Yazar arşivleri: aslan tozcan

Müşterileri İhtiyaçlarına Göre Düzenlemek.

Bir Cevap Yazın

Sonuçta, müşteri esaslı stratejilerin bütün amacı, müşteri cephesinde davranış değişikliğidir. Bir müşterinin gerçekleşmemiş potansiyel değerinin kısmen de olsa ele geçirilmesi, müşterinin davranışında değişikliği tetiklememizi gerektirir. Müşterinin ek bir ürün grubundan satın almasını, ürünün yanı sıra finansman paketini de edinmesini ya da çağrı merkezi yerine daha ekonomik olan internet sitesi üzerinden etkileşim kurmasını vs. isteriz. İşte bu nedenle, müşteri ihtiyaçlarının anlaşılması, başarı açısından böylesine kritik önem taşır. Müşteri davranışlarına hâkimdir ve bu davranışlar sadece stratejimiz ihtiyaçlarına ikna edici şekilde hitap edebilirse değişecektir. Herhangi bir başarılı müşteri esaslı stratejinin sırrı, durumu müşterinin bakış açısından görebilmektir.

Ancak bir noktada, eyleme geçmek için, farklı müşterilerin ihtiyaçları temel alınarak farklı gruplarda sınıflandırılması gerekir. Hiç şüphesiz çoğu firmanın her müşteriye özel tasarlanmış ürün nitelikleri ya da hizmet kümeleri sunması çok maliyetli olacaktır. Bunun yerine, bilişim Okumaya devam et →

Ürün Temsilcisinin Performans Değerlendirilmesindeki Diğer Faktörler

Bir Cevap Yazın

Bir temsilcinin firmanıza bağlılığının derecesini değerlendirmede kullanılabilecek çok çeşitli nitel değerlendirme ölçütleri vardır. Temsilcinin geri besleme sağlama yeteneği, sergilediği işbirliği ruhu, ürününüzü salmakla ne kadar hevesli olduğu gibi ölçütler bunlar arasındadır. Şimdi her birini kısaca gözden geçirelim.

Temsilcinin geri besleme sağlama yeteneği, yeni siparişlerle doğrudan ilişkisi olmayan çok geniş konuları kapsar. Müşteri ve sektör eğilimleri hakkında enformasyon vermek, şirketinizin alternatif fırsatlar yaratmasını önermek gibi şeyler, görevine bağlı temsilcilerin genel olarak sağladığı geri beslemelerdir.

İşbirliği ruhuna sahip bir temsilci pek çok açıdan dikkat çeker. İmalatçıdan acil sorular geldiğinde temsilci ne yapar eder, ustaca ve uygun bir yanıt bulmanın yolunu bulur; birçok “patron”a hizmet etmesi bu durumu değiştirmez. Böylesi temsilciler ilişkiye her zaman “biz” açısından bakar ve temsil ettiği imalatçıların akılcı girişimlerine canı yürekten katılırlar. Okumaya devam et →

Temsilci Firmanın (Distribütör-Bayi) Performans Değerlendirmesi ve Denetlenmesi

Bir Cevap Yazın

Önemli olan şirketin uzun dönemdeki toplam performansıdır. Temsilcinin performansının ölçüsü, uzun ve kısa vadede kârlı yeni siparişlerdir. Yıllık siparişlerde görülen bir düşüş, mutlaka o yıl içinde ortaya çıkmış olması gerekmeyen çeşitli etkenlerden kaynaklanabilir. Bir temsilcinin yıllık satışlarındaki bir düşüş, o temsilcinin gayret göstermediği anlamına gelmez. Buna karşılık, önceki yılla kıyaslandığında o yıl içinde satışlarında artış görülen bir temsilci dc, aslında kötü çalışmış olabilir. Bu temsilci aynı şekilde çalışmaya devam ettiği takdirde, sonuç uzun vadede satışların gerilemesi olacaktır.

Dolayısıyla imalatçılar, bir temsilcinin performansının iyi mi, marjinal mi, yoksa marjinalin de altında mı olduğunu değerlendirmek gibi oldukça zor bir görevle karşı karşıyadır. Bu değerlendirmeyi yalnızca yeni siparişlerin sayısına ve değerine bakarak yapamazlar. Bir temsilcinin şimdiki performansını ve gelecekte başarı sağlama olasılığını etkileyen başka faktörler dc vardır. Dolayısıyla değerlendirmede şu etkenler de hesaba katılmalıdır: Okumaya devam et →

Dağıtıcılarla Temsilciler Arasındaki Benzerlik.

Bir Cevap Yazın

İmalatçının bakış açısından, bu iki satış kanalı arasındaki benzerlikler, bunların planlanmasında, seçilmesinde, desteklenmesinde ve teşvik edilmesinde de benzerlikler olacağını düşündürür.

1) Her ikisi de bağımsız karar sahibidir. En iyi firmalarla anlaşmak istiyorlarsa ve etkili bir satış performansı bekliyorlarsa, işletmeler her ikisini de eşit iş partnerleri olarak görmelidirler.

2) Her ikisi de birçok işletmeyle çalışır. Dolayısıyla ikisi de çabalarını kendilerine en çok para kazandıracak işletmeler üzerinde yoğunlaştırır ve elde edecekleri gelir kadar, bu gelirin elde edilişin-deki kolaylığa da dikkat ederler. Bunu zorlaştıran işletmeler her iki durumda da kendi ürünlerine daha az zaman ayrılmasına yol açmış olurlar.

3) Her ikisinin de gelir kaynağı aynı niteliktedir. Hem dağıtıcıların hem temsilcilerin gelirleri bir şey satmalarına bağlıdır.

Dağıtıcılar ve Temsilciler:  Ortak Sorunlar  Bağımsız bir temsilci ağı oluşturma konusundaki sistemsel yaklaşımımız dağıtıcılara da aynı şekilde uygulanabilir. Kısaca özetlersek: Okumaya devam et →

İyimser ile Kötümser, Özgüven ve Planlama üzerine…

Bir Cevap Yazın

İyimser ve Kötümser

Bazı insanlar “bardağın yarısı boş”, bazıları da “bardağın yarısı dolu” der. Yarısı boş bardaktan söz edenler olumsuz bir yaklaşım gösterenlerdir. Bardağın yarısının dolu olduğunu düşünenler çok daha olumlu bir yaklaşıma sahiptir.

Size iyimserle kötümserin daha ilginç bir tanımını yapayım. Bunu birinden öğrendiğimden bu yana sürekli kullanıyorum. “İyimser her felâketin içinde bir fırsat görür; kötümser ise her fırsatın içinde bir felâket.” Bunlardan hangisinin başarılı olma şansı daha yüksektir dersiniz?

Kendinizi harekete geçirmek ve başarılı bir kariyer edinmek için şunları yapmalısınız:

  1. Korkudan uzaklaşıp özgüven, cesaret ve cüretkârlığa yaklaşın.
  2. İzleyici olmaktan vazgeçip bir lider olmaya başlayın.
  3. “Boş” sözlerden uzaklaşıp bilinen gerçek ve kanılara yönelin.
  4. Günlük rutin işlerin burgacından kurtulun ve mesleğin sorumluluklarına ve başarması güç hedeflerine yönelin!
  5. Güven yoksunluğundan nihai başarıya sıçrayın.

    Bu yüzyılın en başarılı güven oluşturucularından biri olan Gary Gariepy’nin sözleriyle, “Geçmişteki hatalarınızı unutun; sadece geleceğinizi ve taşıdığı Potansiyeli düşünün.” Okumaya devam et →

Satıcılık Bilimi.

