ölçümler.

Bir gelir (ya da müşteri) sorumlusu (CRO-Chıef Reverıue Officer) atayın. Satış ve pazarlamayı entegre etmede temel mantık, her iki fonksiyonun ortak bir amacı olmasına dayanır: Kârlı ve artan bir gelir yaratmak. İki grubu C düzeyinde bir yönetici altında toplamak mantıklıdır. Campbell’s Soup, Coca-Cola ve FedEx gibi şirketlerin, kurumsal ihtiyaçları karşılamak için gerekli olan bütçenin planlanması ve dağıtımından sorumlu bir CRO’su bulunmaktadır. CRO’nun, geliri etkileyen güçler üzerinde kontrole ihtiyacı vardır; özellikle pazarlama, satış, servis ve fiyatlandırma alanlarında. Bu yönetici baş müşteri sorumlusu (Chief Customer Officer – CCO) olarak da adlandırılabilir. Bu pozisyon. Kellogg, Siers, Roebuck ve United Air Lines gibi şirketlerde vardır. CCO, müşterinin sözcüsü ya da savunucusu olmaktan daha fazla bir şeydir; yöneticinin, gelir yönetimi konusundaki daha geniş bir sorumluluğuna da işaret edebilir.

Pazarlamacılar projelerinin performansını duygularını karıştırmadan yargılarlar ve başarısız girişimlere karşı acımasızdırlar. Bunun ile birlikte, bu performans odaklılık satıştaki mesai arkadaşlarının tecrübelerine uymayabilir, çünkü masa başında oturmakla sahaya çıkmak farklı şeylerdir.

Pazarlama ve satış hunilerinde adımları tanımlayın. Satış ve pazarlama, müşterileri alıma yönlendiren ve kalıcı ilişkiler oluşturması umulan bir dizi (huni olarak da adlandırılabilecek) etkinlik ve işlemden sorumludur. Bu tür huniler, satıcının ya da müşterinin bakış açısından tanımlanabilir. Pazarlama genellikle ilk birkaç adımdan sorumludur; müşteride marka bilinci uyandırmak ve markanın tercih edilmesini sağlamak ve daha sonra planın kılavuz ilkelerini yaratmak. Bundan sonra satış, planı uygular ve kılavuz ilkeleri izler. İşbölümü işe yaramaktadır. Basittir ve pazarlamanın, daha stratejik faaliyetlere zarar vermek pahasına, münferit satış fırsatlarına karışmamasını sağlamaktadır. Ancak herhangi bir hata, büyük cezalara yol açacaktır. Bu arada, satış departmanı, satışla ilgili görevlerin yer aldığı kendi hunisini geliştirmektedir. CRM sistemine, satış öngörülerine ve hesap gözden geçirme proseslerine entegre olmuş- bu tür huniler, satış yönetimi için giderek artan öneme sahip bir belkemiği oluşturur. Maalesef, pazarlama genellikle bu süreçlerde bir rol oynamamaktadır. Araştırmamızda yer alan bazı şirketler pazarlamayı satış hunisine entegre etmeyi başarmışlardı. Örneğin pazarla ilgili öngörüler oluşturma sürecinde, pazarlama satışa, kılavuzlar ve fırsatlar konusunda yardımcı olur. İhtiyaçların tanımlanması aşamasında, pazarlama satışa değerli öneriler geliştirmesinde yardımcı olur. Çözüm geliştirme aşamasında, pazarlama “çözüm yardımcısı” olarak rol oynar – satıcıların, Amerika’yı yeniden keşfetmelerine gerek kalmadan, müşterilere çözümler üretmelerini sağlayan organize şablonlar ve düzenli olarak yenilenen kılavuzlarla… Müşteriler bir karar vermeye yakın olduklarında, pazarlama, müşterilerin ilgi alanlarını belirleyebilmek için, durum araştırmaları, başarı öyküleri ve saha ziyaretleriyle ilgili malzeme sunarak sürece katkıda bulunur. Ve sözleşme görüşmelerinde, Pazarlama, satış planlama ve fiyatlandırma konularında yardımcı olur.

