“Birine bir şey satmadan hiçbir şey gerçekleşmiş sayılmaz.” sözü aslında satış işinin ne kadar önemli, aynı zamanda da zor bir şey olduğunu güzel ifade etmiş. Satıcılık dünyanın en zor ve sıkıntılı mesleklerinden biri. Bunun başlıca nedenleri; bitmek bilmeyen seyahatler, müşteri kaprisleri, kotalar, hep en iyi olma psikolojisi, yorucu ve ağır tempolar, değerlerini zorlayan durumlar, her durumda dışarı verilmek zorunda olan enerjik imaj gibi birçok etkenin getirdiği fiziksel ve psikolojik zorunluluklar… Okumaya devam et →

Bir ürün veya hizmeti satabilmek için belirli alanlarda yeterli bilgi düzeyine ulaşmış olmanız ve bu bilgilerinizi sürekli geliştirmeniz gerekir.

İş Bilgisi: Okumaya devam et →

Bir işletmede yenilikçiliğin, büyümenin, rekabet avantajının ve yeni kazançların sürdürülebilir tek kaynağı satıştır.

Bunun için de satış örgütlerinde yeteneklerin, becerilerin, bilginin ve işgücünün başarıyla harmanlanmasında profesyonel satışçılara görev düşmektedir. Ancak, değişimin baş döndürücü hızını yakalayamayan kimi şirketlerde yetişmiş satış gücünün değeri etkin ve saydam değildir. Profesyonel olmayan satış örgütlerinde herkes kendini satış gurusu olarak görür. Okumaya devam et →

1) Her zamankinden 15 dakika erken kalkın.

2) Sabah için bir gece önceden hazırlık yapın.

3) Dar giysiler giymeyin. Okumaya devam et →

İçinden gelerek kendini işine vermeyen, işine dört elle sarılmayan çalışanlar, her yöneticinin kâbusudur. Yalnız yöneticinin değil, bir öğretmeninde, devlet dairesine işi düşen vatandaşında, müşterilerinde, bir spor takımı teknik direktörünün de, görevini yapmak için bir başkasıyla iş birliği yapmak zorunda olan ekip üyesinin de… Dünyanın en zor işlerinden biri, içinden gelmeyen bir kişiye bir şey yaptırmak ya da yaptıklarından yarar ummaktır. Bir atasözümüz, “Gönülsüz pişen aş, ya karın ağrıtır ya da baş,” diyerek yukarıdaki değindiklerimizi ne güzel özetliyor. Batı kaynaklı bir atasözü de atı suya götürebilirsin de içmeye zorlayamasın diyor. İnsanlara birçok şeyi sunabilirsiniz, ancak istediklerinin ne olduğunu bilmediğiniz sürece verdiklerinizin bir değeri ve anlamı olmaz. Okumaya devam et →

Eğer potansiyel müşteri HAYIR derse, büyük ihtimalle alıcı güvenini kurmakta başarısız olmuşsunuzdur.

 Alıcı güvenini kurma hakkında gerçekleri söyleten 14,5 soru

 Potansiyel müşteri HAYIR dedi! Şimdi ne yapacağız? Okumaya devam et →

Satışların %98’inin ilk ziyarette yapılmadığından bu yana. Takip satış sürecinin diğer kısımları kadar önemlidir. Takip erken başlar. İster telefonla ister randevu yoluyla olsun bir çağrıya cevap verdiğinizde bu yaptığınız ilk satış görüşmesi gerçekte bir takiptir.

 Satış yapmak istiyorsanız düzenli bir takip sisteminiz ya da yönteminiz olmalıdır. Okumaya devam et →

Pro Aktifler, şirkete gelir kazandıran, büyük müşteriler getiren ve önemli ama hoşnutsuz müşterileri kaçıp gitmekten alıkoyan satış elemanlarıdır. Her şirkette olması gereken, şirketlerin önünü açan çalışanlardır. Pro aktifler yazar kasanın zillerinin sürekli çalmasını sağlar. İyi zamanlarda sıradan insanlar da tıpkı birer pro aktifler gibi görünebilir. İyi zamanlarda yükselen suların bütün salları yukarı kaldırmasıyla sıradan satış elemanları akıntıyla birlikte yüzer. Okumaya devam et →

Türkiye’deki bir satışçı ile Amerika’daki sıradan satıcıyı karşılaştırdığınızda iki önemli fark görürsünüz; ziyaret/hedef planlanması ve hedef/performans odaklı çalışma eksikliği.

Satışçılar her zaman şikâyet ederler: Ürünlerimiz pahalı, pazar veya ekonomi kötü, satacak zamanı bulamıyoruz, çok yoğunuz, birçok gereksiz iş bize yükleniyor. Bunlar doğru veya yanlış olabilir. Satış temelde tek bir şeye indirgenebilir, insanlarla görüşmeye. Bana ortalama yetenekte de olsa, her gün doğru dört beş kişiyle istek dolu satış konuşması yapan birini gösterin. Size onun sonunda mutlaka başarılı olacağını söyleyeyim! Okumaya devam et →

Fiyat üzerine pazarlık satış görüşmesinin belki de en büyük bölümü olduğu halde, profesyonel satıcılar önerdikleri ilk fiyata yönelik direnci pazarlığa BAŞLAMADAN aşmaya çalışırlar. Fiyat pazarlığına girmeden önce muhtemel müşterinin fiyata yönelik direncinin üstesinden gelmenin yöntemlerinden bazıları şöyle sıralanabilir:

1. Fiyata yönelik itiraza hazırlıklı olun. Karşılaşacağınız tek itiraz olmamakla birlikte, fiyata yönelik itiraz en fazla beklemeniz ve hazırlıklı olmanız gereken itirazdır. Ürün ya da hizmetinizin özelliklerine, yararlarına, fiyatınızı haklı gösterecek ve muhtemel müşteriye ikna edici bir karşı tez sunacak tanıklık ve kanıtlara iyice hakim olun.

2. Fiyatınızı haklı gösterecek yararları vurgulayın. Kendi ürününüzün yanı sıra rakip ürünlerle ilgili bilginiz, sunuş sırasında ürününüz için istediğiniz fiyatla diğerlerinin fiyatları arasındaki farkı gösterecek özellik, yarar ya da hizmetleri vurgulamanıza yardımcı olacaktır.

Sunduğunuz her yarardan sonra muhtemel müşterinin ona verdiği değeri anlamaya çalışın: “Bu durum sizin işgücü maliyetlerinizi nasıl etkileyecek?” “Bunun en üst kalite materyal olduğunda hemfikir misiniz?”

3. Fiyatla ilgili soruları satma alma işareti olarak görün. Muhtemel müşterinin fiyatla ilgili soru sorması, aslında onun satın almaya yönelik bir ilgisi olduğunu gösterir. Böyle bir soruyu sormakla muhtemel müşteri, satın almak ya da almamak üzere karar vermesine yardımcı olacak daha fa/la bilgi isteğini belirtmektedir. Muhtemel müşteri satın alma kararı vermesine yardımcı olacak hangi soruları soracağını bilememekte ve fiyatın satın almayla ilgili bir unsur olduğunu bildiği için, “Fiyatı ne kadar?” diye sormaktadır.

Fiyat belirtirken ya da fiyatla ilgili bir itirazı yanıtlarken utangaç ya da savunma konumunda olmayın. Güvenli bir biçimde konuşun ve muhtemel müşterinin duygularına seslenerek sonuç almaya çalışın. Satıcılık becerisi çok düşük olduğunda, fiyatlar çok yüksek gelir.

4. Hemen fiyat açıklamaktan kaçının. Fiyatınızı haklı gösterecek temel özellik ve yararları belirtme fırsatı bulana kadar fiyat açıklamaktan kaçının. Şöyle başlamayın: “Bu bizin 699 dolarlık modelimiz, bu da 849 dolarlık modelimiz.” Muhtemel müşteri sunuş sırasında fiyatı öğrenmek istediğinde fiyatı belirtin, ama bunu ürünün temel özellikleri ve sağladığı yararlarla bağlantılandırın ve devam edin. Örneğin, “Bu en yüksek kapasiteye sahip modelimiz ve yalnızca 79,5 dolardan satıyoruz. Size şimdi nasıl…”

Birkaç model ve fiyatınız varsa, oyalayıcı olun: “Fiyat, sizin için en iyi model hangisiyse ona göre değişecektir. Bir günde kaç fotokopi çekiyorsunuz?”

5. Fiyata yönelik itirazı yanıtlamadan önce inceleyin. Muhtemel müşteri “fiyat çok yüksek” derken neyi anlatıyor? “Neye göre yüksek” sorusunu hiç değilse zihninizde yanıtlamalısınız. Basit bir soru sormanız yardımcı olabilir: “Fiyatın neden yüksek olduğunu düşünüyorsunuz?”

Alacağınız yanıttan yararlanarak, neden istediğiniz fiyatın diğerlerine oranla makul olduğunu gösteren yanıtlar verebilirsiniz.

6. Önemsiz fiyat farklarına karşılık uzun vadede sağlanacak yararı vurgulayın. Şöyle diyebilirsiniz: “Fiyat üzerinde durmanızı anlıyorum, ama en ilgilendiğiniz konu paranıza en yüksek karşılığı almak, değil mi?” Bundan sonra ürünün ek değer sağlayan özelliklerini ve daha fazla konfor, daha düşük bakım giderleri, satış ve kârlılıkta artış gibi uzun vadede sağlanacak yararları hatırlatın.

