Distribütör- Marka ilişkisindeki denge, ortaklığın uzun süreli ve sağlıklı devam etmesi ile oluşabilmektedir. Bu da her iki tarafın beklentilerinin tatminiyle mümkündür. Taraflardan birinin tatminsizliği her an problem yaratabilecektir. Yangının çıkması için bir kıvılcım yetebilecektir…

Burada her iki tarafın beklentilerini (temel beklentileri).

Marka Şirketin Beklentileri:

-Karşılıklı GÜVENE dayanan bir işbirliği,

-Tatmin edici karlılık,

-Aktif ve yaygın dağıtım ağının oluşturulması,

-Büyümeye uygun bölge ve büyüme teşvikleri,

-İhtiyacı karşılayacak sayıda araç temini,

-Uygun yerde ve büyüklükte depo,

-Ofis düzeni, düzenli müşteri satışı (yazıhane, bilgisayara, telefon, mail, faks.),

-İhtiyacı karşılayacak sayıda satış elemanı,

-İdari yöneticiler ve büro elemanları (gerekiyorsa),

-Yeterli teminat (Banka teminat mektubu-ipotek vs.),

-Ön görülebilir stok miktarının taşınması,

-Ödemelerin zamanında yapılması,

Distribütörün Beklentileri:

-Karşılıklı GÜVENE dayanan bir işbirliği,

-Tatmin edici karlılık,

-Büyümeye uygun bölge ve büyüme teşvikleri,

-Yeterli reklam destekleri,

-Alt müşteri eğitimleri ve ödüllendirme sistemi,

-Yenilikçilik ve ürün çeşitliliği,

-Rakip ürünlere cevap verecek gerekli çalışmalar,

-Yeterli derecede teknik servis hizmetleri,

-Kritik (sıkışık) dönemlerde şirket desteği,

-Yavaş satılan stokların tüketilmesine yönelik aktiviteler.

Bu istekler her iki taraf içinde vazgeçilmez ana unsurlardır. Peki, nasıl oluyor da bütün bunların açıkça bilinmesine rağmen sorunlar yaşanabiliyor? 

• Sorunların Sebepleri

1. Bölgesel Kültürün Göz ardı Edilmesi

Şirketin satış sisteminde standardizasyon yaratması distribütörler açısından güven unsuru olmaktadır zira ayrımcılık havası oluşmamaktadır. Buna karşın bölgeler arası kültürel farklılıklar, şirkete farklı uygulamaları da dayatmaktadır. Örneğin “Satış noktalarına yapılan satışlar nakit, çek, kredi kartı, kısmen açık hesap dayalı olmalıdır” standardı büyük şehirlerde geçerli iken ilçeler ve dağınık lokasyonlarda ya da kentin gelir seviyesi düşük bölgelerinde ters tepmektedir. Zira o bölgelerde tahsilat, vade ve ürün isteklerinde daha çok taviz verilme zorunluluğu oluşmaktadır. Ve de bunu kabul etmeyen şirketlerin ürünü perakendede kabul görmemektedir. Satış noktaları zorlanmaktadır.

Bazı satış temsilcileri ya da yöneticileri özellikle birçok yörede müşterilerin ikram konusunda ısrarcı olduklarını ve bunu kabul etmemenin mümkün olamadığını ifade etmektedirler. Bu durum da kendilerine verilen ziyaret hedeflerinin tutturulamamasına yol açmakta ve diğer bölgelere göre bu verimlilik kriterinde yetersiz kalma söz konusu olmaktadır.

-Standartlar oluşturulmalıdır.

-Yerel tutumlar dikkate alınmalıdır.

-Ana şirket, yerel aktivitelere distribütörleri aracılığı ile katkıda bulunmalıdır.

-Distribütörlerin o yörenin prestijli kişilerinden olmasına özen gösterilmelidir.

