SORUN

En önemli müşterinizin kim olduğu her zaman açık değildir. Aslında bazı şirketlerde, en önemli müşteriler ya çok az gelir getiriyor ya da hiç getirmiyor. Bu sebeple birçok şirket, sınırlarını küçültmeye çalışıyor ve bütün paydaşlarına müşteri gibi davranıyor.

SÜREÇ NASIL İŞLİYOR?

Şirketler öncelikli müşterilerini belirlemeyi erteledikten sonra, bir müddet daha hayatta kalabilirler. Ancak bu şekilde, öncelikli müşterisini belirlemiş, diğerlerinden önce bu öncelikli müşterilerini memnun etmek üzere tasarlanmış bir iş modeli oluşturmuş rakipleri tarafından er ya da geç bir kenara atılma tehlikesini göze almış olurlar.

ÇÖZÜM

Dört adımdan oluşan, müşteri odaklı bir strateji edinin:

1 Şirket kültürü ve adetleriyle en çok uyuşan, var olan yetkinliklerinize en çok uyan ve en iyi şekilde doğrudan ve dolaylı kâr potansiyeli sunan müşteri grubunu belirleyin.

2 Satın alma ve tercihleri takip ederek ve davranış üzerine çalışarak öncelikli müşterinin neye değer verdiğini keşfedin.

3 Öncelikli müşterinizin ihtiyaç ve tercihlerine en iyi cevap verecek iş modelini benimseyin.

4 Son olarak, bu ihtiyaçlarda meydana gelebilecek değişikliklere karşılık vermek ve değişiklikleri tanımlayabilecek iyi bir sisteminiz olduğundan emin olun.

İşiniz için en iyi öncelikli müşteriyi belirlemek, müşterinin nelere değer verdiğini ortaya çıkarak süreçler oluşturmak, kaynakları buna göre dağıtmak ve tercihlerinizin temelini oluşturacak varsayımları gözlemleyecek interaktif bir kontrol süreci geliştirmek. 1, Adım –  Öncelikli Müşterinizi Belirleyin

Merck, Google ve Amazon örneklerinde görüldüğü üzere, en önemli müşterileriniz en çok gelir getirenler değil, işinize en büyük değer getirebilecek olanlardır. Bazı şirketler için öncelikli müşteri ürün veya hizmetin son kullanıcısı veya tüketicisiyken, diğerleri için bayi veya acente gibi aracılar kilit müşterilerdir ve organizasyonun kaynakları bu doğrultuda kullanılmalıdır.

Peki, yöneticiler doğru kararı verdiklerini nereden bilecekler? Şirketiniz için en öncelikli müşteriyi belirlemek tüketici gruplarının hepsini üç açıdan değerlendirmeyi gerektiriyor: Perspektif, yetkinlik ve kâr potansiyeli. Şimdi bu başlıkları kısaca inceleyelim.

Perspektif, bir şirketin kültür, misyon ve folklorudur ve şirketin geçmişindeki önemli olay ve kişilerin hikâyelerinin ana eksenini oluşturur. Yöneticiler fırsat ve stratejik kararlan bu mercekten değerlendirir. Steve Jobs’ın ürün tasarımında mükemmellik takıntısı, Apple yöneticilerinin değerlendirdikleri (veya değerlendirmedikleri) fırsatları çerçeveleyen bir miras yarattı. Walmart’tan Sam Walton özel hayatında da alçakgönüllüydü. Amazon’un kurucusu Jeff Bezos ise alıcılara üstün deneyim yaşatma konusunda inatçıydı. “Diğer şirketlerin yöneticileri sabah duştayken, en büyük rakiplerinin önüne nasıl geçeceklerini düşünürler” diyordu 2012’de Fortune dergisine verdiği bir demeçte. “Biz duştayken, tüketicinin yararına bir inovasyonu nasıl yapacağımızı düşünürüz.” Öncelikli müşteri seçimi bir şirketin perspektifini net olarak yansıtmalı. Aksi halde şirket, çalışanlarının enerji ve yaratıcılığını müşterinin yararına kullanamaz.

