“Yöneticilerin kariyer gelişiminde kilit faktörler”

• ( Olmazsa olmazlar )

Değerlendirmeye alınmanız İçin kesinlikle gerekli faktörler

■ istikrarlı bir şekilde güçlü performans göstermek,

■ Etik. Birleştirici ve karakter sahibi bir görüntü çizmek.

■ Liderlik yapmaya ve daha ağır sorumluluklar üstlenmeye hazır olmak.

• ( Seçilmeme faktörleri )

Önemli bir aday olarak değerlendirilmenizi engelleyen özellikler

■ Zayıf sosyal becerilere sahip olmak.

■ Diğerlerine karşı duyarsızca ve yıpratıcı davranmak,

■ Kendi çıkarlarını şirketin üstünde tutmak,

■ iş ve organizasyon hakkında sığ ve dar bir perspektife sahip olmak.

• ( Çekirdek seçilme faktörler )

Diğerlerinin sizin üst düzey yönetim kademesinde de başarılı olma kapasitesine sahip olduğunuza dair güvenlerini besleme becerileri

■ Yön belirleyebilme ve stratejik düşünebilme; pazardaki trendleri önceden görebilme ve şirketi diğerlerinden ayrıştırabilecek başarılı bir strateji geliştirebilme,

■ Güçlü bir üst düzey yönetim takımı kurma ve sürekli güncel olma, “yetenek burnuna” sahip olma, uygun bir takım ruhu seviyesi tutturma

■ Aşırı düşük seviyedeki detaylara saplanıp kalmadan uygulamayı yönetmek, işlerin güvenilir şekilde yapılmasını sağlayacak bir dizi roller, süreçler ve ölçümler tanımlamak,

■ inovasyon ve değişim için yeterli bir kapasite yaratmak, yeni fikirlerin meyve vermesi için gerekli cesarete, risk toleransına ve değişim yönetimi becerilerine sahip olmak

■ işlerin mevcut dahili sınırlar içinde yapılmasını sağlamak (enlemesine yönetim), organizasyon el bir kavrayış geliştirmek, meslektaşları etkilemek ve ikna etmek, çelişkilerle başa çıkmak,

■ Bir yönetici olarak büyüyebilmek ve gelişebilmek, geri bildirim istemek ve onlara cevap vermek, liderlik tarzını deneyimler ışığında değiştirmek.

“Hakkınızdaki kemikleşmiş algılamaları değiştirmek gözle görülür ve istikrarlı bir çaba gerektirir. “

 Örneğin; benim Telly dediğim bir yöneticiye patronunun tekrar terfi almaya layık görülebilmesi için önce liderlik yeteneklerini geliştirmesi gerektiğini söylediğimi varsayalım. Oysa Terry birden fazla girişimi yönetiyor, takımları son derece verimli işler çıkarıyordu ve o da liderlik yeteneğini geliştirmek ivin daha fazla proje üstlenmenin dışında bir yol göremiyordu. Büyük bir şans eseri kariyerinin daha önceki döneminde şimdiki patronunun bir yöneticisiyle çalışmıştı ve onunla bir toplantı ayarlayabilirdi.

Bir dizi sondaj sorular aracılığıyla bu yöneticiye kendi özel durumunda “daha iyi bir liderlik” kavramını nasıl tanımlaması gerektiğini sordu. Sonra birden adanmışlık seviyesinin yani çalışmak için kendini bu kadar hırpalamasının aslında kendi kariyerine zarar verdiğini keşfetti. İnsanları yönetmekteki ve organizasyon el anlamdaki üstün becerileri ve kendini ayrıntılara kaptırmama yeteneği yüzünden ona yüklenen projelerin sayısı sürekli artıyordu. Ancak üst düzey yöneticiler onun projelerin tümüne birden aşırı derecede bulaşmış olmasından rahatsızlık duyuyor ve onu işlerin içine fazla girmeden altındakilere daha fazla delege edebilir, doğrudan denetime gerek bıraktırmayacak kusursuz uygulamaları sağlayacak süreçler ve sistemler yaratabilir bir konumda görmek istiyorlardı.

Bu yoruma tepki olarak zamanını nasıl geçirdiğini yeniden düşünmek için dikkate değer bir gayret gösterdi. Hangi sorunlarla şahsen ilgilenmeliydi? Biraz koçluk yaparak hangi işleri başkalarına havale edebileceğini nasıl öğrenebilirdi? Projelere sadece gerektiği kadar yakın olabilmesi için ne türden toplantılara ve raporlara ihtiyacı vardı? Takım üyelerinin toplantılarını ve gerekli hazırlanma derecelerini yeniden düzenlemekle işe başladı. Ayrıca yapılacak işlerin son tarihlerini takip edecek ve kendi müdahalesinin gerektiği durumlarda kendisini ikaz edecek bir takım şefi atadı. Terry, başlangıçta bazı projelerin detaylarından uzaklaşmanın ve elemanlarının hazırladığı durum raporlarına sadece bakmanın kendisi için çok zor olacağını biliyordu.