Pazarlamayı iki gruba ayırın. Pazarlamayı upstream (stratejik) ve downstream (taktik) olarak ikiye ayırmanın çok mantıklı nedenleri vardır. Downstream pazarlamacılar reklam ve promosyon kampanyaları, paralel malzeme, durum öyküleri ve satış araçları geliştirir. Bu görevdekiler, satıcılara, kılavuz ilkeleri geliştirme ve niteliklerini yükseltmede yardımcı olmaktadır. Downstream (akıntı yönünde) faaliyet gösteren ekip, mevcut ürünleri yeni pazarlarda satabilmek, yeni mesajlar üretebilmek ve daha iyi satış araçları geliştirmek için satış temsilcilerinden gelen geri bildirimleri ve pazar araştırmasını kullanır. Upstream (akıntıya karşı) pazarlamacılar ise müşteri hissiyatıyla ilgilidir. Yani, müşterinin sesini dinlerler ve şirket için uzun vadeli fırsat ve tehditleri ortaya çıkarırlar.

Ortak gelir hedefleri ve ödül sistemleri belirleyin. Satış ve pazarlama, gelir hedefleri konusunda ortak sorumluluk almazsa, entegre yapı başarılı olamayacaktır. Bununla birlikte, ortak amaçlar konusunda bir engel, dikenli bir gül olan, ortak ödüller konusudur. Satıcılar geleneksel olarak komisyon bazında çalışırlar; pazarlamacılar için bu geçerli değildir. İki fonksiyonu başarıyla entegre etmek için, yönetim genel ödül sistemini gözden geçirmek zorundadır.

Satış ve pazarlamanın ölçüm kriterlerini entegre edin. Satış ve pazarlama ne kadar iyi entegre edilmiş olursa olsun, şirket, ölçüm kriterleri geliştirmeli ve her iki grup için de ödül sistemini iyi belirlemelidir.

Satışla ilgili ölçümlerin tanımlanması ve izlenmesi kolaydır: Hedeflenen kotaya göre satış yüzdesi, yeni müşteri sayısı, satış sayısı, müşteri başına sağlanan ortalama kâr ve toplam satışlarla maliyetin ilişkisi… Downstream pazarlamacılar satış sürecine müdahil olduğunda örneğin kritik müşteri görüşmelerinin bir parçası olduklarında performanslarını satış için kullanılan ölçüm kriterleriyle hesaplamak mantıklıdır. Ama bu durumda şirket, upstream pazarlamacıların performansını nasıl değerlendirecektir? Kıdemli yöneticiler, marka müdürleri, pazar araştırmacıları, pazar enformasyon sistemleri müdürleri, reklam müdürleri, promosyon müdürleri ve üretim müdürleri için farklı kriterler belirlenmek zorundadır.

Eğer pazarlamacıların amaçlan ve görevleri açıkça tanımlanmışsa, ölçüm kriterlerini oluşturmak daha kolay olacaktır. Bununla birlikte, pazarlamacılar bugünün ürünlerinden çok geleceğe dönük tohumlar atmaya uğraştıkları için, performansları daha yumuşak ve adil biçimde değerlendirilmelidir.

 Satın alma hunisi:  Pazarlamanın, tipik bir satın alma hunisinin ilk 4 adımıyla ilgili olarak sorumluluk alması gerektiği yolunda geleneksel bir görüş vardır; müşteri bilinci, marka bilinci, marka değerlendirmesi ve marka tercihi. (Huni, pazarlama ve satışın alıcıların satın alma kararlarını etkileyen yöntemlerini yansıtmaktadır.) Pazarlama marka tercihini yaratır, bir pazarlama planı yapar ve satış için kılavuzlar belirler. Bu işbölümü, pazarlamayı stratejik işlerinden uzaklaşmaktan ve münferit satış işlerine karışmaktan korur. Ama işler iyi gitmezse, suçlama oyunu başlar. Satış marka planını eleştirmeye, pazarlama da satışın yeterince akıllı davranmadığını ve çaba göstermediğini söylemeye başlar.

Satış grubu, huninin son 4 adımından sorumludur; satın almaya niyetlendirmek, satın almayı sağlamak, müşteri sadakati ve müşterinin savunulması. Satış genellikle, ilk 2 adımda ortaya çıkan satış görevleriyle ilgili olarak kendi hunisini geliştirir. (Bunlar; öngörmek, ihtiyaçları tanımlamak, teklifleri hazırlamak ve sunmak, sözleşme pazarlıklarını yapmak ve satışı gerçekleştirmeyi kapsar.) Öngörü aşaması hariç, pazarlama bu görevlerde çok az rol oynar.

Kaynak: Harvard Business Review

Satış ve Pazarlama arasındaki sorunları bitirmek.” hakkında 2 yorum

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.