2. Yanlış Kişi (Aracı Kurum) Seçimi

a- Kısa vadeli beklentisi olan kişilerin seçimi

-Eğer karşınızdaki kişinin “az çabaya” karşın “yüksek kar” beklentisi varsa,

-Stok taşımadan iş çevirmeliyim diye düşüncesi varsa,

-Bugün, yarın vereceğim diyerek teminat vermekten kaçınıyorsa,

-Sistem inancı yerine kafasındaki sistemi öne sürüyor ve uygulamaya çalışıyorsa,

-Parayı ben yatırıyorum o halde işi de tamamen ben yönetmeliyim ısrarında ise

-İş ortağınız kısa vadeli çalışma arzusundadır.

-Yanlış seçim yaptınız, derhal vazgeçin ve yerine başkasını bulun.

*Standartlar herkes içindir.

*Kısa vadeli kar peşinde koşanlarla nikâh kıymayın. Uzun iş ortaklığı yapamazsınız.

*Sistem anlayışı ile hareket etmeyen kendisine ve size zarar verecektir, dikkat!

b- Yeni-işi pek bilmeyen distribütör aranacağına bu sistemle daha önce çalışmış kişilerin seçimi

Aynı sektörde distribütörlüğünün olmaması kaydıyla, distribütör adayınız vereceğiniz distribütörlüğe tamamen yeni bir iş gibi bakıyorsa (ayrı kadro, ayrı depo, ayrı eleman, ayrı araç gereç-donanım.) yaklaşımı uygundur. Ancak zaten depo var, eleman var, araç var birlikte kullanırız yaklaşımı var ise bu kişi adaylıktan elenebilmelidir.

* Her işe atlayan kişilerden sakının.

* Aşırı muhteris kişiler aşırı risk alabilirler.

* Sizinle işbirliğine heves duyanları ve coşkulu olanları arayın.

* Sektörü bilmiyorsa onu eğitmek ve geliştirmek sizin sorumluluğunuzdadır.

* Biliyorsa da eğitimde süreklilikten vazgeçmeyin.

 c- Parasını yatıracak yer bulamayan’ kişiyi seçme

Yatırım amaçlı olarak yeni iş arayan bazı kişiler size gelebilir veya onu siz bulabilirsiniz. İşbirliği süresince böyle bir kişiden duyulacak ve korkulması gereken tek cümle ‘Paramı bu iş yerine bankaya Dolar’a yatırsaydım daha çok kazanırdım’ olmalıdır. Bu düşünce yapısında samimi olması halinde aranızda gelecekte de pek çok sorun çıkması olasıdır. Uzun vadeli bir işbirliği, güçlü marka, istikrarlı kazanç ve büyüme kavramlarını bilmeyen, anlamak istemeyen kişiler distribütör olarak seçilmemeli/kabul edilmemelidir. Çok parası olan aday yerine şirketinize, ürünlerinize, markalarınıza, satış ve yönetim sisteminize bağlı (ya da bağlı olması yüksek ihtimal) kişiler birinci tercihiniz olmalıdır.

*Sadece yatırım gücüne bakarak karar vermeyin.

*Beklentilerini tam olarak öğrenin.

*Siz de bekleyişlerinizi tam ve açık olarak anlatın.

3. Distribütöre Yanlış Yatırım Yaptırılması ve Sabırsızlık

a- Çok sayıda distribütörle uğraşma yerine az sayıda güçlü distribütörle çalışma arzusu

Ana şirket için çok sayıda distribütör yerine hemen tüm yatırımı yapabilecek geniş bölgelere hakim olup pazar payını yükseltecek distribütörler tercih sebebi olabilir. Hatta neredeyse cirosunun büyük kısmını bazı büyük pazarlarda (şehirlerde) birkaç distribütörün yönetimine (insafına) bırakabilir. Bunun nesi kötü? Derseniz, cevabımız; sizin distribütör yöneticisi olarak atadığınız kişi bu hacimdeki birine söz dinletemez, stok yönetemez, teminat talep edemez olacaktır. Zaten bu kişiler direkt satışın en üst kadrosu ile muhatap olma eğilimindedir. Özel tavizler ister, politikaları tayin etmeye kalkar, yöneticinizi elemanı olarak kullanır. Elemanınız da işinden olmamak için şirin görünür ve görevi sadece tahsilatçılığa dönüşür. Kolaycı politikanız (seçiminiz) tehlikeler yaratabilecektir, dikkat.