Yetkinlik, şirketin mevcut kaynaklarıdır. Bazı şirketler teknoloji alanında sivrilirken (Apple, Google, Airbus) bazıları lojistik alanında üstünlük sağlar (Walmart, Amazon, Dell). Diğerleriyse ya üstün marka pazarlama yeteneğine sahiptir (Ralph Lauren, Nestle, P&G) ya da sektöre has yetkinlikleri vardır (HBO veya Netflix’te orijinal içerik üretimi, BHP Billiton’da madencilik). Zamanla geliştirilen ve kazanılması zor bu yetkinlikler, şirketi, müşterilerinin belli ihtiyaçlarını karşılamada diğerlerinin önüne taşır. İlk yıllarında Dell, tüketiciye doğrudan satış modelini desteklemesi için oldukça düşük maliyetli bir lojistik sistemi geliştirdi. Şimdilerde şirket, büyük girişimlerin ClO’larına odaklanarak öncelikli müşterisini değiştirmeye çalışıyor. Ancak bu eksen kayması, Dell için kolay olmuyor çünkü ClO’lar yazılım, donanım, hizmet çözümleri gibi, nihai müşterilerin ihtiyaç duyabileceklerinden çok farklı yetkinlikler arıyor.

Kâr potansiyeli, müşterinin kârlılık yetişidir. Michael Porter’ın beş güç modeli gibi teknikler farklı müşteri tipine göre kâr getirişini hesaplamayı ve öncelikli müşteri olmaya uygun olmayanları elemeyi sağlar. HBO’yu ele alalım. HBO içeriğini satın alan kablolu yayın operatörleri en bariz seçenek olarak görülebilir. Ancak operatörlerin değiştirme giderleri düşüktür, yani içerik sağlayıcılarını kolaylıkla değiştirebilirler. Dolayısıyla HBO’nun piyasa gücü düşer ve operatörlerden yüksek marj elde edemez. Ancak HBO, film yapımcılarını öncelikli müşteri olarak belirleyerek ve ihtiyaçlarını karşılamak için kaynak ayırarak izleyici talebine göre özel ürünler üretebilir ve bunlara kablolu TV operatörlerinin pazarlık edemediği yüksek fiyatlar koyabilir. Tabii ki kâr potansiyeli yalnızca yüksek fiyatlardan ürün alabilen müşterilerle ilgili değil. Walmart’ın da savunduğu gibi, maliyet bilinci olan müşterilerin tercihi olmak önemli ölçüde kâr getirebilir.

Müşteriler değer verdiklerinin tam olarak ne olduğunu bilmeyebilir.

Bunu belirlemek, birkaç düzeyde sistematik bir araştırma gerektirir.

Linkedin, öncelikli müşterileri bu üç öğeye çok iyi uyan başarılı bir şirket. Linetinin nasıl işveren ya da reklamcı değil de birey odaklı bir firma olduğunu görmek için “Linkeydin Öncelikli Müşterilerini Nasıl Seçti?” adlı kutuya bakabilirsiniz.

2. Adım Öncelikli Müşterinin Neye Değer Verdiğini Keşfedin

Öncelikli müşterinizin kim olduğuna karar verdikten sonraki ilk adım, hangi ürün ve hizmetin müşteri değerleriyle uyuştuğuna karar vermek. Aynı piyasa ve sektör içinde farklı öncelikli müşteriler farklı değerlere sahip olabilir: Bazıları mümkün olan en düşük fiyatı talep ederken, bazıları iyi bir hizmet ilişkisi, en yeni teknoloji, marka gibi belirli nitelikler arar. Müşterilerin genellikle değer verdiklerinin tam olarak ne olduğunu bilmemesi işleri daha da zorlaştırır. İhtiyaçları tam olarak belirlemek, birkaç düzeyde sistematik bir araştırma gerektirir.

