Son birkaç yıl içinde liderlik ile yöneticilik arasındaki fark üzerine pek çok tartışma yürütüldü. Çoğu kişi bu ikisini karıştırır. “Stratejik Liderlik” adı altında sunulan programlar içerik olarak “Yöneticilik” üzerinedir veya liderlik konusu, yöneticilik konusuna ilave bir şey olarak eklenir. Oysa bazı akademisyenler tarafından yapılan çalışmalar, her ikisinin açıkça farklılaştığını ortaya koyuyor. Örneğin Warren Bennis’e göre, ikisi arasındaki fark, “bağlamı belirleyen kişiler ile bağlamın esiri olanlar” arasındaki fark gibidir (1989).
Bu tartışmanın sonucu olan aşağıdaki liste yöneticilik ile liderlik arasındaki farkları içeriyor:
■ yönetici muhafaza eder; lider geliştirir;
■ yönetici sistem ve yapılara; lider insanlara odaklanır;
■ yönetici idare eder; lider yenilik yapar;
■ yönetici var olan düzeni kabul eder; lider düzeni zorlar;
■ yönetici kontrole dayanır; lider güveni teşvik eder;
■ yönetici taklit eder; lider yeniyi ortaya çıkarır;
■ yönetici kısa dönemli bakış açısına; lider ise uzun vadeli yaklaşıma sahiptir;
■ yönetici iyi bir askerdir ve itaat eder; lider insanların içinden çıkan kişidir ve insanları yönlendirmek için onların değerlerinden faydalanır;
■ yönetici nasıl ve ne zaman; lider ise ne ve niçin sorularını sorar.
Bu ikisi arasındaki fark departmanınızda nasıl hayata geçirilebilir? İnsanlar düşük performans sergiliyorlarsa, canlı değillerse ve yaptıklarını sıradan bir iş olarak gören bir genel kanıya sahiplerse, bir yönetici bu duruma nasıl müdahale edebilir? Peki, bir lider nasıl tepki gösterebilir? Yönetici muhtemelen hedefler koyarak ve performans yönetim sistemleri uygulayarak denetimi sıkılaştırma eğilimi gösterir. Lider ise, herkesi bir araya toplar; çalışanların işleri hakkında neler hissettikleri, motive olmak için neye ihtiyaç duydukları ve neyin işlerini daha anlamlı görmelerini sağlayacağı hakkındaki düşüncelerini dinler.
Sonra da onların taleplerini mümkün olduğunca gerçekleştirmek için, grupla birlikte çalışır. Yöneticilik ile liderlik arasındaki farklara ilişkin genel tablo böyledir; bu konudaki en kapsamlı araştırma Harvard Üniversitesinden Abraham Zaleznik taralından yürütülmüştür.
___________________________________________________________________________________________________ Bilgi Bankası.
Yöneticiler kendilerini kişisel anlamda özdeşleştikleri ve çıkar sağladıkları kurulu düzenin koruyucusu ve düzenleyicisi olarak görürler. İnsanları değil, daha çok oynadıkları rolü düşünürler. Öz değerlerini var olan işleyiş ve düzeni sürdürerek pekiştirirler. Yöneticiler kontrol altındaki rasyonel yapıları sürdürmek için bürokrasi oluşturur ve çok az içtenlik sergilerler. İnsanların kalbini ve düşüncesini merak etmez, sadece performansları ve hedefleriyle ilgilenirler. Sorunları hesap yaparak, itaate dikkat ederek ve bolca politika karıştırarak teker teker ele alırlar. Yöneticinin zihniyeti programlanmıştır ve değişime büyük ölçüde direnir. Bir kuruluşun yavaş yavaş ölmesine veya maliyetlerin giderek kısılmasına yol açan ihmal hatalarını görmezden gelme gibi bir yeteneğe sahiptir.
Liderler amaçlara yönelik kişisel ve aktif bir tutum alır ve sorunlar karşısında yeni yaklaşımlar benimsemeye çalışırlar. Hem fikirlerle ve bunların insanları nasıl etkileyeceğiyle, hem de sezgilerini kullanarak ve empati kurarak insanlarla ilgilenirler. İnsani, ekonomik ve politik ilişkileri değiştirme konusuyla derinden ilgilendikleri için, aktif olarak değişimin yollarını araştırırlar. Liderler kimlik duyguları için iş unvanlarına veya rollere dayanmaz, hatta genellikle kendilerinden beklenenin ötesinde sonuçlar yaratan karmaşaya ve düzensizliğe açık olabilecek örgütsel yapıları desteklerler. Liderler süreçlerle sınırlanmaz, tersine yaratıcı eylemler için süreçlere meydan okurlar. ___________________________________________________________________________________________________
Şimdi yukarıda sözü edilen farklılıklara ve bunları kendinizde ve başkalarında nasıl fark edebileceğinize odaklanalım.