Bir Cevap Yazın

Satıcılığın bilim olarak tanımlandığını görünce belki de kaşlarınızı kaldırdınız. Webster sözlüğü bilimi, “İncelenen konunun doğasını ya da ilkelerini belirlemek amacıyla sürdürülen gözlem, araştırma ve deneylerden çıkarılan sistematik bilgi” olarak tanımlıyor. Satıcılığa niye bilim diyorum? Çünkü satıcılıkta somutlaşan karmaşık sorunlar ancak doğru kurallar izlenerek çözülebilir. Satıcı, tıpkı önce bir teşhis koyup sonra hastayı tedavi etmek zorunda olan bir doktor gibi, satıcılığın temel kurallarını ve bilgisini öğrenmek ve karşılaştığı her yeni duruma uygulamak zorundadır.

Bazıları satıcıyı bir cerrahla karşılaştırma cüretini bile göstermiştir. Eğer bir cerrah cerrahi müdahale usullerinin temellerini hatırlayamazsa, hastanın düzelme ihtimali çok azdır. Eğer bir satıcı satıcılığın temel kurallarını çiğnerse, potansiyel müşterinin o satıcıya yeniden alıcı olması beklenemez. Okumaya devam et →

Satıcılar Onurlu İnsanlardır.

Bir Cevap Yazın

Tüm başarılı satıcılar yaptıklarından onur duyar. Çoğu kibirli değildir fikir ve önerilerini almak için dostlarına başvurmaktan çekinmezler ama kendilerine duydukları güven birçok zorluğu yenmelerini sağlar. Kazandıkları ünden onur duyarlar. Bazıları (özellikle işler istedikleri gibi gitmeyince) başarısızlıklarını kabul edemeyecek ya da tartışamayacak kadar kibirlidir, ama çoğu hatalarını kabul eder ve mücadeleye hazır biçimde, gülümseyerek yeniden işe başlarlar. Ara sıra şikâyet ederler ve ender olarak ağlarlar. İftihar duyguları çok güçlüdür.

Tanıdığım bazı insanlar gururu ayıplamaya eğilimlidir. Bunu sadece gururla küstahlığı, kendini beğenmişliği ya da caka satmayı karıştırdıkları için yaparlar. Tarihteki birçok ünlü kişinin kendileriyle iftihar eden insanlar olduklarını hatırlamamız gerekir. İftihar duyguları onları daha büyük başarılara sevk etmiştir ve bazıları alçak gönüllülükleriyle “iftihar” etmişlerdir. Bazıları kendini geri plana atmaktan gurur duyar, ama bu iftihar edilecek bir şey değildir. Büyük işler başarmış onurlu insanların çoğu sahip oldukları benzersiz yeteneklerle böbürlenmez, ama size yanlarından geçen otobüse atlamayı başardıklarını söylemeye hazırdırlar. Okumaya devam et →

Wal-Mart Kurucularından Sam Walton’ın 10 Kuralı.

Bir Cevap Yazın

Wal-Mart kurucularından Sam Walton’a yakın olan yönetim ve perakende uzmanı Michael Bergdahl, yazdığı  “Sam Walton’ın 10 Kuralı” adlı bu kitaba şöyle bir göz attım. 10 kuralın sizlerle ana başlıklarını paylaşmak istiyorum. Sıradan gibi görünüyor. Ancak, başarıyla uygulanınca ortaya Wal-Mart gibi bir dünya devi çıkıyor:

  1. Başarılı ve daima tutkulu olmak için “bağlan”.
  2. Başarını; sana yardımcı olanlarla “paylaşmasını” bil.
  3. Kendini ve başkalarını; rüyalarına, hedeflerine ulaşmak için “motive” et.
  4. insanlara; onları önemsediğini göster, “iletişim” kur.
  5. insanları; çabaları ve ulaştıkları sonuçlar için “takdir” etmeyi bil.
  6. Kendi başarını ve çalışma arkadaşlarının başarısını “kutla”.
  7. Diğerlerini “dinle” ve onların fikirlerinden bir şeyler öğren.
  8. Başkalarının beklentilerini; daha yüksek standartlar oluşturarak “aş”.
  9. Harcamalarını ve zenginliğe ulaşma yolunu “kontrol et”.
  10. Farklı ol ve statükoya meydan oku.

Sonuç:  “Yukarı çık.”

Yetenek, verimliliği kaç kat artırır biliyormusunuz?

Bir Cevap Yazın

Londra’da satış ekibi konusunda eğitimcilerden Helen Tiffany, satış ekibi kurma ve onları tutmanın önemine dikkat çekerken, şunu söyledi: “Kaybedilen tecrübeli bir satışçının şirkete maliyeti 1 milyon pound’a ulaşabilir.” Şirketin o satışçıyı bulmak, eğitmek için harcadığı paranın yanı sıra, bilgi birikimi ve network gücü de hesaba katıldığında, mantıklı bir rakam gibi duruyor. Hele bir de tam doğru insan ve “yetenekli” çalışansa…

Bu bir gerçek ve giderek iş hayatının önemli sorunlarından biri haline geldi. Yöneticiler, özellikle de CEO’lar, yetenekleri bünyelerine çekmenin, onları uzun süre tutmanın yollarını aramak zorunda. Çünkü aynı işi yapabilecek onlarca aday var. Ancak, yüksek kalite ve yaratıcılıkla yapacakların sayısı çok az.  Şu saptamaya bakın. “War for Talent” (Yetenek için Savaş) kitabının yazarı Ed Michaels’tan. Yeteneklerin önemi hakkında şöyle bir örnek veriyor: “Bazı şirketlerin piyasa değerlerini 3 yılda yüzde 50 artırabileceğine inanırım. Örneğin, Georgia Pacific’ten Steve Macadam bunu başardı. Üretim tesislerindeki 40 fabrika müdürünün 20’sini daha yeteneklilerle değiştirdi, onlara yüksek maaşlar ödedi. Sonuçta şirketin kârı 25 milyon dolardan 80 milyon dolara 2 yılda ulaştı.

Her şirketin hemen bu tip bir stratejiye yönelmesi zordur. Ancak, yetenekleri tutma ve bir miktar yetenek çekmekle işe başlanabilir.

Kaynak: Capital

Bir Anlayış Çerçevesi: Müşteri İlişkilerinde 5 Ana Unsur. Müşteri; Ortam – Beklentiler – Duygular – Deneyim – Katılım

Bir Cevap Yazın

Bu bölümde, müşteri ilişkileri kavramı ile şirket ve markaların müşterileriyle daha yakın bağlantı kurmalarının sağlanmasında önemli rol oynayan faktörler hakkında daha derin düşünmemize yardımcı olması amacıyla geliştirilen bu beş çerçeveye: Müşteri İlişkilerinde, (ortam), (beklentiler), (duygular), (deneyim) ve (katılım) hakkında örnekli açıklamalar olacak.

MÜŞTERİ ORTAMI Bir şirket çok sayıda müşterisiyle hakiki ilişkiler kurma konusunda başarılı olacaksa, öncelikle müşterinin faaliyet gösterdiği ortamı derinden anlaması gerekir. Burada müşteri bağlamı kavramı devreye girer, müşterilerin yaptığı her şey, daha geniş bir bağlam dahilinde gerçekleşir. Müşterilerin her gün yapılması gereken işleri vardır ve bu işlerde zorluklar ya da fırsatlarla karşılaşırlar. Gerçekleşmesini sabırsızlıkla bekledikleri şeyler ve gerçekleşmesinden çekindikleri şeyler vardır. Şirketler, nasıl ilişki kurulacağını anlamak istiyorlarsa, öncelikle müşterilerinin özel ve mesleki yaşamlarında neler olduğunu anlamalıdırlar: Hedefleri neler; neleri başarmaya çalışıyorlar; nelerin gerçekleşmesini sabırsızlıkla bekliyorlar? Sadece bu tür şeyleri bilen bir şirket, müşterilerin işlerinin yapılmasına yardımcı olma sürecinde partner ya da kolaylaştırıcı rolü oynayabilir. Okumaya devam et →

Müşteri Tutma Bir İlişki Değildir.