Önce kolay kısmı ele alalım. En uygun öncelikli müşteriyi seçtiğinizi ve müşterinin ne istediğini çok iyi bildiğinizi varsayalım. Hâlâ geliştirmeniz gereken öğeler olacaktır. Günümüzde müşterinin satın alma alışkanlıkları, tercihleri, ürün arayışı hakkındaki bilgilere kolayca ulaşılabilmesinden yararlanarak
anlayışınızı geliştirebilirsiniz. Veri çözümlemesi, değişen müşteri ihtiyaçlarını tespit edip bu ihtiyaçlara hızlı yanıt verebilmeyi sağlayan önemli bir araç. Google’da görüntü, arama ve harita çözümleme ekipleri, renk değişimi gibi hemen göze çarpmayan değişikliklere tepkileri ölçebilmek için göz hareketlerini ve diğer değişkenleri inceliyor. Bunun için ekipler, laboratuvarlarda müşterilerle sayısız saatler geçiriyor. Nestle’nin ürünlerin kabul edilebilirliğini etkileyen ya da ilgilendiren söylentileri takip edebilmek için sosyal medyayı takip eden analistlerin çalıştığı bir kumanda odası bulunuyor. Analistler bu bilgilerden, ürün araştırması ve pazarlama kararlarını yürütmek, değer önermelerinin öncelikli müşteri ihtiyaçlarını ne oranda karşıladığını değerlendirmek için yararlanıyor.

Bu veriler, müşterilerin belli ihtiyaçlarını daha iyi karşılayabilmeniz için bir ürünün ya da internet sitesinin işlevselliğini geliştirebilmenizi sağlar. Ancak bu, müşterilerinizin üründen ya da hizmetten bekledikleri fakat alamadıkları özellikleri belirlemenize yardımcı olmaz. Bunu doğrudan müşterilerinize sormanız gerekir. Bazı şirketler akıllıca hareket ederek öncelikli müşterileriyle sistematik ilişkiler kurarlar. Örneğin FedEx yöneticileri, müşteri ihtiyaçlarını karşılamada hangi konularda FedEx’in, hangi konularda rakiplerinin daha iyi olduğunu öğrenmek için kurumsal müşterilerini (firmanın öncelikli müşterileri) bir araya toplayan zirveler düzenler. Bu zirveler yılda iki kere gerçekleşir. Almanya’da bulunan, dünya yapıştırıcı lideri Henkel’in CEO’su Kasper Rorsted’in geliştirdiği “üstler üstlerle” programıyla, bütün yöneticiler düzenli olarak öncelikli müşterileri olan firmalardaki mevkidaşlarıyla görüşüyor. Amaç, ihtiyaçlarının anlaşılıp anlaşılmadığını ya da ne ölçüde karşılandığını öğrenmek. Özellikle üretim dalgalanmaları yaşayan diğer şirketler bu iletişimi yeni ürün denemeleriyle kurar. Örneğin Google’ın Gmail’i, binden fazla teknoloji fikir önderinin katıldığı beş yıllık bir beta deneme sürecinden sonra piyasaya sürüldü.

Son olarak; müşterilerin, ihtiyaç duyduklarını fark etmedikleri ürün ve hizmetleri tanıtmak için süreçler oluşturmalısınız. Bu, zorlu ve yüksek maliyetli olabilir. Bazı şirketler akıllıca davranarak et-nografik metotlar kullanır. Örneğin, tüketicilerin öncelikli müşteri olduğu P&G’de, yöneticiler, müdürlerden ve piyasa araştırmacılarından alışveriş sırasında müşterilerine eşlik etmelerini, aileleriyle yemek masalarına oturmalarını, böylece hangi ürünlerin tüketici ihtiyaçlarını karşıladığını öğrenmelerini ister. CEO A. G. Lafley, The Game Changer adlı kitabında, Meksika’da alt-orta sınıfla yaşayan P&G yöneticilerinin, kullanılması kolay bir çamaşır yumuşatıcısı olan Downy Single Rinse’ı suyun yetersiz olduğu pazarlarda nasıl ürettiğini anlatıyor.

Çoğu şirket, ürün ve hizmetlerinin müşteri ihtiyaçlarını karşıladığını varsayar. Ama şaşırtıcıdır ki çok azı bu varsayımın doğruluğunu test eder. Bu sebeple kendinize sorun: Müşterilerimizin nelere önem verdiğini ve nasıl rakiplerimizden daha iyi hizmet sunabileceğimizi anlamak için neler yapıyoruz?