*Niçin bu yatırımı istediğinizi ve yatırımın geri dönüşünü aritmetiksel olarak açıklayabilmelisiniz.

*Kontrol edemeyeceğiniz bir ilişkiye girmeyiniz.

*Söz verdiyseniz onu tutmalısınız.

b-‘Rekabete karşı koyma’ adına en az rakip araç sayısı kadar büyüklükte filo yatırımı

O bölgede güçlü olma ve rekabete karşı koyma adına yüksek bir ön yatırım yaptırdıysanız sabit masrafları yüksek, amortismanı yüksek dolayısıyla karı düşük bir distribütörü oluşturdunuz demektir. Büyük yatırım, verimli çalışma demek değildir. Her yeri bilgisayarla donatın, kullanılmıyorsa, eksik kullanılıyorsa, verim alınamıyorsa ne işe yarayacaktır. Bu durumun canlı örneği çoktur. Donanımı, kadrosu tam olduğu halde günlük ve haftalık sağlıklı (ve de tam) bilgi (Satış-stok-tahsilat-performans rakamlarını) veren distribütör ülkemizde pek azdır. Araç sayısı çok, araç başı müşteri sayısı az olduğu halde perakende nokta başı verimlilik yakalanamıyorsa (araç başı – nokta başı ciro/drop gibi.) rut maliyetleri katlanılamaz hale gelebilir.

Bazen de yüksek yatırım maliyetleri ve yüksek operasyonel masraflar nedeniyle stok için yeterli ürün talebinin yapılamadığı (tahsilat zorlukları nedeniyle) bu yüzden stock out kalındığı, ana şirkete ödeme gecikmelerinin/vade farklarının oluştuğu görülmektedir. Amaç birlikte kazanmak iken yüksek yatırım kambur haline gelebilmektedir. Bu distribütöre bu kadar yatırım yaptırdığınızda da batmasına göz yumamayacağınızdan destek vermek için şirket olarak vade-stok-aktivite bütçesi avantajları yaratmaya çalışacaksınız. Bu da ana şirketin (sizin) kar-büyüme-verim hedeflerini saptıracaktır.

Optimal büyüme yolu: ‘Sistemli ve istikrarlı ziyaret-satış (sipariş), artan müşteri sayısı, büyüyen drop (nokta başı satış miktarı), artan kar yoluyla artan kadro, artan araç ve artan sabit yatırım olmalıdır.

* Saha yöneticilerinizin ve bölge yöneticilerinizin zekâ ve beceri seviyesi yüksek kişiler olmasına dikkat etmelisiniz.

* Verebileceğiniz destekleri abartmamalı ve yuvarlak sözlerden kaçınmalısınız.

* Aracı kurumun yavaş ama istikrarlı büyümesini planlayınız.

* Oyunu, Kazan-Kazan’ (win-win) anlayışı üzerine kurunuz.

4. Yanlış Bölge Dağıtımı

a- Satış miktarları açısından büyüme imkânı olmayan ya da çok yavaş büyüyebilecek bir bölgenin verilmesi

Distribütörden, ön yatırım, teminat, belirli bir stok gibi talepleri karşılamasını beklerken ona ileride büyüme potansiyeli olan bir bölgeyi de vermelisiniz (ya da başka bir bölgede de olsa büyüme fırsatı yaratabilmelisiniz). Bölge zayıf diye oraya gitmemezlik edemezsiniz. ‘Canım sen iki araçla bir başla sonra bakarız da diyemezsiniz. İş ortaklığı sadece beklentilere dayandırılamaz. Somut kazanımlar da ortaya koyulmalıdır.

 b- Distribütörün tanıdığı piyasa yerine başka bir bölgenin verilmesi de bir başka sorun kaynağıdır.