Bir Cevap Yazın

Ancak müşteriyi elde tutmak, müşteri İlişkisiyle aynı şey değildir. Müşterilerin zaman içinde o şirketten satın almaya devam etmesi—elde tutuldukları—anlamına gelen müşteri tutma, temelde davranışsal bir kavramdır. İşletmelerin müşterileri geri dönmeye teşvik etmede başarılı olduğu birçok yöntem vardır ve bunların hiçbiri müşteri ilişkisi kurulmasıyla sonuçlanmaz. Müşteri tutma, davranışsal sadakattir; ilişkiler duygusal sadakatin varlığına işaret eder.

Bir ilişki, en basit ve müşterilerin anladığı şekliyle, hislere ve sezgilere dayalıdır. Müşterilerin firmalarla sağlam ilişkiler kurmasının davranışsal sonuçları olsa da ilişki davranışsal değildir. Müşteriler tekrar tekrar geri dönebilir; aynı işletmede daha çok para harcayabilir; indirimleri beklemek yerine daha çok ürünü tam fiyatından satın alabilir ve şirketi ya da markayı arkadaşlarına ve meslektaşlarına tavsiye edebilirler. Ancak bu tür davranışlar ilişkinin kendisi değil, sonucudur. Okumaya devam et →

Müşterilerinizi Memnun Tutmaya Çalışmak

Bir Cevap Yazın

Rekabette bir adım önde olmak için başarılı şirketlerin bile hizmet konularında kendilerini düzenli olarak kontrol etmesi gerekir.

Şirketlerin müşterilerini “hoş tutması” gerektiği fikri, o derece tabulaştırıldı ki yöneticiler artık onun hakkında nadiren düşünür hale geldi. Ancak kendinize şöyle bir sorun: Bir insan sadece üstün hizmet kalitesi yüzünden bir şirketin müşterisi olur mu? Muhtemelen aklınıza, bir otele bilhassa kibar ve saygılı elemanları yüzünden bağlanan gezgin bir iş adamı gibi birkaç örnek gelebilir. Ancak büyük bir ihtimalle bu gibi örneklerin sayısını artıramazsınız.

Şimdi de kendinize şunu sorun: Tüketiciler sırt hizmet anlayışı berbat diye bir şirketle ilişkilerini keser mi? Her zaman. Bagajlarını kaybeden havayolu şirketlerinden, teknisyenleri kendilerini saatlerce bekleten kablolu hizmetler tedarikçilerinden, müşteri temsilcileri kendilerini sürekli olarak beklemeye alan cep telefonu operatörlerinden ve acele siparişin anlamını bile bilmeyen kum temizlemecilerden kelimenin tam anlamıyla intikam alırlar.

Tüketicilerin iyi bir hizmeti ödüllendirmeye kıyasla çok daha çabuk harekete geçen kötü bir hizmeti cezalandırma refleksi, şirketlerin çoğunda en büyük müşteri hizmetleri kanallarından ikisi olan, telefon-bazlı ve self-servis etkileşimlerinin tıkanmasında dramatik bir rol oynar. Bu veriler ışığında

Araştırmamız gösteriyor ki sadakatin şirketlerin kendi hizmet deneyimlerini nasıl allayıp pulladıklarından çok temel ve hatta sıradan vaatlerini ne kadar tuttuklarıyla alakası var. Ancak şirketlerin çoğu henüz bu gerçeğin farkına varmış durumda değil. Okumaya devam et →

Yönetimin belirlediği stratejiyi uygulaması için çalışanına gerekli yetki ve fırsatı vermediği sürece hiçbir strateji başarıya ulaşamaz.

Bir Cevap Yazın

Yönetim strateji belirlerken çalışanlarına  “seçeneksiz uygulayıcı ikilemlerine” sebebiyet vermek yönetimlerin kırk yıldır yaptığı hataların başında geliyor.

      Bu strateji uygulama modeli, organizasyonun sadece ön cephesinde değil birden fazla seviyesinde başarısızlığa mahkûmdur. Üst düzey yöneticilerin de elleri kollan, icra kurulundan, hissedarlardan, düzenleyicilerden ve sayısız diğer unsurdan gelen dayatmalarla bağlanmış durumdadır. Bir organizasyonun en tepesinden en aşağısına kadar her kademedeki çalışan, belirsizlikler ve sınırlamalar çerçevesinde tercihler yapar. Ön cephedeki bir çalışan, bir müşteri talebine ne zaman tepki verse her defasında kurumunu nasıl temsil ediyor olacağı, yani kendi şirketinin sunduğu temel değer önermesiyle ne kadar tutarlı olacağı konusunda bir tercihte bulunur.

Mademki organizasyonun tepesinde hangi stratejinin benimseneceği ile aşağısında nasıl bir uygulamaya gidileceği arasında kesin bir çizgi çekemiyoruz, o zaman strateji ile uygulama arasına kesin bir sınır çizgisi çekmenin ne faydası olabilir ki? Cevap, elbette ki hiçtir. Bu, organizasyona hiçbir faydası olmayan mantıksız bir ayrımdır. Aslında kuruma gerçekten muazzam zararlar verir. Okumaya devam et →

Strateji ile uygulama arasında görev yapan personele yetki sınırı çekmek kuruluşa zararlar verir.

Bir Cevap Yazın

Liderlerin stratejiler dayattığı ve astlarından mekanik bir şekilde itaat etmelerini beklediği strateji uygulama yaklaşımının aksine tercihler merdiveni modelinde, çalışanları karşılarına çıkan senaryolarda en mükemmel kararı verebilmelerini sağlayacak biçimde yetkilendiren üst düzey yöneticiler vardır. Ancak bu bireysel tercihlerin etkin olmasının sağlanması için “stratejiyi karar verenlerin” (tercih yapıcının), uygulamayı yapacak astları için bir kapsam oluşturması gerekir. Bu tercih yapıcı, her bir kademede, kendi çalışanlarının 4 özel yöntemden faydalanarak çok daha iyi tercihlerde bulunmasına yardımcı olur.

  • Benimsenen seçeneği ayrıntılarıyla açıklayın ve ardından yatan mantığı belirtin,

Çoğu zaman kendimize göre son derece net olduğunu düşündüğümüzden, aklımızdan geçenlerin karşımızdakiler tarafından da net bir şekilde anlaşıldığını varsayarız. Oysa astlarımıza soru sorma fırsatı vererek yaptığımız tercihi, ardında yatan mantığı ve varsayımlarını net bir şekilde açıklamaya yeterince zaman ayırmamız gerekir. Uygulamacı insanlar (astlar), ancak yapılan tercihi ve ardındaki mantığı anladıkları zaman kendilerini yetkilendirilmiş hisseder.

  • Bir adım sonra yapılacak tercihi, nehrin aşağıdakilere net bir şekilde aktarın,

Bir adım sonra yapılacak tercih olarak neyi gördüğümüzü, kelimesi kelimesine anlatmalı ve astların aşağısında bu sürecin bir hiyerarşi tarafından bilgilendirilen ortak bir girişimmiş gibi görünmesini sağlayacak tartışmalar düzenlemeliyiz.   Okumaya devam et →

Efsane Henry Ford’dan eskimeyen öneriler.