3. Adım Kazanmak için Kaynak Ayırın

Merck ve Amazon örneklerinde gördüğümüz üzere, öncelikli müşteri tercihiniz ve müşterinin neye önem verdiğini anlamanız, şirket kaynaklarının organize edilmesi, başka bir deyişle, şirketin hangi

Öncelikli müşteriyi belirlerken, her müşteri grubu üç açıdan incelenir: Perspektif (şirket kültürü, misyonu, folkloru), yetkinlik (özgün kaynakları) ve kâr potansiyeli (müşterinin kâr sağlama potansiyeli). Bir şirketin öncelikli müşterisi, bu üç şartı en iyi şekilde karşılayan grup olmalıdır.

Linkedin’i ele alalım. Yöneticiler neye odaklanacaklarına karar verirken, önemli ölçüde gelir getirme potansiyeline sahip üç müşteri türünden birini seçmek zorundadır: İşverenler, reklamcılar, bireysel üyeler.

İş modelini benimseyeceği konusunda alınması gereken önemli kararlar aşamasında, size ihtiyacınız olan bütün bilgiyi sağlar. Seçebileceğiniz beş farklı model mevcut.

Düşük fiyat. Öncelikli müşteriniz mümkün olan en düşük fiyatı arıyorsa, ürün temini ve dağıtım gibi merkezi çalışma birimleri, ölçek ve kapsam ekonomisi yaratmak adına organizasyonel kaynakların büyük kısmına sahip olmalı. Mağazalar, restoranlar gibi müşteri temas birimlerine daha az kaynak sağlanmalı. Bu, Walmart’ın kullandığı model.

Yerel değer oluşturma. Müşterileriniz yerel zevklere, tercihlere ve düzenlemelere göre tasarlanmış ürün ve hizmetlere değer veriyorsa, Nestle gibi organize olabilirsiniz. Nestle, kaynaklarını bölgelere aktarıyor böylece yerel yöneticiler sunacakları ürünleri ihtiyaca göre belirleyebiliyor. Çekirdek fonksiyonların operasyonu ise kurumsal çapta destek programlarıyla sınırlı kalıyor.

Küresel mükemmellik standardı. Müşterileriniz, dünyanın neresinde olurlarsa olsunlar, en iyi teknoloji veya markayı arıyorlarsa, kaynaklarınızı, ürün yelpazesince tanımlanan küresel iş birimlerine aktarmalısınız. Bu durum, Ar-Ge, marka pazarlama ve dağıtıma odaklanmayı sağlar ve bu alanlarda güçlenmeye olanak verir. Örneğin Microsoft Windows, hizmet birimleri, MSN, mobil ve Xbox için farklı iş birimlerine sahiptir. Her birim gelir, kâr ve kendi Ar-Ge’sinden sorumludur. (Microsoft, Google ile rekabet edebilmek adına yapısını “uzman organizasyon” olacak şekilde değiştireceğini kısa süre önce duyurdu.)

Adanmış bir hizmet ilişkisi. Müşteriniz sürekli olarak devam eden, yerleşik bir hizmet ilişkisi arıyorsa, IBM gibi organize olmalısınız. Sektör odaklı “dikey” birimlerdeki müşteri ekipleri, merkezi ve ürün odaklı “yatay” birimlerden aldığı ürün ve hizmetleri düzenleyip koordine eder.

Uzman bilgisi. Son olarak, müşterinizin aradığı özellik teknik uzmanlık bilgisiyse, Google and Merck örneklerini inceleyebilirsiniz. Bu örneklerde Ar-Ge, şirketin dikkat ve kaynaklarından aslan payını alan ürün organizasyonlarının en üstünde gelir. Diğer birimler ise destekleyici rollerdedir. Dünyanın belli başlı yerlerine dağıtılabilecek ve Ar-Ge bağlantılı bu ürün birimleri gelirden sorumlu değildir: Bu birimler tamamen ürün geliştirmeye ve çığır açan teknolojiler yaratmaya odaklıdır. Bütün satış geliri, merkezi ve bağımsız bir satış biriminden gelir.