7. Fiyat karşılaştırmalarını yanıtlamaya hazır olun. İki ürün ya da hizmetin tamamen aynı olduğu durumlar çok enderdir. Fiziksel olarak

Benzeşseler bile, şu ya da bu firmadan satın almanın getireceği fiyat dışı yararlar farklı olacaktır. Muhtemel müşteri, “Basılı dosyaları daha ucuza satın alıyorum” dediği zaman, makul bir kıyaslama yaptığından emin olmalısınız. “Eminim, haklısınız. Dosyalar çeşitli kalitededir. Bana söylediğinizden anladığım kadarıyla, toplantıya katılacakları etkileyecek ve aynı zamanda materyali gelecek yıllardaki toplantılar için de güvenli biçimde saklayacak nitelikte dosyalar istiyorsunuz. Yanılıyor muyum?” Artık ürününüzün bu sonuçları sağlayacak niteliklerini tekrarlayabilirsiniz.

Pazarlıkta deney sahibiyseniz, alıcının rakip bir satıcıdan aynı ürünü daha ucuza alabileceğini söyleyeceğini, bu doğru olmasa bile söyleyeceğini, bilirsiniz. Bu, satıcıyı paniğe sevk etmek ve fiyatı düşürmesini sağlamak için başvurulan bir taktiktir. Alıcıyı yalan söylemekle suçlayamazsınız, ama onun zihnine daha düşük fiyat ödemek karşılığında daha az yarar sağlayacağı konusunda kuşku tohumları serpebilirsiniz, örneğin, “City Merclıandisers’ın böyle bir fiyat vermesine şaşırdım. Fiyatlarımız genellikle birbirine yakındır. Bu Fiyatı geçen yılın modeli için mi, yoksa plastik parçalı olan model için mi verdiklerini merak ediyorum. Amaçlarınıza en iyi hizmet edeceği görülen bu modelimizi satın aldığınız takdirde sağlayacağınız yararları izninizle tekrarlayayım.”

8. Fiyat farkını önemsizleştirin. Daha yüksek kalitede bir ürünü daha yüksek bir fiyattan satarken, daima yüksek ve daha düşük fiyatlı ürünleri, daha kaliteli ürünün kullanım süresine yayılan zaman aralıklarıyla kıyaslayın: “Bu makinenin ömrü on yıldan uzundur, ama kıyaslama yapmak üzere kullanım süresinin yalnızca on yıl olduğunu varsayalım. Daha kaliteli makine için ödeyeceğiniz 60 dolarlık fazla fiyat, yılbaşına 6 dolar, aybaşına 50 centten az bir maliyet demektir. Daha nitelikli olan bu makine daha kolay çalıştırılıyor, işi daha çabuk tamamlıyor. Bu ve diğer kolaylıkların ayda 50 cente değeceğini düşünmüyor musunuz?”

9. Sunduğunuz ek hizmetlerin altını çizin. İnsanlar ek olarak istedikleri hizmetlerin sağlanacağını anladıkları zaman, aynı ürün için daha fazla ödemekten kaçınmıyorlar. Müşterinin ürünü sizden satın aldığı takdirde sağlayacağı avantajları vurgulayın.

Örneğin, “Tüm bilgisayar aksamını kutularından çıkarıp size teslim etmeden önce titizlikle denetliyoruz. Aksayan bir yan olursa, her zaman hemen düzeltmeye hazırız. Kullanım için, isterseniz uzman personelimiz size yardımcı olacaktır” diyebilirsiniz.

10. Fiyatınızın yüksek olmasını nitelik olarak kullanın. Sunduğunuz ürün ya da hizmetin fiyatı rakip ürünlerinkinden her zaman daha yüksekse ve ürün bu fiyatı haklı gösteren ek değerler taşıyorsa, o zaman yüksek fiyatı istenmedik bir şey olarak savunmak yerine, ürünün bir niteliği olarak kullanabilirsiniz.

İşte bazı örnekler: “Evet, alanımızdaki bazı ürünlere oranla fiyatlarımız biraz yüksektir. Ama daha ucuza satılan ürünlerden daha fazla satıyoruz ve satışımız her yıl sürekli artıyor. Sunduğumuz değerler iyi olmasaydı bu satışı gerçekleştiremezdik, değil mi?” “Evet, fiyatlarımız bazı müşteriler için yüksek. Açıkça söylemek gerekirse, ucuz satışa yönelmiyoruz. Ürünümüz yüksek kaliteli ürün isteyen ve bunun için fark ödemeye istekli müşterilere sesleniyor. Ama sonuçta her satın almada size daha fazla kâr getiriyor.” “Evet, o markanın bizimkinden daha düşük fiyatla satıldığını biliyorum. Elimizde olsa, biz de aynı fiyattan satardık. Ama biz daha kaliteli üretimi yeğliyoruz, çünkü böylelikle müşteri uzun erimde kaliteli ürün için daha az ödemiş oluyor.”

Kaynak:”Satış ve Pazarlık” – Homer B.Smith

Açık ofis: Riskli bir ortam…

Artık gazete ve dergilerden bankalara, devlet dairelerinden sigorta şirketlerine, çalışma ortamları genellikle ’açık ofis’ şeklinde dizayn ediliyor.

Bu, insanların ’sırt sırta’ hatta ’üst üste’ çalışması demek ki, ciddi bir ’birlikte yaşama kültürü’ ve uyulması gereken görgü kuralları gerektiriyor. Açık ofislerde (alışık olmayanlar için) konsantre olmak zor. Sonra her yaptığınız, geleniniz gideniniz görülüyor; telefon konuşmalarınız duyuluyor. Bu herkes için bir sorun olduğuna göre, çaresi herkesin kendini işine vermesi, gözünü kulağını kapaması. Kimse kimsenin yaptığını gözlememeli, kimse kimseyi özellikle kulak kabartıp dinlememeli. Bir müddet sonra zaten alışırsınız.

Genelde, başkaları yapınca rahatsız olduğunuz şeyleri yapmaktan kaçının. Sizi rahatsız etmeyen bazı şeylerin (mesela lahmacun kokusunun) başkalarını rahatsız edebileceğini de kabul edin ve unutmayın.

 Gürültü: Baş düşman  Açık ofiste çalışanların ilk ve en yoğun şikâyeti, gürültü. Oysa bir iki basit kuralla bu sorun, ortadan kaldırılamasa bile, aza indirilebilir. Mesela…Telefonda konuşurken, açık ortamda olduğunuzu hiç aklınızdan çıkarmayın. Özellikle cep telefonuyla konuşurken, bağırmayın. Gürültülü müzik dinlemeyin. Mutlaka kulaklık takın. Oturduğunuz yerden birbirinizle yüksek sesle konuşmayın. Dahili telefonu kullanın, daha da iyisi kalkıp konuşmak istediğiniz kişinin yanına gidiverin. (Bu iletişimi de güçlendirir.) İki veya daha fazla kişi, birlikte bir çalışma yapmanız gerekiyorsa, kendinize bir toplantı odası bulun.

“Lokanta sendromu” denilen şeyi unutmayın: Lokantada oturanlar, diğerlerinin sesini bastırmak için seslerini yükselttiğinden, bir müddet sonra herkes yüksek sesle konuşmaya başlar, kimse karşısındakini duyamaz.

 Selamlaşma: Kime, ne zaman?    İşyerinde sabah buluşan insanların birbirine karşı ilk saygı (veya saygısızlık) göstergesi, selamlaşmadır. Sabah, merhaba, günaydın demekten korkmayın. Hem asgari bir saygı gereğidir, hem de ortamı hemen yumuşatır.

Tabii kendini işe vermiş çalışan bir arkadaşınızı yahut toplantı halindekileri rahatsız etmeden selamlamak gerekir. Küçük bir baş veya el işareti yeterli olabilir. Selam vermek için, kapalı bir kapıyı açmaya gerek yoktur ayrıca.

 Genel kural, ofise yeni gelenin diğerlerine günaydın yahut merhaba demesidir. Kimi yanaklarından öpeceğinize, kimin elini sıkacağınıza, kime sadece merhaba demekle yetineceğinize siz karar verin.

Yeni çalışmaya başladığınız bir işyerinde daha yeteri kadar tanımadığınız iş arkadaşlarınız ve özellikle de karşı cinsle öpüşmek için acele etmeyin!

İnsanların ne yapacaklarını   bilemedikleri bir ortam da asansördür. Saatinizle, cep telefonunuzla oynayacağınıza yahut ayağınıza bakacağınıza, asansöre ilk girdiğinizde, içeridekilere şöyle bir göz gezdirip ortaya bir ’Merhaba, günaydın’ vs deyin. Tanıdık biri varsa, sonra, onunla özel olarak selamlaşabilir veya konuşabilirsiniz.

 Siz mi, sen mi: Karar zor değil   Siz-sen demek alışkanlığı topluma, aileye, kişiye göre hatta… Meslekten mesleğe (reklamcılıkta, televizyonculukta, sinemacılıkta, gazetecilikte ’sen’ yaygındır mesela) ve şirketten şirkete değişir. (Amerikan kültürünün egemen olduğu şirketlerde üstlerine sen demek, hatta ismiyle hitap etmek yaygın mesela.) Yeni girdiğiniz bir şirkette acele etmeyin, herkesin birbirine nasıl hitap ettiğine bakın.

Eğer karşınızdakine nasıl hitap etmeniz gerektiğini bilmiyorsanız, mutlaka ’siz’ deyin. Sen diyebileceğiniz birine siz demek ayıp değildir ama tersi tepki çekebilir. Genelde ’sen’ demek için karşınızdakinden gelecek öneriyi bekleyin. Olmadı, siz, zamanıdır diye düşünüyorsanız, ’sen dememde / birbirimize sen dememizde bir sakınca var mı?’ diye sorabilirsiniz.

Türk örfünde küçüğün büyüğe ’siz’, büyüğün küçüğe ’sen’ demesi tabii karşılanır. Yine, üstün asta (hatta zenginin fakire, eğitimlinin eğitimsize) ’sen’ demesi – hoş olmasa da – yaygındır.