Bir Cevap Yazın

HER ŞEY DAHA SADE OLMALI

Benim bütün çabam sadelik yaratmaktır. İnsanların genel olarak maddi imkânlarının çok iyi olduğu söylenemez. Şu an insanların en temel ihtiyaçlarını satın alması bile oldukça fazla meblağ tutabiliyor. Bunun en önemli nedeni, biz üreticilerin her şeyi olması gerekenden daha karışık yapmamız.

Giyeceklerimiz, yiyeceklerimiz, mobilyalarımız hepsi çok daha sade üretilebilir. Aynı zamanda da daha iyi görünebilir. Burada benim “acayip” stilleri desteklediğimi düşünmeyin. Bana göre her işte gereksiz parçalan elimine etmeye yönelik bir bakış açısı olmalı. Bu yaklaşımı ise her sektörde benimsemek mümkündür. Ev, tren yolu, havayolu, elbise, ayakkabı… Gereksiz parçalardan kurtulup gerekli olanları sadeleştirirsek işin maliyetini de otomatikman azaltırız.

Bu, oldukça basit bir mantık aslında… Yine de günümüzde insanlar, garip bir şekilde, ürünün maliyetini azaltmaktansa üretimin maliyetini azaltmayı daha mantıklı buluyor. Oysa ilk önce yarattığımız ürüne, odaklanmamız gerekli.

GELİŞİM, DEĞİŞİM DEMEK DEĞİLDİR

İş dünyasında gelişimden söz ettiğimizde genellikle aklımıza değişim gelir. Gelişmiş bir ürün mutlaka değiştirilmelidir görüşü vardır. Bu oldukça yanlış bir yaklaşımdır. Okumaya devam et →

Potansiyel müşteri “Düşünmek istiyorum” dediğinde %50’si gerçekte demek istedikleri:

Bir Cevap Yazın

Potansiyel müşteri “Düşünmek istiyorum” dediğinde %50’si gerçekte demek istedikleri:

* Parası yok.

* Kendi kendisine karar veremiyor.

* Başkalarına bakmak istiyor.

* Şuanda ürününüze ihtiyacı yok.

* İşin içinde bir arkadaşı var.

* Başka yerden daha ucuza alacağını biliyor.

* Size güvenmedi yada inanmıyor.

* Şirketinize ve ürününüze güvenmiyor.

* Ürününüzü beğenmedi.

* Sizin tavırlarınızdan hoşlanmadı.

Diğer %50’si satın alır. Doğru kelime ve cümleleri kullanırsanız potansiyel müşteriye satabilirsiniz.

“Marka Turistleri” Satışları Nasıl Artırır?

Bir Cevap Yazın

Lüks bir markayı alt kategoriye doğru genişletmek zor olabilir: Bu genellikle çekirdek müşterilerin gözündeki sembolik değeri azaltır. 2000’lerin başında Burberry ikonik ekose desenini (köpek kayışlarına kadar) yeni bir dizi üründe de kullanmaya başladığında olanları ele alalım. Satışlar patladı. Ama kısa süre sonra, her bakılan yerde markanın yer alması, medyanın alay etmesine ve piyasaya sayısız taklit ürün çıkmasına neden oldu. Burberry saygınlığım geri kazanmak için ekose desenini astar ve diğer gizli bölümlerle sınırladı. Tiffany, Gucci ve Pierre Cardin de aynı yollardan geçti.

Fakat yakın zamanda yaptığımız yeni bir araştırma, aşağı doğru genişlemenin markayı her zaman lekeleyeceği fikrine karşı çıkıyor. Belli bazı koşullarda, çekirdek olmayan müşteriler aslında markanın prestijini i güçlendirebiliyor. Okumaya devam et →

Organizasyon Değişimini Yönetmek

Bir Cevap Yazın

Değişim yönetimi ve çalışanın bağımlılık tedavisi bir birine zıt görünse de her ikisi de insan davranışlarını düzenlemek üzerine kuruludur.

Karşılaştırma en basit haliyle şöyle: Çalışanlar bireysel olarak davranışlarını değiştirmediği sürece şirketler kültürlerini değiştiremez ve davranışları değiştirmek oldukça zordur. Çoğu değişim programı strateji, teknoloji ve eğitim sağlamaya odaklanır. Ama çoğu zaman bunlar yetmez. İnsanın içine işlemiş davranışları değiştirmek söz konusu olduğunda, en geçerli yöntem, 12 adımlı programlar gibi görünüyor. Teşvik, kutlama, arkadaş baskısı, yeni alışkanlıklar kazanılmasında koçluk verilmesi, negatif pekiştirme ve rol modeller gibi, şirketlerin de faydalanabileceği yöntemler kullanıyorlar.

Paralellikler elbette mükemmel değil ve bazı noktalarda karşılaştırmalar açıkça işe yaramıyor. Mesela AA ağırlıklı olarak maneviyata dayanıyor ve katılımcılardan, Okumaya devam et →

İş Yaşamında Dürüstlük

Bir Cevap Yazın

İş yaşamında doğruluk ve dürüstlük üzerine çok konuşulur. İşe alma görüşmelerinden başlayarak, yönetim kurulu toplantılarına ve ortaklar genel kuruluna kadar her yerde ve her ortamda açıklık, doğruluk ve dürüstlük hakkında konuşmalar yapılır. Dürüst davranışın iş etiğinin bir gereği olduğu, her çalışanda aranması gereken temel bir yetkinlik olduğu belirtilir. Kurum kültürünü oluşturan inanç ve değerler sisteminden söz edilirken de açıklık ve dürüstlük mutlaka yer alır ve vurgulanır. Bazı kişiler, dürüstlük üzerinde bu kadar durulmaması gerektiğini, dürüstlüğün zaten olmazsa olmaz bir özellik olduğunu, olmayacağının düşünülemeyeceğini savunurlar.

İş yaşamında ne yazık ki gerçek durum böyle değildir. Çoğu çalışan ve yönetici, duruma göre, kişisel çıkar hesaplarıyla dürüstlükten kolaylıkla uzaklaşabilmekte ve bu davranışını da kendine göre haklı görebilmektedir. Bu durumda, dürüstlük göreceli bir kavram olarak ortaya çıkmakta ve kişiler kendi doğrularınca hareket ettikleri için çoğu kez bir rahatsızlık da duymamaktadırlar. Okumaya devam et →

Pazarlamada en sık yapılan hatalar hangileridir?

Bir Cevap Yazın

Pazarlama gurusu Jack Trout’un fantastik pazarlamada en sık yapılan hatalar. İşte pek çok CEO’nun hakkında bilgisi olmasına rağmen yenik düştüğü pazarlamanın yedi ölümcül hatası:

“Ego, başarılı bir pazarlama stratejisinin en büyük düşmanlarındandır.”

1- KİBİR

Kibir, ilk hatadır. Başarı genellikle kibire yol açar, kibir de başarısızlığa. Ego, başarılı pazarlamanın bir numaralı düşmanıdır. Tarafsız olmak gerekiyor. Oysa insanlar başarılı olduklarında daha az tarafsız olmaya eğilimlidirler. Genellikle kendi yargılarını pazarın isteklerinin yerine koyarlar. Parlak pazarlamacılar potansiyel müşteri gibi düşünebilme yetisine sahip olanlardır. Kendilerini müşterinin yerine koyarlar. Kendi dünyalarının görüşünü zorla kabul ettirmeye çalışmazlar. Ama bazı araştırmalar, uzun süreli başarılı dönemlerin ardından insanların daha az isabetli kararlar aldıklarını göstermektedir.