Bu beş temel düzenlemenin sırasını değiştirmek, ya da düzenlemelerle kombinasyon yapmak elbette mümkün. Birçok şirket tek seferde birkaç modelin avantajından faydalanmak ister. Bazı şirketler, aynı anda hem coğrafyasına hem de fonksiyonuna, ya da hem iş birimine hem de bölgesine vurgu yapabilecek matris yapılarla çalışıyor. ABB gibi güçlü bir mühendislik şirketiyseniz ve öncelikli müşteriniz hem en iyi teknik özellikler (küresel mükemmellik standardı) hem de ihtiyaca göre belirlenmiş içerik (yerel değer oluşturma) talep eden bir kamu şirketinin satın alma sorumlusuysa, bu “ortada buluşma” yaklaşımı doğru bir tercih olabilir. Ancak bilindiği gibi, matris organizasyonları idare etmek zordur ve beklenenin aksine matris yapı, müşterinin ihtiyaç ve tercihlerine etkili cevap vermek yerine, öncelikli müşterinin kim olduğuyla ilgili içsel bir karışıklık yaratır.

Genellikle bir işletmenin birden çok öncelikli müşterisi olduğunu düşünmesi durumunda, ayrı birimlere ayrılması gerektiği ve kaynaklarını müşteri taleplerine göre dağıtarak her biri için en uygun düzenlemeyi seçmesi gerektiği düşünülür (“teklik kuralı”). Örneğin Nestle’de, operasyonun büyük bir kısmı yerel değer düzenlemesiyle yapılandırılmış olmasına karşın, iki markası söz konusu olduğunda şirket stratejisi değişiyor: Nespresso ve Mövenpick. Müşteriler, nerede olursa olsun bu markalardan istikrarlı ve seçkin olmalarını bekliyor. Bu sebeple bu işletmeler, kaynakların merkezileştirildiği ve küresel olarak idare edildiği, küresel mükemmellik standardı düzenlemesi kullanılarak yönetiliyor.

Bir iş modelini incelerken, yöneticilerin sorması gereken en önemli soru şu: Şirket yapısıyla ilgili tercihlerimiz gerçekten öncelikli müşterimizin de tercihini yansıtıyor mu? Eğer cevap hayırsa, iş modelleri öncelikli müşterilerinin tercihleriyle uyumlu olan rakipleriniz muhtemelen oyunu sizden daha iyi oynuyor demektir.

4. Adım Kontrol Sürecini interaktif Hale Getirin

İş modeliniz bugün ne kadar güzel olursa olsun, sonsuza kadar öyle kalamaz, kalmayacak da. Tüketici zevkleri değişir, yeni teknolojiler eskilerin yerini alır, beklenmeyen rakipler piyasaya girer, yönetmelikler ve demografi zaman içinde farklılaşır. Bu demektir ki, bu rekabetçi ortamda her zaman, değişen dünyayla ilgili bilgi toplamanız gerek. Özellikle de öncelikli müşterinin tavrını etkileyecek değişimler konusunda. Öncelikli müşterinin değerlerini ve müşteri kâr potansiyelini değiştirecek tehditlere ve fırsatlara karşı alarmda olmak gerekiyor. Köklü bir değişiklik varsa, iş modelinize yeniden yön verebilirsiniz. Hatta en radikal durumlarda, öncelikli müşterinizi değiştirebilirsiniz.

İhtiyacınız olan bilgiye ulaşmanın en iyi yolu, şirketin kontrol sisteminin interaktif olup olmadığını kontrol etmek. Organizasyondaki herkes, öğrenme ve tartışmanın temeli olarak aynı çalışma ölçülerini kullanıyor olmalı. Müşterinin tutumunda ve rekabetçi ortamda meydana gelen değişikliklerden haberdar olmak herhangi bir departmanın görevi değildir. Bir teknoloji yöneticisine göre: “Bunu yanlış anlayan şirketler, ‘inovasyon’ başlıklı departmanlar kuruyorlar. Halbuki herkesin inovasyona katkı sağlaması gerekir.”