 Ancak pratik yaparak işleri elemanlarına delege etmekte her geçen gün daha başarılı oklu. Bir yıl sonra ise büyük bir operasyon el birimin başına lider olarak atanarak terfi ettirilmişti.

 İşler her zaman böyle yolunda gitmez elbette. Bir hayli becerikli bir finans yöneticisi olan Ed. teknik analiz bilgisi sayesinde hızla yükselmişti. Ancak son zamanlardaki birkaç terfi döneminde her nedense atlanılmıştı. Patronu ona üzülmemesini ve her şeyin yolunda olduğunu söylemişti. Ancak buna rağmen Ed, kendi biriminin ÎK müdürüyle görüşmüştü ve kendisine iletişim İvecenlerini geliştirmesi tavsiye edilmişti. Kafası karışmıştı çünkü düzgün yazma ve etkileyici konuşma yeteneğiyle her zaman gurur duyan bir insandı ve vaktinin çoğunu elemanlarıyla iletişim kurmaya adıyordu. İK yöneticisinin tavsiyeleri doğrultusunda fikirlerini almak için kendisiyle eş pozisyondaki üç meslektaşıyla görüştü. Sonra Ed’in haklı olduğu ortaya çıktı. Temel iletişim ivecenleri gerçekten mükemmeldi. Ancak asıl sorun onun dinleme ve esneklik gösterebilme yeteneğinde yatıyordu. Meslektaşları onun kendi fikirlerine saplanıp kalma, diğer perspektiflere karşı açık olmama ve yaratıcı alternatifleri boğma eğiliminden şikâyet etmişlerdi. Hatta bazılarına göre kibirli, haddini bilmez, küstahın biriydi.

Hemen hemen tüm meslektaşları Ed’e kendi planlarını onlarla tartışmak ve onlardan girdi istemek için daha çok zaman ayırmasını tavsiye etti. Maalesef ki Ed bu önerileri fazlasıyla “politik” ve dikkatlerin işlerin yapılmasından uzaklaşmasına neden olacak enerji kaybı olarak gördü. Patronu şirket içinde

Yeni bir pozisyona atandığında Ed kendini bir anda savunmasız buluverdi. Yaygın sosyal ağını kullanarak kendine saygın bir firmada çabucak yeni bir pozisyon bulmasına rağmen dokuz ay sonra yeni işinden de ayrılmak zorunda kaldı. Kayıtlara geçen neden, Ed’in işbirliğinin yoğun olduğu ortamlara kültürel uyum sağlayamamasıydı. Gerçekte ise Ed’in yeni şirketindeki meslektaşları onun organizasyonun nasıl işlediğini ve dahili müşterilerin nelere ihtiyaç duyduğunu anlamak için hiç zaman ayırmadan önemli girişimleri doğrudan patrona pazarlamaya çalışan her şeyi bildiğini zanneden ukalalığından şikâyetçi olmuşlardı.• • •

Eğer aldığınız geri bildirim şifrelerini çözmekte sorun yaşıyorsanız o zaman her görüşmenizin sonunda açıkça sormayı deneyin. “Bu organizasyonda daha üst mevkilerde başarılı olabilmem için yeteneğime güven duyulmasını sağlayacak en önemli bir veya iki şey nedir?” Karşınızdaki insan dürüstçe cevaplar verdiği müddetçe bu soru önünüzdeki muğlaklık bulutlarını dağıtır.

 Hakkınızda yıllar içinde oluşmuş, köklü algılamaları değiştirmek için gözle görülür ve istikrarlı bir çaba göstermeniz gerekir ki bu da genellikle gelişmenin bir veya iki kilit alanına odaklanılmasıyla başarılabilir. Mevcut pozisyonunuzun size. İhtiyaç duyulan becerileri göstermeniz için iyi bir platform sunup sunmadığını etraflıca bir düşünün. Örneğin Ralph’in lx.’lki de yenilikçi düşünce sisteminin vizyoner bir patron tarafından bastırılmayacağı başka bir pozisyona geçmesi gerekebilir.

Her ne kadar bu türden bir gelişim hiç kolay olmasa da getirişi hem birey hem de organizasyon için devasa olabilir. Kalpli gibi çalışanlar kendilerini gerçekten neyin geride tuttuğunu öğrenebilirlerken Smith & Mullins gibi şirketler de çok daha derin ve sağlam bir zemine kavuşmuş olurlar.

 Kaynak: Harvard Business Review