Örnek: Uzay endüstrisi alanında iş yapan bir şirket, direktör düzeyine terfi edilme potansiyeli taşıyan dokuz kişi belirledi. Bu kişilerin yeteneklerini geliştirmek için altı aylık bir liderlik programını yürütmek üzere bir danışman tuttu. Bu sürenin bitiminde bu dokuz kişinin şirkete değer katacak ve liderlik potansiyellerini uygulamalarına olanak verecek bir projeye karar verebilecek hale gelmeleri konusunda anlaşmaya varıldı. İyileştirme sağlamak için liderlik potansiyellerini kullanmaya can atan bu kişiler bir proje taslağı hazırladılar; yönetici direktör bunu reddetti ve alternatif bir proje önerdi. Yöneticinin önerdiği alternatif, bu kişilerin yapmak istedikleri şey değildi, ama gene de yapmaya başladılar. Birkaç gün sonra bu kişilere zaman olmadığı için yöneticinin önerdiği projeyi unutmaları ve önceki işlerine geri dönmeleri söylendi.
Orada ne olmuştu? Bu dokuz kişiye liderliklerini ortaya koymaları için olanak mı tanınmıştı? Onlardan biri olsaydınız ne yapardınız? Bu örnekte söz konusu olan yöneticilik mi, yoksa liderlik midir? Yönetici, yöneticilik mi, yoksa liderlik mi sergilemiştir?
Yöneticiler, örgütlerin ürünü müdür, yoksa bir insan türü müdür?
Yanıt, her ikisidir. Hiyerarşik kuruluşlar kendi varlıklarını devam ettirmek için daha fazla yöneticiye ihtiyaç duyar ve bu arada okullar, üniversiteler ve işyerleri sundukları eğitim ve çalışma tarzlarıyla kontrolü efsaneleştirir.
Yönetim hiyerarşik kuruluşlara düzen ve denetim getirmenin bir yoludur, ama gerçeklik bununla çelişir. Yönetim aynı anda hem kontrol hem de kontrolsüzlük demektir. Pek çok yöneticiyi meşgul eden şey kendini belirsizlik durumlarına uyarlama ihtiyacıdır. Yöneticilerin düşünme tarzında kontrol dışına çıkma veya kontrolü kaybetme iktidarsızlık olarak algılanır. Bunun sonucu olarak çoğu yönetici ya daha çok kontrol kurmaya çalışır ya da kontrolü elinde tuttuğu izlenimi vermek için daha çok uğraşır. Bu ikilemle baş edebilmek için yönetici düzeyindeki pek çok kişi değişimden kaçınır ve risk üstlenmeyi gerektirmediği için kurulu düzeni sürdürme eğilimindedir.
Liderlik meydan okumak ve dönüşümü sağlamak için gösterilen bir insan çabasıdır. Oysa, iktidara davalı konumlarda liderlik yapanların pek çoğu liderlikten söz eder, ama gerçekte yöneticilik ister. Bir başka deyişle, dönüşüm üzerinde konuşabilirler, ama aslında istedikleri kontrolü sürdürmektir.
Uygulama Kutusu Kuruluşunuzdaki yönetici ve müdürlerden en büyük kişisel korkularının ne olduğunu belirtmelerini isteyin.
Son 60 yıldır, işletmecilik okullarının artan ölçüde yüksek lisans eğitimi sunmasıyla birlikte, yöneticilik ve yönetici geliştirme konusuna çok fazla vurgu yapıldı. Araştırmalar yüksek lisans öğrencilerinin becerileriyle günümüzde kuruluşların ihtiyacı olan beceriler arasında bir uçurum olduğunu gösteriyor. Bizzat okullar, işleyişlerinde veya sundukları programlarda yönetimin kontrolünü ve var olan düzeni pekiştiriyorlar. Üstelik “liderlik” ve “yöneticilik,” bu terimlerin birbirinin yerine kullanılması nedeniyle, karıştırılıyor. Bu karışıklık da kişilerin yöneticiliklerini değil liderliklerini açığa çıkarmalarını gerçekten zorlaştırıyor Peki bu, neden bir sorundur?
Bir kavram olarak liderlik, temelde nasıl davrandığımızın ve değişimi nasıl başardığımızın bir örneği olduğu için, binlerce yıldır üzerinde çalışılan ve yazılan bir konudur. Oysa yöneticilik endüstriyel ve teknolojik devrimlerle gelişmiştir; işyerindeki düzen ve kontrolle ve politik idareyle ilgilenir. Şimdi, biraz daha bilgi edinme zamanı.