2- AÇGÖZLÜLÜK

Açgözlülük diğer büyük hatalardan biridir. Bir şirketi inşa etmek yerine, yönetimler şirketin hisse senedi fiyatını inşa etmeye odaklanırlar. Bu, şirketlerin markalarının temsil ettiklerini baltalamaları demektir. Enron, hisse senedi değerinin yüksek tutulması için bir enerji şirketinin bir ticari şirkete dönüşmesinin klasik bir örneğidir. Okumaya devam et →

Satış Yöneticisinin Neden Zorlandığını Anlamak

Bir Cevap Yazın

Tüketici davranış özellikleri değişti. Bugün, siz daha ilk ipucunu vermeden, müşteriler satın alma sürecine girebiliyor. Sonuçta da, satış organizasyonlarının satış sürecini yeniden tasarlaması ve bir ölçüye kadar da yeniden keşfetmesi gerekiyor.

Son yıllarda, üst düzey satış yöneticileri ve şirketlerindeki satış performansından sorumlu başkanlar için, yıllık bir anket düzenledik. Amaçlarımızdan biri, satış yöneticilerinin ne gibi zorluklarla karşılaştığını ve bu zorlukların ne şekilde değiştiğini anlamaktı.  Anketlere gelen yanıtlar, son yıllarda ortaya çıkan eğilimlerin ivme kazandığını ortaya koyuyor. Tüm sektörleri kapsayan bir biçimde, satışın bağlamı değişiyor, satın alanlar farklı davranışlar sergiliyor ve satış organizasyonlarından beklenen iş giderek zorlaşıyor.

Şirket raporlarının yüzde 85’ine göre, ürün hattı genişliğinin, ürün karmaşıklığının ve yeni pazarlara katılımın artmaya başladığı olgusuyla başlayabiliriz. Bunların satış organizasyonuna etkisi ise birçok biçimde olabiliyor. Örneğin yeni bir satış elemanını tam verimle işe başlar hale getirmek, daha uzun sürüyor: Şirketlerin yüzde 62’sine göre, uyum süreci 7 ayın üstüne çıktı. Okumaya devam et →

Azılı rekabetçi şirketlerden liderlik dersleri

Bir Cevap Yazın

Rekabetle yatıp kalkan enerjik şirketler, hiç durmaksızın, yorulmak bilmeksizin ve ısrarla para bırakacak müşterilerin tümünü ele geçirmek için yasal yollardan yapabilecekleri her şeyi yapar. İnovasyondan asla vazgeçmezler. Kendi pazarlarına daha iyi erişmekten, onlarla iletişim kurmaktan ve satışlarını artırmaya çalışmaktan asla geri kalmazlar. Öğrenirler, öğrenirler, öğrenirler ve sonra uygularlar, uygularlar, uygularlar. Gereksiz ve sahte maliyetlerin peşinde ısrarla koşar ve onları yok ederler. Azılı rekabetçi şirketler daima kazanmaya oynar. Raf alanlarının her santimetre karesinde, müşteri satın alımlarında, ilk intihada ve son intihada sürekli rekabet halindedirler. Onlar, her müşteriyi kendilerinin kazanmasını, her satışı kendilerinin yapmasını ve ceplerdeki son kuruşa kadar tüm parayı kendilerinin kazanmasını ister.

1. Azılı rekabetçi şirketlerde liderlik “zorlamak” değildir. Büyük liderler, belirlilik sınırlarının aşıldığında bile yüksek güven seviyesi verebilendir. Emin olmadıkları zamanlarda bile kendi organizasyonlarına itimat telkin ederek önderlik yaparlar. Bazen çok korkabilirler, ancak daima korkusuz görünürler. Muhteşem liderler, bazen ne yaptıklarını bilmiyor olabilir, ancak asla cesaretleri kırılmaz ve daima isteklidir. Liderliğin ilk adımı kendi kendine liderlik yapabilmektir. Liderler, kendi çalışanlarının taklit edebileceği türden örnekler sunar. Gerçek liderler çalışanlarını, satış elemanlarını ve mühendislerini bir şeyler yapmaya zorlamaz. Liderler, kendi kendilerini zorlar ve diğerlerini kendi çekim alanlarına girmeye davet eder. Liderlik “zorlayıcılık” değil, ama “özendiricilik”tir. Okumaya devam et →

İyi Patron Olmanın On Yolu

Bir Cevap Yazın

1. Çalışanlarınıza adil, istikrarlı ve arkadaşça davranın ama onlarla arkadaş olmayın. Siz patronsunuz, yakın bir kişisel arkadaş ya da dert ortağı değilsiniz. Yanında çalıştığınız arkadaşlarınızla dost olmanız gerekmiyor. Çalışanınız ya da siz kariyerinizin ilerleyen zamanlarında arkadaş olabilirsiniz.

2. Beklediğinizi değil kontrol ettiğinizi alırsınız. Örneğin, ofis çalışanlarınızdan işten çıkarken kahve makinesini kapatmalarını beklerseniz, onlar bunu yapabilir de yapmayabilir de… Ama eğer kahve makinesinin kimin kapattığı ya da ofisten en son kimin çıktığını gösteren imzalı bir kâğıt isterseniz, o zaman makineyi kapatacaklardır.

Okumaya devam et →

Aile şirketlerinde yönetim devrinin en büyük sorunu ve sonuçları,

Bir Cevap Yazın

Aile şirketleri, kendi kurucularının psikolojisiyle sıkı sıkıya iç içe geçmiştir. Kurucular girişimcidir; tüm girişimciler gibi onlar da tutkulu ve şirketleriyle ilgili fikirler hakkında çoğu kez bağnazdır. Onlar sunulan hizmet veya üründen bağımsız olarak kendi şirketlerinin bünyesindeki imkânlara inanır.

Girişimciler, ilk yıllarında şirketlerini ekonomik anlamda rüştünü ispat ettiği noktaya getirinceye kadar gece gündüz deli gibi çalışır. Bazen sosyal ilişkileri, hatta kendi sağlıkları pahasına bu hedeflerine ulaşmak için her şeyi ama her şeyi yaparlar. Kendi rüyalarının gerçekleşmesi sürecinde alacakları her türden “Hayır” cevabını reddederler. Bu rüya artık onlarda bir ihtiras halini almıştır. Pek çok vakada şirket, ailenin bir çocuğu haline gelir ve genellikle bu çocuk şirket, ailenin hayatının yönetimini üstlenerek aile sistemi içinde baskın güç haline gelir.

Girişimciler kendiişleri hakkında her şeyi bilir ve onların şirket içinde her faaliyeti kontrol etmek istemeleri hiç de istisnai bir durum değildir. Eğer şirketi gerçekten şaha kaldıracak tek insan onlarsa o zaman bu bir zorunluluktur. Bir şirketin ilk zamanlarında onların elleri kolları, kelimenin tam anlamıyla “her şeyin içindedir”. İnsanlara nelerin, ne zaman ve nasıl yapılacağını söylerler. İşte zaten her şeyi sürükleyen de bu tutkudur. Okumaya devam et →

Başarının beş altın kuralı sorulunca ne dersiniz?