Bu örfü de dikkate alın. Bir amiriniz size ’sen’ diyorsa, size de ’sen’ deme izni verdiğini zannetmeyin. Kendisi bunu açıkça ifade edene kadar bekleyin. Ayrıca, bazı ilişkilerde siz-sen farklı şeyler ifade eder. Bir bayi ile ’senli benli’ ilişkiye girip girmemek, sizin kararınız olmalı!

 Özel hayat: Dikkatli olun  Saatler boyunca birlikte çalışıyoruz, pek çok sevinci üzüntüyü paylaşıyoruz. Böyle olunca da, birlikte çalıştıklarımızla ilişkilerimiz iş arkadaşlığını aşabiliyor, özel konulara da giriliyor.

Tatilde nereye gittiğinizi, yediğiniz bir yemeği, oğlunuzun sünnetinde giyeceğiniz elbiseyi samimi olduğunuz iş arkadaşınıza anlatmanız çok normal. Ama özel hayatınızla ilgili şeyleri, aile sırlarını açmaya sıra geldiğinde… İki kere düşünün!

Karşınızdaki gerçekten bir ’arkadaş’ mı, bir ’sırdaş’ olabilir mi? Ne kadar zamandır tanıyorsunuz? Ne kadar tanıyorsunuz? Sırrınızı saklayabilir mi?

Genelde, sırlarınızı iş yerinde paylaşmaktan kaçının. Kime, neyi ne kadar söyleyebileceğinizi iyi tartın. Zaten, karşınızdakinin bilmesi gerekmeyen özel konulara girmenin ’gevezelik’ dışında ne gereği var? Karşınızdaki bu bilgileri kötü niyetli olarak kullanabilir. Hakkınızda tatsız söylentilerin çıkmasına sebep olabilir.

 Cep telefonu: Rahatsız etmeyin     Cep telefonuyla bağıra çağıra konuşmayın, demiştik zaten. İş arkadaşlarınızı veya ilişkilerinizi cepten ararken, saate dikkat etmeyi unutmayın. Yoğun çalışan insanlar saat kavramını kaybedebiliyor bazen. Mesela, önemli bir konu değilse veya karşınızdakinin işinin başında olduğundan emin değilseniz, saat 9’dan önce ve saat 19’dan sonra aramamaya özen gösterin.

İşiniz, göreviniz cep telefonunuzun her zaman ve her yerde açık olmasını gerektirebilir. Bir iş toplantısında, bir iş yemeğinde cebinizin çalması, açıp konuşmanız her zaman hoş karşılanmaz. En azından, birlikte olduğunuz insanlara acil bir telefon beklediğinizi önceden söyleyebilir yahut cebiniz çaldığında özür dileyerek, izin alarak konuşabilirsiniz. Tabii böyle bir durumda, mümkün olduğu kadar çabuk konuşmakta fayda var.

 Öğle yemeği: Kuralı var   İş yemeklerinin kendine göre kuralları vardır. İş yerinde, kantinde yediğiniz öğle yemeklerinde de uymanız gereken bazı görgü kuralları vardır.

Her şeyden evvel, size hizmet eden insanlara saygı göstermeli, hal hatır sormalısınız. Yemek yediğiniz yeri temiz bırakmalısınız. Bunlar zaten genel kurallar.

Arkadaşlarınızla yemeğe iniyorsanız, konuşurken, gülerken başkalarını rahatsız etmemelisiniz. Başkalarının olduğu bir masaya otururken izin istemeli, ’afiyet olsun’ demelisiniz.

Arkadaşlarınızın (özellikle de kilo sorunu olanların, rejim yapanların) yedikleri ve miktarı hakkında şaka yapmamalısınız.

 Masanızda başkaları varsa, konuştuklarınızı duyduklarını unutmamalısınız.   Masada, iyi tanımadıklarınızla, siyaset, din gibi ’tatsızlığa sebep olacak’ konulara girmemelisiniz. Sözü tekelinize almamalı, başkalarına da konuşma fırsatı bırakmalısınız.

Not: Kaynak – Hürriyet / 15 Ağustos 2009

Projeler ister büyük ister küçük olsun başarı için aynı özen ve dikkati ister.

Projenin yürümesinde sonuç kadar sürece de aynı dikkati vermek gerekir. Küçük projeler yürütülürken o kadar evrak işiyle uğraşmak çok da istenen bir durum değildir. Bu sebeple büyük projelerin aksine küçüklerde olabildiğince bilgi ve belge üretmekten kaçınılmalıdır. Nihayetinde amaç kâğıt yığınları yaratmak değil, hedeflenen sonuçlara ulaşmaktır. Burada çözüm yazılım programlarıdır. Yaratılan birçok yazılım programıyla kâğıt kalabalığından sakınılabilir. Ama asla unutulmaması gereken bazı aşamalarda yine de belge – evrak her zaman şart olacaktır.

Denenmiş ve başarıya ulaşmış uygulamaları benimsemekte hiçbir sakınca yoktur. Dünya çapında yapılan birçok proje uygulamaları kayda alınmıştır. Siz de projenize başlarken bunların içindeki başarılı projelerin uygulamalarını kendi proje uygulamanıza aktarabilirsiniz. Bu sayede proje metodolojisini uygulamak için harcayacağınız zamandan tasarruf edersiniz.

Projenin başında yapılması gereken projeyle başarılacak hedeflerin belirlenmesidir. Proje müdürünün görevi bu hedefleri açık bir şekilde belirlemek, tüm ekibe bu hedefleri anlatmak ve bu hedeflerin gerçekleşmelerini izlemektir.

Hedefler açık olarak belirlenmediği takdirde o zaman ekibin işe odaklanmasını sağlamak imkânsızlaşacaktır. Ayrıca proje müdürünün elindeki hedefler açık ve net olduğu takdirde kendi üstlerinin de onunla ilgili beklentileriyle ilgili olarak sorun yaşamayacaktır.

Aynı şey projenin kapsamı açısından da geçerlidir. Kapsam projenin sınırlarını belirler. Bu sınırları baştan tanımlamazsanız proje ilerledikçe olması gereken sınırların dışına çıkılacak ve proje sonu gelmeyen bir proje haline dönüşecektir.

Küçük projelerde de proje sonuçlarından faydalanacakların belirlenmesi gerekir. Bu kişiler belirlenirse onların projeden beklentileri de bilinmiş olacaktır.

Projede elde edilen sonuçlar birileri tarafından kullanılacak ve uygulamaya konulacaktır. Bu sonuçlar küçük olsa ve az zaman alsa bile yine de yazıya geçirilmelidir. Yazıya geçirilen sonuçlar bu sonuçları uygulayacak olanlarca kontrol edilerek uygulanabilirliği görülmelidir. Yine sonuçlar da hedefler gibi açık ve net olarak yazılmalıdır ki bunları okuyanlardan da açık ve net bir geri bildirim alınabilsin.

Projelerde diğer bir temel unsur da planlamadır. Ne zaman projeye başlanılacak, ne kadar zaman alacak? Bu zaman içerisinde neler yapılacak? Aşamalar nelerdir? Ekipte ne kadar kişi olacak? Hepsi en başta planlanmış olmalıdır. Bütün bunların hepsi kâğıda dökülmeli ve ekip üyelerine anlatılmalıdır.

Ekip üyeleri arasındaki tüm iletişim kanalları açık olmalıdır. Sorumluluk ve görevleri ekip üyelerinin hâlihazırda bildikleri düşünülmeden açık olarak anlatılmalıdır. Bu sayede ekip üyelerinin zamanını boşa harcamaları, yanlış sonuçlara varmaları engellenmelidir.

İletişim elektronik posta, toplantı, vs. yöntemlerle yapılabilir. Planlarda yapılan değişikliklerle ilgili olarak da ekip üyeleri gecikme olmadan bilgilendirilmelidir.

Proje Müdürü projenin gidişatını takip etmelidir. Geçilen aşamalar, hatalar, beklenmedik sonuçlar ekip üyelerinin veya ilgili kişilerinin bilgisine sunulmalıdır. Burada yine elektronik posta veya yüz yüze toplantılar tercih edilebilir.

Proje yürürken değişikliklerle karşılaşılabileceği unutulmamalıdır. Bu değişiklik talepleri projeyle ilgisi olan herkesten gelebilir. Değişikliklerin projeye olacak etkilerini ölçme sorumluluğu proje müdürünündür. Bu değişikliklerin olumlu veya olumsuz her tür etkisi ile ilgili olarak yine ilgili herkes bilgilendirilmelidir. Proje müdürü talep edilen değişikliği hiçbir değerlendirme yapmadan uygulamaya koymamalıdır.

Her tür projede başarısızlık riski vardır. Projenin başında potansiyel riskler olabildiğince öngörülmeli ve her aşamada takip edilmelidir. Risk yönetim eksikliği birçok projenin başarısızlığa uğramasına sebep olmaktadır.