__________________________________________________________________________________________________ Bilgi Bankası 20. yüzyılda dünyanın her yerinde büyük ve hiyerarşik binlerce kuruluş yarattık. Bunları çalıştırmak için dünya çok sayıda yöneticiye ihtiyaç duydu. Yöneticiliğin ilk destekçilerinden biri olan Frederick Taylor insan bedenini bir mekanizmaya çevirmenin etkili bir yöntemini buldu her şey kontrolle ilgiliydi. Taylor henüz çocukken de oyunlarda arkadaşlarını sıkı kurallar uygulamaya zorlar ve niçin kimsenin kendisiyle oynamak istemediğini bir türlü anlamazdı. İnsanların ve işyerinin makineler gibi olması gerektiğine inanıyordu. ___________________________________________________________________________________________________
Günümüzde hâlâ, eğer yeniden düzenlenirlerse, kuruluşların bir makine gibi işleyeceğine ve böyle yaparak üretkenliğin ve kârın artırılacağına inanılıyor. Uygulamada durum böyle değildir ve birçok gelişmiş ülkede düşük üretkenlik hâlâ ciddi bir sorundur. Kontrol, pasifliğe ve itaat etmeye yol açar; çoğumuz için bunun anlamı güven, yenilik, inisiyatif ve yaratıcılığın azalması demektir. Bu da zamanla risk almaktan hoşlanılmayan, suçlayıcı bir kültürün oluşmasına neden olur. Pek çok kişi bunu değiştirmeye çalıştı, ama çok azı kısmen başarılı oldu. Kaç kere düşük kaliteli hizmet veya ürün satın aldınız? Niçin bu kadar çok işyeri, müşteriler tarafından verimsiz ve çalışanlar tarafından stresli algılanıyor? İki neden var: Birincisi, yöneticilerin verimli olmak değil, kontrolü ellerinde tutmayı tercih etmek eğiliminde olmalarıdır. İkincisi ise, en büyük sorumluluk olarak kültürü kabul etmeleri, ama kültürü, davranışları o kültür tarafından tanımlanan insanlardan ayrı bir şey gibi algılamalarıdır. Bu bir eleştiri değil, bir gözlemdir ve liderlik, gördüklerimizi ve yaşadıklarımızı savunmacı olmadan anlamlı kılmayı kapsar. Bu kontrol ihtiyacı, insan kaynakları da dahil olmak üzere, pek çok uzmanlık alanına yayılır.
Kaliforniyalı bir yazar ve modern yöneticilik uzmanı olan Alan Briskin şöyle yazıyor: “İşçilerin üretkenliğini motive etmek ve yönlendirmek için yöneticiler tarafından bir kontrol yöntemi olarak kullanılmaya başlayan şey, tam tersine başarısız bir psikolojik sözleşmeye dönüşmüştür… İnsan kaynaklan bir çelişki üzerine oturur hale geldi: bir yanda kişisel gelişimi ve demokratik ilkeleri savunma, diğer yanda giderek bürokratikleşen ve mekanikleşen bir işyerinin buyruğuna girme” (1998). Diğer bir deyişle, insan kaynaklan savunduğu yönetim anlayışı ve çevresi tarafından kısıtlanmaktadır. Enformasyon teknolojisi de, sunduğu uygulamaların kendi yönetim anlayışı ve kendi çevresi tarafından kısıtlanması yüzünden, aynı sorunu yaşıyor.
Bu nedenle, yöneticilik kurulu düzenin sürdürülmesi ve kontrol edilmesiyle ilgiliyse; liderlik de sıra dışı şeyler ve yeni olanaklar geliştirmek için kendimizin ve başkalarının potansiyellerini özgürleştirmekle ilgilidir. Bu fark ne anlama geliyor? Aşağıdaki sorular üzerinde çalışın:
Derin Düşünce Kutusu
- Son 5-10 yıl boyunca, çalıştığınız kuruluşta kaç değişiklik gördünüz?
- Sonuç ne oldu?
- Ne kadarı etkiliydi?
- Bugün kaç tanesi hâlâ duruyor?
- Herkesin üzerindeki etkisi ne oldu?
Rolleri ne olursa olsun, beklenen sonuçlardan daha fazlasına yol açan olumlu bir değişim yaratma yönünde kendi liderlik potansiyelini açığa çıkarabilen kişiler olsaydı, bazı şeyler farklı olur muydu, bir düşünün.
Örnek Açıklık ve eşitlik gibi şeffaf değerlerden yola çıkan iki kişi güney İngiltere’de bir yüksek teknoloji şirketi kurdular. Yeni siparişler geldikçe, işe yeni insanlar aldılar. Şirkette çalışanların sayısı 200’ü aşmasına rağmen, demokratik ilkeler korundu. IBM ve Compaq gibi büyük firmalardan gelme kişiler bu küçük işletmeyle çalışıyor ve tümüyle farklı bir çalışma yöntemine tanık oluyorlardı. İnsanların sabah çok erken işe geldiklerine, rolleri ne olursa olsun saygı gördüğüne, sıraları geldiğinde yönetim kurulu üyelerinin diğerleri için çay veya kahve yaptıklarına tanık oldular.