Bir Cevap Yazın

Sıralamanın daima başında insan faktörü vardır. Pek çok girişim açısından o başarının temel taşı olmuştur ve şirket liderlerinin çoğu, onu hafife aldığı için sayısız iflasla yüzleşmiştir. Her ne kadar iş okullarında öğretilen mevcut düşünce sisteminde bir fikri olan herhangi birini başarmak için tek ihtiyacının odaklanmak, net bir vizyona sahip olmak ve iyi bir iş planı yapmak olduğu ileri sürütürse de ben kendi deneyimlerimden güçlü bir motivasyonla, kararlılıkla ve cesaretle bir araya getirilmiş mükemmel bir takımın, bunlardan çok daha önemli olduğunu keşfettim. Şimdi gelin işe nasıl başlamalı bir göz atalım. Okumaya devam et →

CIO’lar Günümüzde Hangi Konulara Odaklanıyor?

Bir Cevap Yazın

Teknolojinin gelişmesi ve iş yaşamında daha çok kullanılması sebebiyle son yıllarda ClO’ların omzundaki yük fazlasıyla arttı. Artık onların düşünmesi gereken uzun bir listesi var.

Aşağıda hazırladığımız liste günümüzde ClO’ları gerçekten rahatsız eden sebepleri açıklıyor. ClO’ların, yaşam ve ölüm konusunda endişelenmek; patronlarının kendileriyle ilgili ne düşündüğünü merak etmek ve sürekli değişen teknolojiye ayak uydurmak gibi kafalarını kurcalayan birçok şey bulunuyor. Tabii ki bu liste sadece bununla sınırlı değil. Şimdiye kadar ClO’larla yapmış olduğumuz birebir görüşmeler sonucunda sizlere aşağıdaki listeyi hazırladık. Tabii ki her ClO’nun çalıştığı şirketin kurumsal yapısına uygun düşünmesi gereken konular oluyor fakat biz listemizi hazırlarken bir sektör veya şirket yapısından çok genel konular üzerinde durmaya gayret ettik. Bakın ClO’ların kafasını kurcalayan sebepler nelermiş. Okumaya devam et →

Müşteriyi On Yedi Ayrıntı İle Elde Tutma Yöntemleri

Bir Cevap Yazın

Bir kurumun başarısının ardındaki dört temel direkten biri de pazarlamadır. Diğerleri inovasyon, sağlam bir kültür ve mantıklı bir liderliktir. Pazarlamanın uzun uzadıya tanımı mevcut müşterileri tanımlamak, onları cezbetmek, yenilerini kazanmak ve mevcut olanları elde tutmak şeklindedir. Pazarlamanın kestirme yoldan tanımı ise mevcut müşterileri elde tutmak ve yenilerini kazanmaktan ibarettir.

Bir şirketin başarılı olabilmesi için gerekli ilk faktör ne insanlar, ne planlar, ne ürünler, ne finansman, ne de misyondur. İlk faktör, daima müşterilere sahip olmaktır.

İşte bu yüzden pazarlamanın kökten bir önemi vardır ve bu köklü önem bütün sivil toplum kuruluşları için de geçerlidir.

Aşağıda her Satış Müdürünün üzerinde ısrarla durması gereken ve her bir iş planı ile pazarlama stratejisinde olması şart 17 madde sıralanıyor: Okumaya devam et →

Ürün ve Hizmet Tedarikçileri Müşterilerine, Önemli Sorunları Çözmelerinde Nasıl Yardımcı Olabilirler ?

Bir Cevap Yazın

B2B pazarında, müşterilerin satın alma konusundaki seçiciliği gün geçtikçe artıyor. Aldıkları çoğu ürün ve hizmetin işlerine dair stratejik önemi olmadığının farkında olan müşteriler, temel ihtiyaçlarını rekabetçi fiyatlarla sağlayan tedarikçiler aramaya başlar. Daha sonra, yarışmacıları eledikten sonra kalanlardan “daha fazlasını” talep ederler.”

Birçok tedarikçi, bu talebi yanlış yorumlar. Genellikle, sundukları ürünlerde bulunan ama rakip ürünlerde bulunmayan özellikleri vurgulamak gibi eski bir taktikle bu talebe yanıt verirler, işe yaramazsa, fiyatlardan ödün verirler. Ama görünen o ki, müşteriler bunların hiçbiriyle ilgilenmiyor.

Üç yıl süren bir araştırma projesinde fark ettik ki, satın alma sırasında yöneticiler daha fazlasını istiyor. Daha fazlasından kasıtları ise şirket faaliyetinde önemli değişiklik yaratacak, “tercih nedeni” olarak tanımladığımız bir unsur. Müşterinin bu tercih edilme unsuruna değer verdiği çok açık. Tedarikçiyi rakiplerinden öne taşıyarak, diğerleri arasından tercih edilmesi için iyi bir neden oluşturuyor. Okumaya devam et →

Müşteriler neden pasif olur? Nasıl aktif hale gelir?

Bir Cevap Yazın

Rutta satışların büyümemesinin sebeplerinden biri de pasif müşteri çalışmasının yapılmamasıdır. Pasif müşteri olarak ‘şu veya bu nedenle ilişki kurulamamış veya ilişkinin tamamen kopmuş olduğu müşteriler’ tanımını yapabiliriz. Bir müşterinin bizle çalıştığı halde satışlarının düşük olması da onu adeta pasif müşteri durumuna getirse de biz böyle bir tanım yapmayacağız. Neticede o bizim için aktif ancak potansiyeli yeterince değerlendirilemeyen bir müşteridir. Yani verimsiz bir noktadır.

-Henüz hiç çalışmaya başlamadığımız noktalar.

-Daha önce çalışırken şu veya bu nedenle çalışmayı kestiğimiz pasife aldığımız noktalar,

-Daha önce çalışırken şu veya bu nedenle bizle çalışmayı kesen noktaları

Pasif noktalar olarak tanımlamaktayız. Aktif + pasif müşteri toplamını da bizim hedef müşteri kitlemiz (pazarımız) olarak tanımlayabiliriz.

Pasif çalışması ise yukarıda tanımladığımız müşterilerle ilişki kurma çalışmasıdır. Amaç pasif müşteriyi aktif hale geçirmektir. Bu sistemin diğer bir deyişiyle noktaya odaklanmaktır. Başta satış hacmi ve çeşidi düşük olsa dahi onları “geliştirilecek”, fırsat vaat eden noktalar olarak tanımlamaktır.

Pek çok yönetici ve satış temsilcisi yeterli verim alamadığı veya alamayacağını zannettiği müşteriyi pas geçer. Benzin yakmaya değmez diye düşünür. Oysa oralarda nasıl fırsatlar çıkabileceğini o noktaya gitmeden ve çalışmadan bilemezsiniz. Rakiplerin de gitmemesi size örnek teşkil etmemelidir, aksine bunu bir fırsat olarak kabul etmelisiniz. Okumaya devam et →

(Marka) Firma – Distribütör Sorunları

Bir Cevap Yazın

Distribütör- Marka ilişkisindeki denge, ortaklığın uzun süreli ve sağlıklı devam etmesi ile oluşabilmektedir. Bu da her iki tarafın beklentilerinin tatminiyle mümkündür. Taraflardan birinin tatminsizliği her an problem yaratabilecektir. Yangının çıkması için bir kıvılcım yetebilecektir…

Burada her iki tarafın beklentilerini (temel beklentileri).