Kaynak:  Arif UĞUR/ YATIRIMCI KÖŞESİ

Giriş

Devlet yönetiminin özelliklerini bilmek, Toplam Kalite uygulama olanaklarını yakalamak açısından önem kazanmaktadır. Bu makalenin amacı, ‘Devlet ne yapmalı ?’ sorusu yerine ‘Devlet ne yapabilir?’ sorusu üzerine kurgulanmıştır. Devletin yapabileceklerinin sınırları olduğunu anlamak ne kadar önemliyse, devlet parasıyla satın alınabileceklerin  de sınırları olduğunu anlamak o kadar önemlidir.  Devlet harcadığı paranın sahibi değil, yedieminidir. Etkin bir Devlet, politikadan fazla söz etmez. Çalışmaktan söz eder. Devletin her organının hangi işleri yapması ve hangi sonuçları sağlaması gerektiğinin tanımını yapar. (1)

Devlet kar amaçsız bir kuruluştur. Kar amaçsız kuruluşların belirgin özelliği başarısının kamu yararına katkısı ile ölçülmesinde ve  kamu yararına belirli bir performans üzerinde odaklanmasındadır (2). Performans tek bir amaçta yoğunlaşmayı gerektirir. Önceliklerin belirlenmesini ve bunlara bağlı kalınmasını gerektirir. Devletin misyonu iyi tanımlanmış ise, bu misyonu başarı ile gerçekleştirmek yenilikçi fikirlerin doğmasını teşvik edeceği gibi, bunların niçin uygulanması gerektiğini başkalarının da anlamasını – her ne kadar değişimden kaçsalar da- sağlayacaktır. (3)

Bilgiye Dayalı Müşteri Odaklı  Süreç Yönetimi

Devlet ilke olarak hiç bir şeyi bizzat yapmayan, sadece bireylerin yapmak istediklerini, yine onların koyduğu yasalar uyarınca yapabilmesi için; engellerin kaldırılmasını, özendirilmesini, haksız eylemlerin caydırılmasını sağlayan bir kurumdur (4). Devlet bu misyonuna belirli fonksiyonları yerine getirerek ulaşır. Bunlar; Nüfus Sistemi, Milli güvenlik (İç ve dış güvenlik, haber alma), Adalet (adli kayıt ve sicil), Gümrük, Teşvik ve Destekleme, Mali sistem (Maliye Bakanlığı, Merkez Bankası, Hazine Müsteşarlığı, Bankalar Birliği, Odalar ve Borsalar Birliği, v.b.), Vergi sistemi,  Sosyal güvenlik (Emeklilik, Sağlık, İş ve İşçi Bulma), Tapu-kadastro ve Eğitim sistemidir.  Devlet, bu sistemler yardımıyla oyunun kurallarını belirleyen ve oyuncuların kurallar içerisinde oyunu sürdürmelerini sağlayan ve oyunculara oyun için gerekli olan enformasyonu sağlayan düzenleyici bir kuruluştur (5).

Bilgiye Dayalı Müşteri Odaklı Süreç Yönetimi kavramını tartışmaya açmadan önce temel tanımları yapmakta fayda olacaktır. Enformasyon, bir önemi ve amacı olan veri demektir. Veriyi enformasyona dönüştürmek için bilgi gerekir ve bilgi (Knowledge) ise alıcı tarafından, daha da rafine hale getirilmiş, genel ifadelere dönüştürülmüş ve özümsenmiş enformasyondur. Bilgi, doğası gereği uzmanlık içeren bir şeydir. Süreç ise, belirli bir amaca yönelik, belirli girdileri tekrarlanabilir sırada ölçülebilir şekilde kullanarak, müşteri veya son kullanıcı için bir anlam ve değer oluşturacak çıktıyı üreten işlemler bütünüdür. Bilgiye dayalı Devlet kavramı, özümsenmiş enformasyonu kullanarak görevlerini yerine getiren Devlet anlamında kullanılmaktadır.

Bilgiye dayalı Devlet, genelde alışık olduğumuz kumanda-kontrol yapısından daha çok uzman (bilgili insan) gerektirir. Ancak, bilgiye dayalı Devlet’te uzmanlara işlerini nasıl yapmaları gerektiği söylenmez ve bu uzmanların bilgi konusunda sorumluluk almaları sağlanır. Bilgiye dayalı Devlet, kendi kendini yöneten birimleri sayıca arttırarak ve boyutlarını küçülterek kullanacak ve onlara bir adamın başa çıkabileceği kadar düzgün görevler verecektir. Bilgi teknolojilerinden de yararlanılarak devlet yönetimine ilişkin süreçlerin rasyonalite edilerek bilgiye dayalı bir Devlet haline getirilmesi, devletin hedeflerine ulaşmasında ve müşteri istek ve beklentilerinin karşılamasında radikal bir rol oynayacaktır. Devletin müşterisi olan vatandaşların beklenti ve istekleri; en kısa zamanda doğru ve kaliteli hizmet, doğru ve hızlı bilgilenmedir.  Bilgi edinme vatandaşlar için bir hak, bilgi verme ise Devlet için bir ödevdir.

Türkiye Cumhuriyeti Devleti Avrupa Konseyi ile  imzaladığı ‘Kişisel nitelikteki verilerin otomatik işleme tabi tutulması karşısında şahısların korunmasına dair’ sözleşme ve yönerge gereği; ‘ her akit Devlet ülkesinde, uyruğu veya ikametgâhı ne olursa olsun tüm gerçek kişilerin, temel hak ve özgürlüklerini ve özellikle kendilerini ilgilendiren kişisel nitelikteki verilerin, otomatik bilgi işleme tabi tutulması karşısında özel yaşam haklarını güvence altına almak’ zorundadır (6 ve 7) . Yine bu sözleşme gereği ‘Hiç bir taraf devlet, münhasıran özel yaşamın korunması amacıyla bir akit ülkeden diğerine, kişisel nitelikteki verilerin sınırlar ötesi akımını yasaklayamaz veya böyle bir akımı özel müsaadeye tabi tutamaz’ şartı vardır.  Devlet, imzaladığı ve taraf olduğu sözleşme gereği, ülkesindeki tüm gerçek kişilere ait enformasyona sahip olmalıdır ve bu enformasyonun bir kısmını çok hassas korumalıdır. Enformasyonun ulusal ve uluslararası dolaşımı kurallar içinde serbest olmalıdır.  Devlet  enformasyonun dolaşımına ve gerçek kişilerin ulaşımına olanak sağlamalıdır.

Bilgi çağı olarak adlandırılan 21.yüzyıla girerken, değişen teknoloji; bireylerden kurum ve kuruluşlara kadar; bütün iş yapış biçimlerimizi ve düşünce anlayışlarımızı değiştirmekte ve bilginin ve bilgili insanın artan önemi,  yeni yönetim biçim ve felsefelerini karşımıza çıkartmaktadır. Artık Devlet yönetiminde insan bir kul veya vatandaş değil, Devletin verdiği hizmetin kalitesinden etkilenen bir müşteridir. Devlet yönetimi de, Marion HARPER’ ın dediği gibi ‘Bir işi yönetmek, bir işin geleceğini yönetmektir. Bir işin geleceğini yönetmekse bilgiyi yönetmektir.’ anlayışına uygun müşterilerinin beklenti ve isteklerini karşılayacak şekilde tasarlanmış bütünleştirilmiş müşteri  odaklı bir süreç yönetimdir.

Devlet ile ilişkisi olan herkes; nüfus, vergi, sosyal güvenlik v.b kamu hizmetlerinden faydalanmak için kapı kapı dolaşıp, saatlerce beklemek, defalarca gidip gelmek, sonsuz sayıda evrak doldurmak ve çok sayıda kişi ile muhatap olmak zorunluluğunu neden yaşasın? Neden Bilgiye Dayalı Müşteri Odaklı Süreç Yönetim Sistemi ile teçhiz edilmiş, yetkilendirilmiş, eğitilmiş, güler yüzlü yaptığı işin müşteri-kullanıcı üzerindeki etki ve sonuçlarını kendi gözleri ile görüp değerlendirebilen ve müşterisini-kullanıcısını daha da memnun etmek için sorumluluk alan kamu görevlileri olmasın? Neden bir an önce adaletin tecelli etmesini beklerken, bir evradın Emniyet-Adli Tıp-Adalet sistemleri arasında kilometrelerce, aylarca yolculuk yapmasını bekleyelim?  Neden ticari faaliyetlerimiz için hırsız muamelesi ile karşı karşıya kalalım? Neden sadece bir uzman çalışanın parmaklarının altındaki uluslara sı bir bilgi ağı aracılığı ile ulaşacağımız bilgileri paraya çevirmeyelim? İthalat, ihracat, gümrükleme, vergilendirme ve teşvik işlemlerimiz, neden tek bir sürecin sadece bir işlemlik parçası değildir? Ülke profilleri ve düzenlemeleri, firma profilleri ve ticari yöntemleri, küresel ticaret ve iş fırsatları, küresel pazar bilgileri veya ticaret istatistikleri, ekonomi ve endüstri haberleri v.b bilgilere neden sadece bir butona basarak ulaşmayalım? Küresel pazarda neden 24 saat, 7 gün bilgilenme ve iş yürütme özgürlüğümüz olmasın? Singapur örneğinde başarı ile sonuçlanan, 20 değişik devlet kurumu aracılığı ile yürütülen bütün ithalat ve ihracata yönelik ticari faaliyetlerin, altı ay süren  müşteri odaklı süreç iyileştirme çalışmaları ile  Ocak1989’dan dan itibaren 2–3 dakika içinde gerçekleştirdiği bu gelişimi neden biz  de yaşamayalım?  Böylece ticari işlemlerde sağlanan yüzde otuz  verimlilik artışı, maliyetlerde yüzde elli azalma, günlerce beklemek zorunda kalan malları stoklamak için gerekli depoların ve bu depolar için harcanan kamu ve özel kaynaklardan tasarruf, stokta beklediği için oluşan maliyetten tasarruf, işlemlerin yapılması için harcanan emek, zaman ve kâğıttan tassa ruf dikkatte alınarak yapılan hesaplamada görülen yıllık yaklaşık 1 Milyar dolar tasarrufu biz niye sağlamayalım (8) ?