İş stratejinize ve sektörünüze bağlı olarak, güncel yönetim sistemlerinizden herhangi birini interaktif olarak kullanmak isteyebilirsiniz. Bu sistemlere kâr planlama sistemi, marka gelir sistemi, alınan siparişler ya da yeni anlaşma sistemini örnek verebiliriz. Örneğin HBO’daki yöneticiler şirketin başarı oranını daima şirketin film yapımcılarından aldığı yeni tekliflere göre ölçüyorlar ve bu ölçütü, bu rekabetçi piyasada gerçekleşen ve müdürlerin stratejilerini etkileyebilecek değişimlerle ilgili tartışmaları tetiklemek için kullanıyorlar. Amazon kategori yöneticileri hafta başı toplantılarını, ürün çeşitliliği seçenekleri, gelir artışı, müşteri siparişleri ve stok devir hızı verilerini elde edecekleri bir foruma dönüştürüyor. Farklı departman yöneticilerinin verileri yorumlamak, eylem planları üretmek üzere bir araya geldiği, firmanın müşteri odaklı olma, harekete geçme eğilimi, insanların güvenini kazanma, derine inme, karşı çıkma, vaat etme gibi liderlik ilkelerinin yansıtıldığı bu toplantılar, oldukça interaktif olur.

HBO ve Amazon gibi interaktif çalışan sistemler üç temel özelliğe sahiptir:

(1) Mevcut strateji tahminlerini zayıflatabilecek ve yönetimin en üst kademelerinin ilgilenmesini gerektirecek belirsizlikler hakkında bilgi vermeleri,

(2) bütün kademelerden işletme müdürlerinin sık sık ve düzenli olarak alakadar olmalarıyla kuruluş içinde geniş çaplı olarak kullanılmaları,

(3) yeni veri, tahmin ve eylem planlarıyla ilgili yüz yüze gerçekleştirilen toplantılar içermeleri. Katılımcıların, unvanlarını toplantı salonunun kapısında bir kenara bıraktığı, açık bir tartışmanın getirdiği enerji ve yaratıcılığın yerini hiçbir şey tutamaz.

Yöneticiler interaktif kontrol işlemleri kullanırken şu üç soruyu sormalıdır: Ne değişti? Neden? Ve en önemlisi, bununla ilgili ne yapacağız? Müşterinizin kâr potansiyelindeki değişimleri belirlerseniz, öncelikli müşteri tercihinizi gözden geçirmek gibi değişikliklere gidebilirsiniz. Zevklerin, düzenlemelerin, teknolojinin ya da rekabetin değişmesi, müşterinizin önem verdiği özellikleri de değiştirebilir. Bu da kaynakları yeniden pay etmenizi veya iş yapınızı yeniden düzenlemenizi gerektirebilir.

Çıtayı düşük tutan şirketler genellikle kendilerini, daha kararlı ve istikrarlı şirketlerin arkasından bakarken buluyor.

Eğer, yeni teknolojinin getirişi olarak ilk girenin avantajına sahipseniz, yahut rakipleriniz değişime gitmek için çalışmalar yapıyorsa, öncelikli müşteri seçiminizi erteleyebilir, onun yerine, esnek ve tecrübe odaklı olmayı seçebilirsiniz. Ancak girişimci arena, herkes için herşey olmaya çalışan şirketlerin enkazlarıyla dolu. Örneğin Yahoo, çoğunlukla, disiplin getirmesi ve başarısızlığa uğrayan işlere odaklanması için son bir hamle olarak yeni bir lider gerektiren krize kadar, yuvarlanıp gidiyordu. Şahsen, proaktif olmanın ve temel stratejik bir adım olan öncelikli müşteri belirlemenin daha az riskli olduğuna inanıyorum. Çıtayı düşük tutan şirketler, genellikle kendilerini, daha kararlı ve istikrarlı şirketlerin arkasından bakarken buluyor.

Kaynak: Harvard Business Review – Robert Simons