Marka Şirketin Beklentileri:

-Karşılıklı GÜVENE dayanan bir işbirliği,

-Tatmin edici karlılık,

-Aktif ve yaygın dağıtım ağının oluşturulması,

-Büyümeye uygun bölge ve büyüme teşvikleri,

-İhtiyacı karşılayacak sayıda araç temini,

-Uygun yerde ve büyüklükte depo,

-Ofis düzeni, düzenli müşteri satışı (yazıhane, bilgisayara, telefon, mail, faks.),

-İhtiyacı karşılayacak sayıda satış elemanı,

-İdari yöneticiler ve büro elemanları (gerekiyorsa),

-Yeterli teminat (Banka teminat mektubu-ipotek vs.),

-Ön görülebilir stok miktarının taşınması,

-Ödemelerin zamanında yapılması,

Distribütörün Beklentileri:

-Karşılıklı GÜVENE dayanan bir işbirliği,

-Tatmin edici karlılık, Okumaya devam et →

Müşteri ilişkilerinde inovasyon.

Bir Cevap Yazın

Müşteri ilişkilerinin yalnızca şirket verimliliğini düşünerek uygulandığı sistemler müşterilerin tepkisini çekmeye başladı. Müşterilerin, şirketlerin zannettiği şekilde bir müşteri ilişkisini istemediği de ortaya çıktı. Müşteri ilişkileri yeni bir inovasyon alanı.

Müşteri-satıcı ilişkisi, şirketler ve işler büyüyüp müşteri sayısı artınca zayıfladı ve konuya sistematik yaklaşım zorunlu hale geldi. 1980’lerde bilgi teknolojilerinin gelişmesiyle veri tabanı pazarlaması şeklinde gelişen müşteri ilişkileri, 1990’larda CRM yazılımlarının yaygınlaşmasıyla müşteri deneyim sürecinin bütün aşamalarını yönetmek gibi bir iddia noktasına geldi. Müşteri ilişkileri yönetimi sağlam bir iddia ile başlamasına rağmen bu yazılımlarla şirketlerin çoğu müşteri ilişkilerini iyi bir şekilde yönetemedi. Bunun temel nedenlerinden biri. Müşterilerin satın alma ve diğer eylemlerini etkili bir şekilde izlemenin zorluğuydu. Ayrıca, bu yazılımlar geliştikçe üzerlerine yeni özellikler eklendi ve kullanımları zorlaştı. Şirketlerin değişik bölümleri CRM yazılımlarını yalnız kendilerine faydalı bilgileri girerek kullanmaya başladı ve müşteriye bütünsel yaklaşım koptu. Harold Goldberg tarafından 2002 yılında yapılan bir çalışma, CRM yatırımlarının yarısından azının yeterli bir geri dönüş sağladığı sonucuna ulaştı. 2003 yılında Gartner tarafından yayınlanan bir rapor da CRM konusunda kullanılmayan 1 milyar dolarlık yazılım yatırımı olduğunu ortaya çıkardı.

 MÜŞTERİ GERÇEKTE NE İSTİYOR? Okumaya devam et →

Ayrılmalarda Para En Önemli Neden Değildir.

Bir Cevap Yazın

Deneyimli personelinizi rakip firmalaramı kaptırıyorsunuz?  Personeliniz firmanıza neden bağımlı değil?

İlk yapmanız gereken şey, sirkülasyon sorununun nedenine ilişkin saptamanızın doğru olup olmadığını kesinleştirmek. İnsanlar çalıştıkları şirketlerden çok farklı nedenlerle ayrılır ve daha yüksek ücretler ödeyen bir rakibe gitmiş olsalar bile bunun nedeni ücret farkı olmak zorunda değildir. İnsanların çalıştıkları şirketlerden ayrılmalarının temel nedenleri şunlardır: Okumaya devam et →

Doğru Müşteriyi Seçmek ve Başarılı Bir Stratejinin Adımları -1

Bir Cevap Yazın

SORUN

En önemli müşterinizin kim olduğu her zaman açık değildir. Aslında bazı şirketlerde, en önemli müşteriler ya çok az gelir getiriyor ya da hiç getirmiyor. Bu sebeple birçok şirket, sınırlarını küçültmeye çalışıyor ve bütün paydaşlarına müşteri gibi davranıyor.

SÜREÇ NASIL İŞLİYOR?

Şirketler öncelikli müşterilerini belirlemeyi erteledikten sonra, bir müddet daha hayatta kalabilirler. Ancak bu şekilde, öncelikli müşterisini belirlemiş, diğerlerinden önce bu öncelikli müşterilerini memnun etmek üzere tasarlanmış bir iş modeli oluşturmuş rakipleri tarafından er ya da geç bir kenara atılma tehlikesini göze almış olurlar.

ÇÖZÜM

Dört adımdan oluşan, müşteri odaklı bir strateji edinin:

1 Şirket kültürü ve adetleriyle en çok uyuşan, var olan yetkinliklerinize en çok uyan ve en iyi şekilde doğrudan ve dolaylı kâr potansiyeli sunan müşteri grubunu belirleyin.

2 Satın alma ve tercihleri takip ederek ve davranış üzerine çalışarak öncelikli müşterinin neye değer verdiğini keşfedin.

3 Öncelikli müşterinizin ihtiyaç ve tercihlerine en iyi cevap verecek iş modelini benimseyin.

4 Son olarak, bu ihtiyaçlarda meydana gelebilecek değişikliklere karşılık vermek ve değişiklikleri tanımlayabilecek iyi bir sisteminiz olduğundan emin olun.

İşiniz için en iyi öncelikli müşteriyi belirlemek, müşterinin nelere değer verdiğini ortaya çıkarak süreçler oluşturmak, kaynakları buna göre dağıtmak ve tercihlerinizin temelini oluşturacak varsayımları gözlemleyecek interaktif bir kontrol süreci geliştirmek. Okumaya devam et →

Doğru Müşteriyi Seçmek ve Başarılı Bir Stratejinin Adımları – Özet

Bir Cevap Yazın

SORUN

En önemli müşterinizin kim olduğu her zaman açık değildir. Aslında bazı şirketlerde, en önemli müşteriler ya çok az gelir getiriyor ya da hiç getirmiyor. Bu sebeple birçok şirket, sınırlarını küçültmeye çalışıyor ve bütün paydaşlarına müşteri gibi davranıyor.

SÜREÇ NASIL İŞLİYOR?

Şirketler öncelikli müşterilerini belirlemeyi erteledikten sonra, bir müddet daha hayatta kalabilirler. Ancak bu şekilde, öncelikli müşterisini belirlemiş, diğerlerinden önce bu öncelikli müşterilerini memnun etmek üzere tasarlanmış bir iş modeli oluşturmuş rakipleri tarafından er ya da geç bir kenara atılma tehlikesini göze almış olurlar.

ÇÖZÜM

Dört adımdan oluşan, müşteri odaklı bir strateji edinin:

1 Şirket kültürü ve adetleriyle en çok uyuşan, var olan yetkinliklerinize en çok uyan ve en iyi şekilde doğrudan ve dolaylı kâr potansiyeli sunan müşteri grubunu belirleyin.

2 Satın alma ve tercihleri takip ederek ve davranış üzerine çalışarak öncelikli müşterinin neye değer verdiğini keşfedin.

3 Öncelikli müşterinizin ihtiyaç ve tercihlerine en iyi cevap verecek iş modelini benimseyin.

4 Son olarak, bu ihtiyaçlarda meydana gelebilecek değişikliklere karşılık vermek ve değişiklikleri tanımlayabilecek iyi bir sisteminiz olduğundan emin olun.

www.aslantozcan.com

Kaynak: Harvard Business Review – Robert Simons

Bu 10 maddeyi eksiksiz yaparsanız, emin olun ki çok mutsuz bir ekibiniz olacak.