Bu ve buna benzer bütün soruların cevabı;  değişen dünya üzerindeki değişen oyun kurallarını dikkate alacak ve değişen müşteri-kullanıcı istek ve beklentilerini karşılamayı hedefleyecek yeni yönetim anlayış ve felsefeleri çerçevesinde Bilgiye Dayalı Müşteri Odaklı Süreç Yönetim Sistemlerini kullanacak Devlet’te yatmaktadır. Çağdaşlaşma adına, sadece bilgi teknolojileri donanımına yatırım yapmak, bu donanım üzerinde fonksiyonel enformasyon ihtiyacını karşılıyor olmak artık  yeterli değildir.  Eğitilmiş, enformasyona dayalı yönetim sistemleri ile teçhiz edilmiş ve yetkilendirilmiş Devlet yönetiminde görev alan uzmanlar, liderlerin yönlendirmesi ile gerçek anlamda bilgi çağında müşterisine gerçek hizmetini sunma mutluluğunu duyacaklardır.

Devlet bilgi ihtiyacını fark etmiş, ancak gerçekleştirim için kullandığı fonksiyonel ve muhafazakâr yöntem sayesinde bilgiye dayalı Devlet kavramını hayata geçirmekte başarılı olamamıştır. Merkezi Nüfus İdare Sistemi (MERNİS) projesi ile başlayan çabalar; bugünlerde yine bazı devlet kurumlarının bireysel girişimleri ile devam etmektedir. Devlet İstatistik Enstitüsü’nün ‘Bilgisayar Destekli Nüfusu Tespit Sistemi’ projesi 60 Milyon Dolar’lık bir bütçe ile (9)  ve Maliye Bakanlığı’ nen ‘Kamu Mali Yönetim Sistemi’ projesi yine 62 Milyon Dolar’lık bir Uluslararası Kalkınma Bankası kredisi destekli bütçesi ile (10)  bu girişimlere  örneklerdir. Ancak, bu çabalar Devlet’in sadece fonksiyonel faaliyetlerinin otomasyonuna yönelik iyi niyetli çabalar olmaktan öteye geçememiştir.

Devlet’ in, vatandaşın doğru, hızlı, güvenilir bilgi edinme hakkını yasalar çerçevesinde karşılayabilmesi için, mevcut fonksiyonlarını, aşağıda şematiğe ederek önermiş olduğum müşteri odaklı süreç yapısı içerisinde yeniden düşünmesi ve yapılandırması gerekli ve yeterlidir. Bu şekilden de görülebileceği gibi, Devlet’in hizmetleri, vatandaşı kucaklayan ve  karşılıklı etkileşim içinde  birbirini takip eden süreçler bütünüdür.

Bu süreçleri kapsadığı konu ve  sistemler olarak  incelediğimizde, aşağıdaki yapı ortaya çıkmaktadır.

*Politika Geliştirme (Güvenlik, Ekonomi ve Ticaret, Eğitim ve Sağlık, İstihdam, Bilim ve Teknoloji, Kalite ve Çevre…)

*Hukuki ve Kurumsal Yapı Oluşturma (Yasa hazırlama ve uygulama, Kurumsal yapı oluşturma ve uygulama)

*Bilgi ve Hizmet Sunma  (Dış ve İç güvenlik, Adalet ve yargı, Nüfus hizmetleri, Ticari hizmetler, Vergi, Tapu-Kadastro, Sosyal Güvenlik, Eğitim, Sosyal Hizmetler,  Altyapı Hizmetleri (Yol, su, elektrik) …)

*Toplumun  Değerlendirmesi (Seçim)
Bu operasyon el süreçleri destekleyen yönetim sistemleri ve destek süreçleri, Devletin vereceği hizmetler için gerekli olan ve mümkün olan en az uzman ile gerçekleştireceği  faaliyetlere ilişkin süreçlerdir. Bunlar; planlama ve Denetleme, İnsan, Bilgi, Finans, Malzeme ve Sabit Kaynakların Yönetimi süreçleri olarak özetlenmiştir.

Aşağıdaki şekilde ise, temel operasyon el süreçler içindeki bilgi ve hizmet sunma süreci; kapsadığı konular açısından birbirleriyle ilişkili ve etkileşimli bütünün parçaları olarak ifade edilmişlerdir.

Müşteriye hizmet sunulan en uygun yerde, bir uzmanın verebileceği kadar basitleştirilmiş bir işlem bütünlüğü içinde; dağıtık ancak bir bilgi ağı ile bütün sistemlerin birbirleri ile haberleşebildiği bir yapı içerisinde kurulacak süreç yönetim sistemleri, bu makale boyunca Devlet’in bir müşterisi olarak sormuş olduğum bütün soruların cevabını vermeye yeterlidir.

Sonuç

Devlet oluşum amacına yönelik olarak, yerine getirmekte olduğu hizmetleri yeniden gözden geçirip, toplam kalite yaklaşımlarına uygun olarak müşteri odaklı süreç yönetim sistemlerine ulaşmak için, bütün süreçlerini yeniden tasarım çalışmalarına bir an önce başlamalıdır.

Müşterinin beklenti ve istekleri üzerinde odaklanma, bütün sektörlerde Toplam Kalite yönetiminin başlangıç noktasını oluşturmaktadır. Ancak, ilk başta müşterinin ve beklentilerinin tanımı yer almaktadır. Bu ilk adımda, özellikle Devlet Yönetiminde, müşteri kavramının tanımı ve anlamı karmaşaya yol açmakta, kimin müşteri-alıcı  kimin tedarikçi-sunucu olduğu birbirine karıştırılmaktadır. Müşterinin tanımlanması ve istek-beklentilerin belirlenmesinde şu önemli soruları sormak büyük önem taşımaktadır. Devletin müşterisi kimdir? Karakteristikleri nedir? (Nüfus, eğitim, ticari ve mali, sosyal güvenlik, adli sicil v.b profilleri ) Devletin sunduğu hizmetlerin rakipleri var mıdır? Özellikleri nelerdir? Bu hizmetleri alan müşteriler son kullanıcılar mıdır? Eğer değil ise son kullanıcılar (tüketiciler) kimlerdir? Bu hizmetleri üreten sürecin çıktısı, müşteri tarafından nasıl kullanılmaktadır? Müşterinin bu çıktı üzerinde ve bu çıktının kalite, maliyet, zaman, değer kriterlerine göre istek ve beklentileri nelerdir? Bu müşteriler için ne önemlidir? Bu beklentiler nasıl ölçülecek, kalite seviyesini kim belirleyecek? Devletin sunduğu çıktının neyini-hangi özelliklerini beğeniyorlar, neyini beğenmiyorlar?  Devlet, müşterisini sunduğu hizmet ile daha fazla nasıl memnun edebilir? Müşterinin istekleri nasıl dikkate alınacak? Müşterinin beklentileri nasıl değerlendirilecek, nasıl izlenecek, nasıl yönetilecek? Bu soruların sorulması ve ulusal anlamda cevaplarının oluşturulması ve yaygınlaştırılması Devlet yönetiminde Toplam Kalite Yönetiminin en can alıcı noktasını oluşturmaktadır (11).

Toplam kaliteye ulaşma sürecinde bütün uygulama ve değerlendirme modellerinde ortak olan bir başka konuda liderlik konusudur. Lider  ve stratejinin eksikliği ve yetersizliğinin Toplam Kalite Yönetimine ulaşma sürecine etkileri,  yapılan bütün çalışma ve araştırmalarda birinci sıraya oturmuştur. Liderlik ve strateji başlığında; Devlet yöneticilerinin bu değişim sürecine bakışları, davranışları, katılımları, uygulamaları, tutarlılıkları, yaklaşımları, çabaları tanıma ve takdirleri, uygun kaynakları ayırmaları ve desteklemeleri, müşteri ile  ilişkileri,  etkinlikleri  kapsanmaktadır.

Bütün bu konuların ışığı altında Devlet’in Toplam Kalite Yönetiminde neler yapabileceği, Devlet’in günlük yaşantımıza nasıl katma değer yaratabileceği ortaya çıkmaktadır. Devletin müşterisi olarak dileğim, bir an önce bu uygulamaların hayata geçirilmesidir.

Kaynaklar
1)  Drucker.P.F., ‘Devlet ve Politika Alanında, Ekonomi Bilimi ve İş Dünyasında, Toplumda ve   Dünya Görüşünde Yeni Gerçekler’, Türkiye İş bankası Kültür Yayınları,
2) Anthoney, R.N., Young, D.W, ‘Management Control In Nonprofit Organizations’, Irwın

3) Drucker.P.F., ‘Gelecek İçin Yönetim 1990’ lar ve Sonrası’, Türkiye İş bankası Kültür

4) Titiz.T, ‘Yeni Bir Politik Platform İçin Çağrı Eko-Liberal Hareket’, İnkilap Kitapevi, 1993

5) TÜSİAD,             ‘21.Yüzyıl İçin Yeni Bir Devlet Modeline Doğru Optimal Devlet, Kamu  ekonomisinin ve Yönetiminin Yeniden Yapılanması ve Küçültülmesine Yönelik Öneriler ‘, TÜSİAD Yayınları, Şubat 1995

6) AB ile İmzalanan Sözleşme, ‘Kişisel Nitelikteki Verilerin Otomatik İşleme Tabi Tutulması Karşısında Şahısların Korunmasına Dair’ 1995

7) Yönerge, ‘Avrupa Topluluğu Avrupa Parlementosu ve Konseyinin Kişisel Verinin İşlem Göremesi ve Serbest dolaşımı Nedeniyle Bireylerin Korunması Hakkında’,Direktif 1995

8) TRADENET, The Singapore Experience, Singapore Network services Pte.Ltd, April,1996

9)  BT Haber, ‘Nüfüs Sistemine 60 Milyon Dolar’, 19-25 Ağustos 1996

10) Computer World, ‘Kamu Maliye Sistemine Taze Kaynak’, 29 Nisan 1996

11) Çetin,M. , ‘Toplam Kalite Yönetiminin AR-GE Kuruluşlarına Etkisi’, 4. Ulusal Kalite Kongresi, 8-9 Kasım 1995

Verimlilik deyince işimizi daha az maliyetle, daha hızlı, daha kolay yapmayı, daha iyi yönetmeyi, doğru kararlar almayı anlıyoruz. Bu özelliklerin bir araya gelmesinin diğer anlamı: Rekabet gücü kazanmak! Verimlilik için yararlandığımız en önemli parametre ise teknoloji.