Alışık olduğu müşteri tiplerinin ve satın alma-ödeme alışkanlıklarının olduğu bölgelerin verilmesi de bazen sorun oluşturabilmektedir. Bu sorunu aşmanın yolu o bölgede daha önce yıllarca çalışmış bir saha satış temsilcisinin distribütöre saha yöneticisi olarak atanması gerekliliğidir.

* Ani kararlar almayınız. Distribütörler için alınacak hayati kararları tüm saha yöneticilerinizin fikrini alarak ve birkaç kez düşünerek, hesap yaparak karar veriniz.

 5. Moda Ya da Zorunluluk (To be or not to be)

‘Toptancılık sistemi çöküyor ve birçok şirket kendi anlaşmalı distribütörlerini (aracı kurumlarını) seçiyor, uygulamaları da başarılı o halde ben de bu sisteme geçmeliyim’ düşüncesi ile hazırlıksız ve tamamen taklitçi zihniyetle üstelik kendi özgün koşullarını dikkate almadan-sistemin alt yapısını oluşturmadan bu sisteme geçmesi ya da piyasaya bunu erken ilan etmesi aşırı derecede sıkıntı yaratacak bir yaklaşımdır. İlan edip te geri adım atamayan firmaların alelacele sonuç almak istemesi de kopyacılığı beraberinde getirmektedir. Öyle ki taklit ettiği şirketin kayıt-rapor-bilgisayar formatlarını bile değiştirmeden kopyalaması piyasalarda çok sık rastlanan örnektir. Zaten doğru da kullanamazlar… Bu modaya hazırlıksız ve taklitle varılabileceği inancı hem firmayı hem de distribütörlerini yok edebilmektedir. Şirketler bu yok oluş nedenini de bir türlü kavrayamazlar (Soğuk suya bırakılan kurbağa, yavaş yavaş suyun ısıtılması halinde sonunun geleceğini anlayamaz, bu nedenle ısınan sudan kaçmaz…). Kısacası, taklit ederek sistemde başarılı olunması mucizelere kalmıştır.

Kurbağa olmak istemeyen şirket refleksi ise işi bilen bir yönetici (ve mümkünse kadrolarının) transferini sağlama çabasını yaratır. Bunu da sağlar. Artık işi bileni aldığımıza göre başarı çabuk gelmelidir. Beklentisi yükselir. Zira bu transfer de bir maliyet yaratmıştır. Kendini geri ödemelidir (Suyun altı yakılır). Transfer olan kişiler sistem adamı ise ‘zaman ister’, ‘geçiş için hazırlık yapılmalıdır’, kadrolar eğitilmelidir, uygun distribütörler seçilmelidir vs… Ama bu yönetici patronları/daha üst kademeyi ikna edebilecek midir? Zira daha önce uyguladığı ve başarılı olduğu için transfer edildiğinden kendisinden hemen uygulama ve sonuç bekleniyordur… Zaman onun düşmandır artık.

Transferimiz aklı başında, mücadele gücü yüksek ve sistem adamı ise satış rakamlarından feragat etme adına sistem oturtma çabalarına girişecektir. Ancak sistem oturtma zamanını mümkün olan en kısa süreye düşüremezse etkililik ve verimlilik üzerine dayanması gereken bu sistemin kendisini de yemeye başladığını görecektir.

Transfer olan kişi ‘şark kurnazı’ ise o da tam bir kopyacılığı uygulayarak işe koyulur. Zira elinde deneyim, formatlar (belki de onunda transfer edeceği distribütörler) zaten hazırdır. Hemen uygulama başlamalıdır. İnsan yetiştirmeye zaman yoktur. Sonuç gelmelidir. ‘Önce ateş et sonra nişan al’… Hele bir başlansın. olmak ya da olmamak savaşı başlamıştır (ve suyun altındaki ısı, pahalı transferimiz tarafından bir kademe daha açılır).