Bir Cevap Yazın

10 Adımda Mutsuz İşler Başkanı Nasıl Olunur.

Her üst düzey yöneticinin ana görevi şirketinde bir kültür yaratmak, korumak ve vizyonu çizmektir. Kültürün sürekliliği için de motivasyonun ve mutluluğun varlığı tartışılmaz. Şirketlerin yapısına göre mutluluğu sağlamanın yollan değişebilir, ama ben bu yazımda mutsuz bir ekip yaratmaya doğru koşuyorsanız, bundan emin olmanızı sağlayacağım. Ekibinizi mutsuz eden yönetici misiniz? Aşağıdaki tavırlardan kaçı sizde varsa mutsuz eden yönetici olmaya o kadar yakınsınız demektir.

Kimseyi dinlemeyin ya da “herkesi dinleyin” Okumaya devam et →

Teknoloji Müşteri Değeri Yaratılmasını Hızlandırır; İkisi Aynı Değildir.

Bir Cevap Yazın

İnteraktif Çağ, müşteriler ile şirketler arasındaki bu son derece interaktif işbirliğinin benimsenmesini ve kolaylaştırılmasını hızlandırmıştır. Ayrıca teknolojik gelişmeler bir işletmenin müşterisinden geribildirim alma, sonra ürünlerinin ya da hizmetlerinin bazı yönlerini her müşterinin bireysel ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde kişiselleştirme kabiliyetine de katkıda bulundu. İşletmelerin, bu kişiselleştirme ve kişisel müşteri etkileşimini sağlayabilmeleri için gayet ileri düzeyde entegre faaliyet göstermeleri gerekir. Müşteri odaklı iş ilişkileri kurmak için, bir işletme bambaşka enformasyon sistemlerini, veri tabanlarını, iş birimlerini, müşteri temas noktalarını (şirketin müşteriye ve müşterinin şirkete temas ettiği her yer) ve işin daha birçok yönünü entegre ederek, müşterilerle etkileşim kuran tüm çalışanlarına güncel müşteri enformasyonuna gerçek zamanlı erişim olanağını sağlamak zorundadır. Amaç, her müşteri etkileşimini optimum düzeye çıkarmak ve diyaloğun sorunsuz olmasını her sohbetin bir öncekinin bittiği yerden devam etmesini sağlamaktır.

“Teknoloji, ürünlerin ve hizmetlerin kitlesel olarak kişiselleştirilmesini mümkün kılarak, işletmelere farklı müşterilere maliyet etkin şekilde, farklı muamele etme olanağı tanımıştır.” Okumaya devam et →

Hassasiyetinizi yönetebiliyor musunuz?

Bir Cevap Yazın

Hiç aşırı hassas davranmakla eleştirildiğin oldu mu?

Haklı veya haksız, kadınların bu damgayı yeme oranı erkeklere yasla çok daha yüksek;  kadınlar belki de ağlamaya daha eğilimli oldukları için. (Yüksek seviyedeki testosteron hormonunun gözyaşı üretimini engellediği biliniyor.) Yine de hassasiyet dediğimiz şey, sık sık gözyaşı dökmekten çok daha fazlasını ifade ediyor. Üstelik derin biyolojik ve sosyal kökleri var.

Anne ve babana nasıl bir çocuk olduğunu sormakla işe başlayabilirsin: Utangaç veya girişken, sakin ya da sulugöz… Alacağın cevap, “büyümüş sen”in yoğun duygularla baş etmekte neden bu kadar zorlandığı ya da tam tersine her şeyi oluruna bıraktığı konusunda aydınlatıcı olabilir.

Stanford Üniversitesi’nde anksiyete ve duygu düzenlemesi üzerine çalışmalar yapan Psikolog Anett Gyurak, “Her insan kendine has bir mizaçla, genlerine dayanan belli bir kişilikle doğar” diyor. Ve hassasiyetle güçlü bir şekilde bağlantılı olan bir gen bulunuyor. Okumaya devam et →

Pazar Payı Stratejisi ve Müşteri Payı Stratejisi nedir?

Bir Cevap Yazın

Pazar payını artırma çabaları müşteri payı elde etme çabalarından farklı olmakla birlikte, iki strateji karşıt değildir. Bir şirket yeni müşteriler kazanmaya ve zaten sahip olduğu müşterileri koruyup değerlerini artırmaya aynı anda odaklanabilir. Müşteri stratejisi işletmelerinin, bir müşteriyle etkileşim kurması ve o müşterinin bu etkileşimle ilgili geribildirimlerini kişiye özel bir ürün ya da hizmet sunmak için kullanması gerekir. Pazar yönelimli çabalar, bunların üstünde bir de müşteriye özel felsefe yürütüldüğünde, müşteri ihtiyaçlarını karşılamakta stratejik olarak etkin, hatta daha verimli olabilir. Müşteri yönelimli süreç zamana bağlı ve evrimseldir çünkü ürün ya da hizmet sürekli olarak geliştirilir ve müşteri gittikçe diğer müşterilerden farklılaşır. Toplu pazar işletmesi “ürünleri farklılaştırarak” rekabet ederken, müşteri yönelimli işletme “müşterileri farklılaştırarak” rekabet eder. Geleneksel toplu pazar işletmesi fiili (yeni ürünler lanse ederek ya da yerleşik ürün gruplarını değiştirerek veya genişleterek) ya da algılanmış bir ürün farklılaştırması (reklam ve halkla ilişkilerle) oluşturmaya çalışır. Müşteri yönelimli işletme ise, her seferinde tek bir müşteriye hizmet sunar ve her müşteriyi diğerlerinden farklılaştırmaya dayanır. Okumaya devam et →

Çalışan Motivasyonunu Öldüren Yöneticilerin Yedi Nörotik Davranışı

Bir Cevap Yazın

Araştırmalara göre yöneticisinden memnun olanların sayısı memnun olmayanların sayısından açık ara yüksek. Kariyerinize kötü yöneticilerle yol alarak başladıysanız ve başarılı yöneticilerle hiç çalışmadıysanız, öğrenme şansınız genelde “ne yapılmaması” yönünde olur.

Bir de durumun diğer yüzü var. Kariyeriniz boyunca hep başarılı liderlerle çalışıp günün birinde motivasyonunuzu her gün yerle bir eden bir yöneticiye denk gelirseniz, dengeniz kuşkusuz şaşacaktır.

İşte size çalışan motivasyonunu öldüren yöneticilerin 7 nörotik davranışı: Okumaya devam et →

Yönetimdeki Yetki ve Görev Devrinin Önemi

Bir Cevap Yazın

İlginç bir zamanda yaşıyoruz. Sürekli yeni değişimler ve eğilimler içindeyiz. Bazı belirgin eğilimleri dikkate almak, günümüz yönetim kademelerinde bulunan ve yarın bu eğilimlerle başa çıkmak durumunda kalacak olanlara yararlı bir çerçeve sağlar. Yetki ve görev devrinin öneminin artmasında Rekabet ve Üretkenlik, Ekonomik değişiklikler, Demografik değişiklikler ve değişim hızı sayılabilir.
Görev devri nedir? Görev devri, operasyonel ya da yönetsel karakterde bir yada birkaç anlamlı görev yada sorumluluğun bir yada birkaç asta verilmesidir.
Görev devri ne değildir? Yetki ve görev devri, bütün sorumlulukların önceden belirlenmiş olduğu, bütünsel olarak planlanmış görevlerin devri değildir.
Görev devrinin farkı nedir? Etkili karar alma başarılı yönetimin özüdür. Yetki ve görev devredip etmeme, ne zaman devretme, neyi devretme ve kime devretme gibi sorular, yöneticilerin aldığı en kritik kararlar arasında yer alır.

GÖREV DEVRİ VE YÖNETİME İLİŞKİN YANLIŞ AÇIKLAMALAR Okumaya devam et →