Çağımızda açıklanması ve çözümü güç görünen pek çok olayın kaynağında ekonomik sorunlar yatıyor. Ekonomik kalkınma çabası, az gelişmiş ülkelerde yoksulluktan kurtulma, gelişmiş ülkelerde ise güçlerini koruyarak geleceklerini güven altına alma yönünde büyük önem kazanıyor.

Çağdaş dünyanın ekonomik sorunlarını çözümleyecek anahtar kavramlarından biri “verimlilik”. Günümüzde kalkınmanın, kalkınmış ülke ya da toplum olmanın en önemli ölçütlerinden biri olarak kabul ediliyor. Aynı zamanda kalkınmanın itici gücü olarak tanımlanıyor.

Ulusal ekonominin bir sektöründeki verimlilik artışı, başka kesimleri de harekete geçirebiliyor. Artan verimlilik, akılcı ve çağdaş bir yönetim altında kalkınmayı hızlandırıyor, gittikçe daha ileri boyutlara ulaştırıyor. Yüksek verimlilik, geçici güçlüklerle sarsılmayan üretme gücü anlamına geliyor.

Verimliliğin artması, insanoğluna, içinde yaşadığı doğayı ve toplumu kontrol etme, bu kontrolü günden güne genişletme gücü veriyor. İşte bu yüzden, verimlilik, bugüne kadar alışılmış pek çok göstergeden daha anlamlı bir kalkınma ölçüsü olarak kabul ediliyor.

En genel anlatımıyla, verimlilik, üretim sürecine sokulan çeşitli faktörlerle (girdiler) bu sürecin sonunda elde edilen ürünler (çıktılar) arasındaki ilişkiyi ifade ediyor. Böylece savurganlıktan uzak kalınıp, kaynaklar en iyi biçimde değerlendirilerek üretim yapılabiliyor.

Bundan dolayı teknik anlamda verimlilik, “üretilen mal ve hizmet miktarı ile bu mal ve hizmet miktarının üretilmesinde kullanılan girdiler arasındaki oran” olarak tanımlanıyor. Genellikle bu ölçü, çıktı/girdi olarak formüle ediliyor.

Günümüzde verimliliğin anlamı değişiyor. Bunun en önemli nedeni, ekonominin dışındaki alanların giderek daha çok incelemeye tabi tutulması ve ülkelerin gündemlerinin ön sıralarında yer alır hale gelmesi…

Verimlilik denince artık, elde edilen ürün ve hizmetin kalitesini yükseltme, çevreyi ve doğal yapıyı koruma, çalışanlara en iyi yaşam ve çalışma koşullarını sağlama ve bu arada birim girdi başına üretim miktarını artırma çabaları birlikte düşünülüyor.

Verimlilik anlayışı, günümüzde insanın refah ve mutluluğunu birbirine paralel olarak geliştiren, iş ve teknolojiyi bir amaç değil araç olarak gören mertebeye ulaşmış durumda.

Toplam verimlilik anlayışı içinde ise verimliliği, çeşitli üretim ve çevre faktörleriyle teknolojik, ekonomik ve örgütsel yeteneklerin bir bileşimi olarak tanımlamak mümkün.

 Verimlilik Nasıl Artırılabilir?

Ürünlerin tasarımı ve bileşimi her zaman aynı kalmaz, sık sık gözden geçirilir ve birtakım değişiklikler yapılır. Eğer bu değişiklikler imalatı kolaylaştırıcı, maliyeti düşürücü, üretim akışını hızlandırıcı nitelikte ise verimlilik artıyor. Aynı ürünü daha kısa sürede, daha az girdi kullanarak, daha ucuz üretmeye başlıyoruz.

Çağımız, bilimsel ve teknolojik gelişmelerin çağı. Bu gelişmeler, üretim sürecinde ve üretim tekniklerinde yeniliklere yol açıyor. Bunlar verimliliği doğrudan etkiliyor. Bilimsel ve teknolojik gelişmelere ayak uydurabilenler verimlilik artışında geri kalmaktan kurtulabiliyor.

Öte yandan, üretim sürecinin kapsamında yapılacak bazı değişikliklerle de verimliliği artırmak mümkün oluyor. Sözgelimi, hammadde yerine sadece yarı mamul alıp işleyen bir kuruluş, çoğu kez maliyeti ve riski fazla ünitelerini devreden çıkaracağından, verimliliğini de artırmış oluyor.

Verimliliği artırmanın başlıca yollarından biri, örgütlenme ve yönetimde gelişmeler sağlamak. Amaçların ve bu amaçlara ulaşmada kullanılacak araçların belirlenmesinde, yerleşme planında, malzeme taşınmasında, üretim planlamasında, aktif ve pasif varlıkların yönetilme-sinde, nihayet insan yönetiminde başarı gösteren bir kuruluş, verimlilik düzeyini hızla yükseltiyor.

Üretimde kullanılan makine ve tezgâhların oluşturduğu sabit sermaye kapasitesi ile işgücü, kısa dönemde çok önemli düzeyde artırılıp azaltılamıyor. Bu yüzden bunların tam kullanımı, verimliliği olumlu yönde etkiliyor. Kapasitenin uzun süre önemli ölçüde düşük kullanıldığı bir ortamda yüksek verimlilikten söz edilemiyor. Buna bağlı olarak ithalat güçlükleri, enerji sıkıntısı, işçi-işveren uyuşmazlıkları vb. durumlar verimlilik üzerinde olumsuz etkiler yaratıyor.

Verimlilik ile kalite arasında da çok yakın bir ilişki bulunuyor. Üretim sürecinin çeşitli aşamalarında kullanılan girdilerin kalitesizliği, üretimde yavaşlamalara, duraklamalara, önceden belirlenmiş standartlardan sapmalara yol açarak verimliliği olumsuz yönde etkiliyor. Kaliteli girdi, yüksek verimlilik ve kaliteli nihai ürün için büyük önem taşıyor.

Aynı şekilde, üretimde kullanılan girdilerin en önemlisi olan insan gücünün kalitesi de verimliliği doğrudan etkiliyor. İyi eğitilmiş, yeterli beslenen, iş kazalarından ve meslek hastalıklarından gereği gibi korunan, çeşitli sorunlarını çözebilen işgücü, yüksek verimliliğin sürekliliğini sağlıyor. Bu alanlarda devletçe ve toplumun bütün organları tarafından yapılabilecek her türlü geliştirici düzenleme, ülke ekonomisinin verimliliğini artırıyor.

 Verimliliği Artırmak Kimlerin Görevi?

Verimliliğin artırılmasında, fabrikada, büroda ve tarlada işveren ve işçi olarak çalışan herkesin katkısına ihtiyaç duyuluyor. Bu konuda hükümet, meslek ve araştırma kuruluşları, sendikalar ve işveren teşekkülleri arasında sıkı bir işbirliği gerekiyor.

Hükümet politikalarının, verimliliği artırma amaçlarını desteklemesi büyük önem taşıyor.  Bunun yolu ise tam çalışmayı sağlayacak bir ekonomik ortam yaratılmasından ve elde edilecek yararların işveren ile işçi arasında adil biçimde paylaştırılmasını sağlamaktan geçiyor.

Verimliliği artırma konusunda hükümetin bir görevi de yeterli bir ulaştırma düzeni, sosyal hizmetler, eğitim ve öğrenim imkânları sağlamak, araştırma ve geliştirme birimleri kurmak, toplumun verimliliğini artırma gereğini benimsemesine yol açacak politikalar üretmek. Gerek işletme düzeyinde, gerek ulusal düzeyde iyi bir işçi işveren ilişkisi düzeninin sağlanması gerekiyor.

Verimliliği artırma, savurganlığı önleme alanında hükümetin, yöneticilerin ve sendikaların sorumlulukları birbirleri ile iç içe giriyor. Bu yüzden hiçbiri, ötekinin desteği olmadan ileri adımlar atamıyor.

Teknolojinin iş yaşamına sağladığı en büyük avantaj, hız, yönetimde kolaylık ve onun sonucunda da getirdiği verimlilik. Bugün rekabetçi olmak büyük ölçüde verimlilikten geçiyor.

Verimlilik deyince işimizi daha az maliyetle, daha hızlı, daha kolay yapmayı, işimizi daha iyi yönetmeyi ve doğru kararlar almayı anlıyoruz. Verimlilik için yararlandığımız en önemli parametre ise teknoloji.

Verimliliğin En Önemli Yolu: Teknoloji

Yazılım, donanım ve networking teknolojileri bir evrim geçiriyor. İş dünyasında hem bilişim sistemleri hem de çalışanların kesintisiz hizmet alması, işini daha iyi yapabilmesi için bazı teknolojiler geliştirilmiş durumda. Çevre birimi sistemleri adını verdiğimiz bu teknolojiler, bilişim sistemlerinin, deyim yerindeyse sağ kolu yani en büyük yardımcısı. Çevre birimi sistemleri arasında en başta yazıcılar geliyor. Üretilen her türlü bilginin doküman ve raporlarının kâğıt ortamına aktarılmasını sağlayan bu sistemler son 10 yıldır çok ciddi bir evrim geçirdi. Nokta vuruşlu yazıcılar, muhasebe sistemlerinin en büyük yardımcısı olarak görev yapıyordu ve bu nedenle büyük bir pazar payına sahipti.