 6. Alışkanlıklardan Vazgeçememe (Ne Yar’dan Ne ser ‘den)

Yeni bir sisteme geçilse de her iki tarafında yeni sistem anlayışını kavraması zaman alabilmektedir. Sistem, şirket satış ve pazarlama yöneticilerinin sürekli sahada bulunmasını gerektirirken aksine kimsenin koltuğundan kıpırdamadığı görülür. Bunu birçok şirkette görmüşüzdür. Sistem kurma çalışmalarımızda biz yöneticileri sahaya itmeye çalıştıkça onlardan “önce ofisteki işleri tamamlamalıyım”, “diğer departman yöneticileri ile boğuşmaktan sahaya inmeye vakit kalmıyor ama en kısa zamanda sahada olacağım”, “bunu ben de çok istiyorum” gibi nazik ifadeleri çok duymuşuzdur. Ama sistemin oturtulması hızının, yöneticilerin sahada olma süresi ile doğru orantılı olduğuna çok az kişiyi ikna edebilmişizdir.

Pazarlama teşkilatının da sahada olmaması sorun yaratabilmektedir. Kararlar sadece ofislerde alınmakta ve bunların da sahada uygulanması istenmektedir. Özellikle ürün/kategori yöneticisi ve satış destek yöneticisi unvanı ile çalışan kişilerin rut çalışmalarına katılıp sahanın değişik kesimlerini taramaları gerekmektedir. Yoksa uygulamada etkisi düşük aksiyonlar ve satış aktiviteleri oluşmakta bu da aracı kurumlarla şirket arasındaki güven ilişkisini zedeleyebilmektedir. Şirketlerin çoğu uygulaması da maalesef bu yöndedir. Sadece araştırma raporlarına bakarak büyük bütçeleri yönetmek tek elle araç kullanmaya benzer. “Eliniz müşterilerin nabzında olmazsa, müşterinin de kulağı sizde olmaz.”

– Sahadaki kadrolarınıza güveniniz sonsuz olabilir ama unutmayın büyük komutanlar da zaman zaman durumu yerinde görmek için ön cephelere iner.

7. Kadro Eğitimlerinin Yeterince Verilmemesi

Sistemle ilgili eğitimlerin sürekli yapılması yerine eski klasik satış-sipariş alma tekniklerini işlemeye çalışmak satış temsilcilerini de eğitimden soğutmaktadır. “Eğitimle vakit kaybedeceğimize ruta erken çıkıp sahada daha fazla kalalım.” yaklaşımları artmaktadır. Oysa düzenli sabah toplantılarında aktarılacak konular 15 dakika da olsa satış temsilcilerinin kafasında yaratıcı fikirler uyandırabilir. Bunun yerine haftalık eğitim adı altında yapılan çalışmalar da aslında o haftanın özeti ve sonraki haftanın aksiyonlarının konuşulduğu toplantılar halini almaktadır.

Modern eğitim tekniklerinin kullanılması gereken, özel bir eğitim odası ve alt yapı gerektiren eğitim çalışması maalesef masraf yaratan ve zaman kaybettiren bir uğraş olarak görülmekte ve ilk kademe yönetici ile aracı kurum yöneticisini karşı karşıya getirebilmektedir.

“Ben zaten eğitimli kişileri istihdam ettim” yanılgısına kapılmayınız, Onlar, eğitimleri ile birlikte ön yargı ve şartlanmalarını da beraberlerinde getirdiler.

– Hedefler bir kâğıda yazılıp iletildiğinde, derhal herkesin hedefi haline gelmez.

– “Ne yapılacağını” bilmekle, “Nasıl yapılacağını” bilmek farklı şeylerdir.

8. Distribütörlerin Yanlış Veya Eksik Yönetimi

Distribütöre atanacak saha yöneticisinin seçimi son derece kritik bir konudur. Atanacak kişide,

• Adeta bir büyükelçi niteliğine sahip bir kişilik (insan ilişkileri ve iletişim açısından)

• Sistem mühendisliği kafa yapısı (analiz ve sentez yeteneği)

• Sorun çözücü ve disiplinli bir kurmay asker becerisi aranmalıdır.