Büyük şirketten gelenlerin dikkatini çeken en belirgin fark, insanlara işleri konusunda karar verme ve işlerinde ilerleme olanağı tanınmasıydı. İhtiyaç duyduklarında yöneticilerden yardım veya destek isteyebiliyor, ama yöneticiler tarafından kontrol edilmiyorlardı. Bu küçük işletme çok başarılı oldu; bütün çalışanlar aynı zamanda sosyal projelerde ve hayır işleri için fon toplamada da aktif oldular. Yeni mezun ve ilk defa işe girenler de dahil, bütün çalışanlar liderliklerini ifade edebileceklerini gördüler ve bunu gerçekleştirdiler.
Yönetim kurulu üyeleri işi daha da büyütmek için “profesyonel bir yöneticiyi” işe almaya, kendileri yönetim kurulunda kalırken değişimleri onun gerçekleştirmesine karar verdiler. Bu yeni yöneticinin yaptığı ilk işlerden biri, hiyerarşik bir yönetim yapısı oluşturmak oldu. Şirketin hisselerinin bir kısmını bir atılım sermayedarına sattı; bu kişi zaten gerçekleştirilen yüksek başarıdan bile daha fazlasını talep ediyordu. Yeni hedefler kondu.
Şirket çok az bir farkla hedefleri tutturamadı ve bu durum kârın hâlâ çok yüksek olmasına rağmen, atılım sermayedarının işten çıkarmalar talep etmesine yol açtı; böyle bir şey şirketin kurulmasından bu yana ilk kez oluyordu. Bunun etkisi yıkıcı oldu, insanlar mesai arkadaşlarından çok daha fazlasını kaybetmişlerdi; işin yapılış şekli değiştiği için enerjileri ve motivasyonları kalmadı. Kurucular işletmeyi sattı ve pek çok çalışan işten ayrıldı.
Büyümenin bu tür önlemleri gerektirdiği doğru değildir. Söz konusu olan ABD ve İngiltere’de hâlâ geçerli olan sanayi dünyasının bir kalıntısıdır (en çok bu ülkelerde başarılı olmuştu). Bu dünya sadece makinelerden ve büyük ölçekli üretimden ibaret değildi, aynı zamanda bir bakış, düşünme ve inanç tarzıydı. Eğer insanların sağlığı ve yaşam kalitesi küresel ölçekte iyileştirilecekse, bunun birkaç yıl içinde dönüştürülmesi gerekiyor. Şimdi bu endüstriyel yaklaşımı toplumun diğer sektörlerine uyarlıyoruz. Çok yakında insanlar liderliğin ölçme ve kontrole dayalı yönetim yaklaşımı olmadığını anladığında, beklenmedik sonuçlar ortaya çıkacaktır.
Fark eder mi?
Günümüz örgütlerinde liderlikten çok yöneticilik olması önemli mi? Hem de çok! Yaklaşık 60 yıl önce dünya savaşının yıkımını ortadan kaldırmak ve dünyayı yeniden inşa etmek için yöneticiliğe odaklanmıştık. İngiltere’de bu sorun herkese sağlık hizmeti ve eğitim, iş veya beceri sahibi kişiler için de iş olanağı sunmayı kapsıyordu. Son derece dengeli bir dünyada ve piyasa ortamında yöneticilik mükemmel işliyordu. Ne var ki, dünya çok değişti. O zamanın iş yapma tarzlarının ve becerilerinin çoğu günümüzde ortadan kalktı ve onların yerini teknoloji aldı.
Okullar ve polis teşkilatı beklentilerimizi karşılamak için uğraşırken, sağlık hizmetlerinde ve hapishanelerde bir kriz noktasına ulaşmış bulunuyoruz. On yıl içinde, dünyanın geri kalanıyla bağlantı kurma tarzımızı değiştiren internet devrimini, kitle iletişim araçlarını ve küresel iş değişimini yaşadık.
Bu “yeni” dünyayla baş etmek için plan yapmaya değil dönüştürmeye, bu değişimden sadece hali vakti iyi olanların değil herkesin yararlanmasını sağlamaya vurgu yapmak gerekiyor. Şimdi gerekli olan liderliktir. Meydan okumaya, büyük sorular sormaya, düşünmeye ve dünyayı algılama tarzımızı değiştirmeye ihtiyacımız var bilinmeyen, yeni bir yere büyük bir sıçrama yapmamız gerekiyor. Birkaç kişinin değil, çoğunluğun liderliğine ihtiyacımız var.
Kaynak: Hilerie Owen-Liderlik Elkitabı.