Son yıllarda mürekkep teknolojilerinin de gelişimiyle mürekkep püskürtmeli ve lazer yazıcılar pazar paylarını artırdı. Ofis ortamlarında profesyonel baskı gereksinim-lirinde lazer yazıcılar tercih edilirken mürekkep püskürtmeli yazıcılar düşük fiyat ve yüksek performanslarıyla hem küçük ve orta boy ofisler, hem de evler için cazip oldu. Bugün mürekkep püskürtmeli yazıcılar bu özelliklerinden dolayı pazar lideri durumunda.

Bunun yanı sıra son dönemde çok fonksiyonlu ürünler olarak adlandırılan faks, fotokopi, tarayıcı ve yazıcı fonksiyonlarının hepsini birden bünyesinde barındıran teknolojiler pazara sunuldu.

Özellikle bu ürünlerin hepsine birden gereksinimi olan ancak hepsine tek tek yatırım yapmak istemeyen işletmeler için düşünülen bu teknolojiler henüz beklenen pazar büyümesine erişmiş değil. Çünkü bu fonksiyonların hepsinde belli yüksek kalite arayanlar için bu ürünler çok cazip olamadı. Ancak bu noktada sürekli gelişen teknolojiler sayesinde bu ürün grubunda da pazar payının artması bekleniyor. Çevre birimleri teknolojisinde bir diğer kritik ürün ise kesintisiz güç kaynaklarıdır. Bilgisayar sistemleri elektriğe bağımlı çalıştıkları için güç kaynağındaki herhangi bir dalgalanmadan anında etkilenebiliyor. Elektrikteki bu iniş çıkışları düzenleyen ve güç kaynağının olmadığı durumlarda devreye giren Kesintisiz Güç Kaynakları (KGK) sistemlerin kesintisiz çalışmasına yardımcı oluyor. Sanayi tipi KGK’lar pazarda hem yerli hem de uluslararası markalar olarak boy gösteriyor. Yerli KGK piyasası genel olarak yüksek güçlü KGK’lar üretirken, KGK’lar günümüzde evlere de giriyor.

PC satışlarının artışıyla birlikte KGK satışlarında da belli bir yükselme görülüyor. KGK teknolojisi son zamanlarda bilgisayar ağlarında çalışan ve sistemi yöneten, bir arıza çıktığında bildiren ve önlem alan özellikte gelişme gösterdi. Bu da KGK’ların bilgisayar sistemlerindeki kritik rollerini daha net bir şekilde ortaya çıkardı.

Çevre birimleri sistemleri deyince özellikle eğitim, satış ve pazarlama gibi faaliyetlere yardımcı olan bir diğer ürün grubu da sunu sistemleri. Sunu sistemleri rekabete dönük piyasalarda iş yapan şirketlerin tercih ettiği sistemler haline geldi. Sunu sistemleri son zamanlarda daha küçük ve daha fonksiyonel olmalarıyla dikkat çekiyor. Öyle ki şirket çalışanları sunu yapacakları dosyaları ve projeksiyon aletlerini yanlarında taşıyarak işlerini daha rekabetçi ve verimli kılıyor.

Video konferans sistemleri de son yıllarda özellikle coğrafi olarak dağılmış, birden fazla noktası olan işletmelerin tercih ettiği teknolojiler oldu. Video konferans sistemleri özellikle şirket dışı toplantı, seminer trafiğini azaltarak uzaktaki noktayı ofise taşıyor. İşyeri maliyetlerini oldukça aşağı çeken özellikleriyle dikkat çekiyor.

Sonuç olarak tüm bu sistemler çalışanların ve işyerinin performansını ve verimliliğini artırıcı özellikleriyle dikkat çekiyor ve bu noktalardaki teknoloji değişimleri de bu verimliliğin daha çok ne şekilde artırılabileceği yönünde oluyor.

 Verimlilik Neden Herkesi İlgilendiriyor?

Verimli bir ortamda;

> İşçiler daha iyi çalışma koşullarında, daha kısa çalışma süresinde, daha çok ücret alıyor.

> İşveren, yeni yatırım imkânları yaratacak kaynak sağlıyor.

> Üretici, daha ucuz maliyetle daha yüksek kazanç elde ediyor.

> Tüketici, daha ucuz ve bol mal bulma imkânına kavuşuyor.

> Ülke, sağlıklı bir ekonomik büyüme ile hızla kalkınıyor.

> Sonunda toplum daha yüksek refah düzeyine ulaşıyor. Böylece verimlilik artışları ile elde edilen kazançtan herkes yararlanmış oluyor.

Nasıl Verimli Olunur?

> Ürünlerin tasarımı ve bileşimi her zaman aynı kalmaz, sık sık gözden geçirilir ve birtakım değişiklikler yapılır. Eğer bu değişiklikler imalatı kolaylaştırıcı, maliyeti düşürücü, üretim akışını hızlandırıcı nitelikte ise verimlilik artar.

> Aynı ürün daha kısa sürede, daha az girdi kullanılarak, daha ucuz üretilmeye başlanır.

> Bilimsel ve teknolojik gelişmelere ayak uydurabilenler verimlilik artışında geri kalmaktan kurtulur.

> Hammadde yerine yalnızca yarı mamul alıp işleyen bir kuruluş, çoğu kez maliyeti ve riski fazla ünitelerini devreden çıkaracağından, verimliliğini de artırmış olur.

> Örgütlenme ve yönetimde gelişmeler sağlamak özellikle zaman yönetiminde verimlilik sağlar.

> Amaçların ve bu amaçlara ulaşmada kullanılacak araçların belirlenmesinde, yerleşme planında, malzeme taşınmasında, üretim planlamasında, aktif ve pasif varlıkların yönetilmesinde, nihayet insan yönetiminde başarı gösteren bir kuruluş, verimlilik düzeyini hızla yükseltir.

> Verimlilik ile kalite arasında da çok yakın bir ilişki vardır. Üretim sürecinin çeşitli aşamalarında kullanılan girdilerin kalitesizliği, üretimde yavaşlamalara, duraklamalara, önceden belirlenmiş standartlardan sapmalara yol açarak verimliliği olumsuz yönde etkiler.

> Üretimde kullanılan girdilerin en önemlisi olan insan gücünün kalitesi de verimliliği doğrudan etkiler.

İyi eğitilmiş, yeterli beslenen, iş kazalarından ve meslek hastalıklarından gereği gibi korunan, çeşitli sorunlarını çözebilen işgücü, yüksek verimliliğin sürekliliğini sağlar.

Kaynak: KobiFinans Dergisi 11. Sayı

İnsanların yaşamında çalıştıkları kurumlar oldukça önemlidir. Kişinin sahip olduğu iş, onun toplumsal statüsünü, hayattan aldığı doyumu ve ailesine sağladığı olanakları belirlediğinden, iş hayatındaki stres bireyin beden ve ruh sağlığını doğrudan etkiler. Stresin ortaya çıkabilmesi için stresle karşı karşıya gelen birey tarafından algılanması gerekir, daha sonra stresin bu birey tarafından yorumlanması, koşulların ve fırsatların değerlendirilmesi, son olarak da başarılı sonuçların, taleplerin yaratılması gerekir.

Çalışanların iş ortamından kaynaklanan stres faktörlerinden biri de rollerdir. Rol; bir kurumda belirli bir durumda bireyden beklenen davranış biçimi olarak tanımlanabilir. Bireyler örgüt içinde ve toplumda anne, baba, komşu, grup lideri, kulüp başkanı gibi pek çok farklı rolleri üstlenmiş durumdadırlar.

Rollerden kaynaklanan stres faktörlerini şu şekilde gruplandırabiliriz.

1.Rol çatışması: Bireyin aynı anda birden fazla rolü yerine getirme durumunda olup, rol gereklerinden birine, diğerlerine oranla daha fazla uymasıdır. Örneğin, bir kurum içinde yer alan birey sahip olduğu işi gereği bir role sahiptir. Bunun dışında aynı kurum içinde dâhil olduğu bir grup da olabilir. Grup üyelerinin beklentileri ile bireyin kendi beklentileri uyuşmadığı durumlarda rol çatışması kaçınılmaz olur.

Rol çatışması farklı şekillerde ortaya çıkabilir:

1.1. Kişi-rol çatışması: Bir rolün gerekleri bireyin temel değer, tutum ve inançlarına ters düştüğünde yaşanmaktadır. Ahlaksızca bir şey yapmaktansa istifa etmeyi tercih eden birey bu tür çatışmaya örnek oluşturabilir.

1.2. Rol içi çatışma: Bireyin bir rolü farklı beklentilere uygun olarak tanımladığında ve o rolü oynayan bireyin, bu beklentilerin hepsini karşılamasını imkânsız hale getirmesi sonucu ortaya çıkar (Ivancevich ve diğerleri, 1983:588). Örneğin, bir yöneticinin astından önemli bir işi belirli bir süre içinde istemesi ve bu süre içinde kurumun normal işleyişi içinde yapılacak rutin işlerin bulunması astı zor durumda bırakabilir.

1.3. Roller arası çatışma: Bu çatışma türü, birey birçok rolle karşı karşıya kaldığında, yani aynı anda birbiriyle çelişen amaca sahip pek çok rolü birden oynamak durumunda kaldığında yaşanmaktadır. Bir yöneticinin tüm zamanını işine ayırması, evindeki görevlerini aksatabilir. Özellikle çalışan kadınlarda roller arası çatışma sıklıkla görülmektedir. Evde anne rolünü benimseyen kadın, çalışma hayatına girdikten sonra rol çatışması ile karşı karşıya kalabilmektedir. Evde yapmakla yükümlü olduğu bir takım görevleri ve işinde yapmak zorunda olduğu görevleri çatışma içinde olabilir.