Bu nedenle sahadaki herkes son derece yoğun bir eğitimle donatılmış kişilerden oluşmalıdır. Aksi halde ön cephe kurmayları sistemi ve sahayı yöneten değil, suyun akışına göre yön bulmak zorunda kalan kişiler durumunda kalabilir. Saha yöneticileri satış sistemi, liderlik, eğiticinin eğitimi, insan ilişkileri, iletişim, raporlama, zaman yönetimi, karar verme ve sorun çözme teknikleri, ekip kurma ve yönlendirme becerileri, finansal tabloların analizi gibi konularda sıkı bir şekilde yetiştirilmelidir.

“Marifet iltifada tabidir” deyişini hakettirmelidir. Saygınlık kolay kazanılamamaktadır. Birçok saha yöneticisinin başarılı olamama nedeni altında bu becerilerinin kazandırılamamış olması yatar. Aracı kurum yöneticisi önceleri, ona sadece o firma tarafından atandığı için saygı duyar. Zamanla uygulamadaki becerileri ona gerçek saygınlığını kazandırabilecektir. Cephede ön saflarda savaşan ilk kademe komutanın liderlik özellikleri taşıması kaçınılmazdır. Yoksa niye izlensin ki!

Saha satış yöneticisi atandığı aracı kurumu kendi işletmesi gibi görüp geliştirme sorumluluğunu hissetmelidir. Aksi halde şirketle, aracı kurum arasında ezilip kalmaktan kurtulamayacak ve iki taraf arasında da sorun olmaya devam edecektir. Oysa ondan beklenen sorun çözücülüktür.

9. Bilgi ve Veri Saklama Çabası

Bazı aracı kurum yöneticileri ana şirketle ciddi bir iş ortaklığı kurduklarını unutup faaliyetleriyle ilgili bazı bilgileri ana şirketin saha yöneticisine vermekten kaçınır. Buna birçok sebep gösterebiliriz. Ancak bu beyhude çabanın taraflar arasındaki açıklık prensibini, iyi niyeti ve güveni zedelediği de ortadadır. Dört işlem bilen herkes saklanmak istenen bilgileri kendisi hesaplamayı becerebilir. Oysa aleyhine kullanılabileceği korkusu ile raporlamaya temel teşkil eden bilgileri saklamaya çalışmak ve vazgeçilmezlik için bu durumu da kullanmaya çalışmak şirketle aralarında ciddi sorunlar yaratabilecektir. Bu konuda aracı kurum sahip ve yöneticileri bilgilendirilmelidir. Eğer tüm iyi niyet ve çabalara karşın bu yükümlülüklerini yerine getirmeye çalışmıyorsa o kurumun aracılığı gözden geçirilmelidir.

– Aptalca davranışlara zaman geçmeden müdahale edilmelidir. Görmemezliğe gelmek o davranışı kabul ettiğiniz

Anlamın da yorumlanır.

– Yöneticiler arası sorunlar asla ve asla ofis ve saha çalışanlarına yansıtılmamalıdır.

– Mümkün olduğunca elektronik iletişim araçlarından yararlanılmalıdır.

Tüm bu maddeleri okuduktan sonra bazı yöneticiler şöyle düşünebilir. ‘Bunları fazla dert etmeye gerek yok, sorun çıkaranı ortadan kaldırırsanız sorun biter. Yani o tüzel kişiliğin distribütörlüğünü bitirir yerine yenisini bulursunuz. Bu düşünce “Kral öldü, yaşasın yeni kral” düşüncesidir ve iş ortaklığı anlayışı ile ilgisi yoktur. Bu sistem kazan-kazan prensibi ile çalışır bunun dışında kurulan oyunlar da daima biri kaybeder. Kaybedenin kim olacağını da kimse önceden ön göremez!

Kaynak: Arıkan