Rol çatışması içinde olan birey yabancılaşma ve işe yaramazlık duygusuna kapılarak moralini bozabilir, içinde bulunduğu kurumu değersiz görerek çeşitli yorumlar yapabilir ya da diğer bireylere yönelik güveninde azalmalar olabilir. Bunun sonucunda da birey, çatışmayı meydana getiren olay ya da kişilerden kaçabilir ve çözebilecek olanakları tamamen ortadan kaldırabilir. Rol çatışmasının bir diğer olumsuz etkisi de, çatışma yaşayan bireylerin zihnen aşırı derecede meşgul, sessiz ve çekingen hale gelerek diğer bireyler ile iletişim kurmada güçlük çekmeleridir.

2. Rol belirsizliği: Bireyin kurumdaki hakları, iş yükümlülükleri ve ayrıcalıkları ile ilgili bilgi eksikliğidir. Ayrıca kurumsal yapının tam olarak belirlenmemiş olması ve bireylerin geleceklerinin şansa bağlı olması da rol belirsizliğini artırmaktadır. Diğer taraftan örgüte yeni katılan bireylerin rol ve görevleri ile ilgili yetki ve sorumluluklarının da açıkça belirlenmesi gereklidir.

Rol belirsizliği yaşayan birey, işinden nasıl bir rol beklediği konusunda kararsızlık yaşayacak, kaygıları artacak ve iş doyumu da buna bağlı olarak düşecektir. Birey kendi içinde ve diğer bireylerle çatışmalara girebilecektir.

3. Aşırı veya fazla hafif roller: Aşırı roller, bireyin işi karşısında niteliksel ve niceliksel olarak zorlandığını hissetmesi halinde ortaya çıkar. Bu aşırılık, işgörenin çok hızlı çalışmasına, gücünü ve dikkatini son haddine kadar zorlamasına neden olur. Aşırı iş yükü, insanların gerektiğinde “hayır” diyememesinden kaynaklanır. Hayır diyememenin de birçok nedeni vardır. Bu nedenlerin başında kariyerini tehlikeye atmamak, olumsuz insan izlenimi yaratmamak gibi endişeler yer alır. Fazla hafif roller ise, kısa zamanda rutinlere oturtulabilen, açık, sade ve can sıkıcı işlerle ilgilidir. Rolün yalınlığından kaynaklanan can sıkıntısı, bireyin yeteneklerinin, işinde yeterince değerlendirilmediği kuruntusuna yol açar. Bunların yol açtığı stres nedeniyle, alkol bağımlılığı, çeşitli psikosomatik (aynı zamanda hem beden hem de ruhla ilgili olan) bozukluklar, işten alınan doyumun düşmesi riski de gündem de olacaktır. (Akat ve diğerleri, 1994:349).

Kendi alanımdaki en iyileri kendime örnek alacağım. Onlar ne yapıyorsa, ben de onu yapacağım.

Her bir satış ilkesine empati ve hevesi katacağım.

Kendimi olumlu, neşeli ve hedef odaklı tutup. Satıştaki başarımın % 80’inin tavırlar olduğunu bilip. Yeteneğin başarıya katkı sının % 20 olduğunun farkındayım

Herhangi bir şeyin yapmaya değer olduğunu düşündüğümde, başlangıçta kötü yapmaya da değer olduğuna da inanacağım ve denemekten korkmayacağım.

Satışta “kazanma eşiğini” oluşturacağım. Yetenekli küçük farklılıkların, sonuçlarda büyük farklar yaratacağını biliyorum.

Düşüncelerime dikkat edeceğim. Düşüncelerimin niteliğinin, yaşam kalitemi belirlediğini biliyorum.

Satış yaparken cesur davranacağım, bilinmeyen güçler yardıma gelecektir.

Her zaman iyim ser olup. Olup bitenleri hayra yoracağım.

Bu yıl kazanmak istediğim parayı düşünüp kendimi şimdiden o parayı kazanırken hayal ediyorum.

Kendimi hiç durmadan rahat olduğum bölgeden çıkarmaya zorlayıp. Her gün yeni şeyler deneyeceğim.

Harekete geçmeden önce düşünecek, sonra da kararlı davranacağım. Talih cesurların yüzüne güler.

Kendimi kendi sektörümdeki en çok parayı kazananlardan biri olarak düşündüğümde,                O zaman nasıl düşünüp, nasıl konuşup ve nasıl davrandığımı göreceğim?

Satış başarıma etki eden her alanda kayda değer bir şeyler yapacağım.

Reddedilme korku sunun beni geride tutma sına izin vermeyeceğim. Biliyorum ki, reddedilen ben değilim.

Kazananlarla beraber olup. Kendi sektörünüzdeki en iyilerle görüşeceğim.

Dinlemeyi alışkanlık haline getirecek ve müşterinin mümkün olduğunca çok konuşma sına izin vereceğim.

Olduğum ve olacağım her şeyin sorumluluğunu alıyorum. Çünkü sorumlu benim.

Kendimi bir satışçıdan ziyade bir danışman olarak göreceğim ve müşteriye de öyle göstereceğim.

Her müşteriye, bir sorunu çözme si ya da bir hedefine ulaşma sı için yardımcı olma fikriyle yaklaşacağım.

Satışın % 80’nini gerçekleştiren % 20’lik gruptaki satıcılar arasında yer almaya karar verdim.

Sattığım ve rakiplerimin s attığı her şeyi en ince detayına kadar öğreneceğim.

Olumlu, nazik, sabırlı ve kolay geçinilen biri olacağım-gerçekte ne kadar meşgul ol sam da.

Beni bulunduğum yere taşıyan her ne ise, orada tutmak için yeterli gelmeyeceğini biliyorum.

Kendimi, kendime bir kaynak, müşterilerime bir danışman, bir vekil, bir kılavuz olarak düşüneceğim.

Stratejik düşünüp. İstediklerime uygun hedefler belirleyeceğim ve bu hedeflere ulaşmama sağlayacak düzgün eylem planları çıkaracağım.

Telefonu bir iş aracı olarak profesyonelce ve ustalıkla kullanmayı öğreneceğim.

İşimi planlayıp ve planımı işleyeceğim.

Bulunmak istediğim yerden gitmek istediğim yere nasıl ulaşacağımı önceden tam olarak belirledim.

Yaptığım her şeyde sonuç odaklı olacağım. Bu üstün performans gösterenlerin kilit özelliğidir.

Satışta altın kuralı uygulayacağım: “Size nasıl s atış yapılmasını istiyorsanız başkalarına da öyle satış yapın”

Müşterilerimin çıkarlarına duyarlı olacağım ama orada bulunmamın sebebinin yarenlik etmek değil, satış yapmak olduğunu as la aklımdan çıkarmayacağım.

İş ve özel hayatımda bahane bulmak ve başkalarını suçlamaktan kaçınacağım. Bu üstün insanın bir özelliğidir.

Memnun müşterilerin yazılı ifadelerini her fırsatta kullanıp referans yapacağım.

Satışta Dolaylı Çaba Kuralını uygulayacağım. Müşteriyle ilişkime konsantre olursam, s atışın kendiliğinden geleceğini biliyorum.

Bir insanın, onun dostu olduğuma ve onun çıkarlarına göre hareket ettiğime inanmadıkça, benden asla satın almayacağını biliyorum.

Müşterimi dikkatlice dinleyerek ve onun düşünce ve görüşlerine saygı duyduğumu göstererek, müşterimin öz-değerini artıracağım.

Bir müşteriyle yaptığım konuşma sırasında, asla eleştirmeyip, suçlamayıp ve şikâyet etmeyeceğim.

Kendi oyunumu oynayıp; satış süreci için planımı yapacak ve bu planı takip edeceğim.

Dürüstlük kutsaldır, kendime karşı dürüst olmaktan daha önemli bir şey olamaz.

Yaptığım her şeyin değerini, benden beklenen satış sonuçlarıyla ölçeceğim.

Her müşteriyle kaliteli bir satış ilişki si kurup, bunu koruyacağım.

Müşterilerin derin bilinçaltı gerek sinirlerini tatmin edeceğim. Bu, kendi sini önemli, değerli ve saygıdeğer hissetmenin gerek sinimidir.

Müteşekkir olup. Karşılaştığım herke sin, bana yaptığı her şey için teşekkür edeceğim.

Ürün veya hizmetimin, müşterinin aradığı faydayı tamı tamına karşıladığını ve buna karşılık fiyatının da uygun olduğunu göstereceğim.

Şirketimin verdiği garantinin yanı s ıra, müşterinin memnun kalacağına dair kendi kişi s el garantimi de koyuyorum.

İşimden ve sektörümün geleceğinden iyim s erlikle s öz edip. Şüphe ve endişelerimi kendime s aklayacağım.

Hayatımın, ben bir şeyler yaptıkça güzelleşeceğini biliyorum. Her gün, kilit beceri alanlarımda ilerleme kaydetmek için bir şey yapacağım.

Müşterimin endişelerini anladığımı var s aymayacağım. Bu endişeleri açıklığa kavuşturmak için sorular soracağım. “Tam olarak neyi kastediyorsunuz?” diye sorup cevabını bekleyeceğim.

Başkalarıyla birlikteyken, enerjik, iyim s er ve teşvik edici olacağım. Biliyorum ki, karşılaştığım herke s omzunda ağır bir yük taşıyor.

Hem kendimin hem de şirketimin en düşük riskli, en yük s ek değeri katacak ve en kolay şekilde iş yapılacak biri ve öyle bir şirket olduğuna müşterimi ikna eder s em, o müşteriyi kazanacağımı biliyorum.

Mükemmelliğe adanmışlıktan daha azını kabul etmenin, vasatı kabul etmek demek olduğunu biliyorum.

                     Not: Brian Tracy’nin Kitabından Alınmıştır.